公司年度调薪方案【领导已阅】8

1、公司调薪方案（草案） 12013 年公司员工薪酬调整方案 2C 公司 2007 年度调薪方案 3b 公司年度调薪方案 8日常调薪方案 11公司调薪方案（草案）调薪目的推动全员工作的积极性、 责任感，激励员工不断提高工作业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能推动企业更好、更快发展。调薪的原则坚持公平、公正的原则。坚持岗位贡献、责任到位的原则。以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性、工作积极性为前提。调薪的资格公司员工必须工作年满一年以上，并缴纳了工作保证金。员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态度端正。调薪监督小组组 长：成 员：五、调薪的标准1、入职年满一年不足两年的

2、，调薪幅度为基本工资x20%。2、入职年满两年不足三年的，调薪幅度为基本工资X30%。3、入职年满三年不足五年的，调薪幅度为基本工资X40%。4、入职年满五年以上的，调薪幅度为基本工资X50%。本项需要说明的是， 调薪后如在日常工作中， 工作出现懈怠， 失误以及给公司带来不利因素和后果的，调薪小组可根据情况下调工资比例直至取消。六、调薪的条件1、能够胜任自己所从事的的岗位工作。2、能够自主、独立完成工作任务，妥善处理工作中存在的疑难问题。3、遵守公司劳动纪律和规章制度。4、能够服从管理，及时完成上级领导交办的临时工作任务。七、以下情况，不予调薪1、一个月内请（事、病）假超出三天的。迟到、旷工累

3、计三次的。2、不能完成当月车辆账款收缴和车辆审验、检测工作。3、不能独立完成工作任务并妥善处理疑难问题的。4、各人所负责的台账没有认真填写并完善或者填写不准确，不规范的。5、未及时对驾驶、押运人员开展安全教育并做好记录、建全台账的。6、工作中不负责任，不思进取，不听从分配的。137、工作中作出有损公司声誉、形象，损害车主利益行为的。8、工作中接受车主、司机吃请、馈赠的。八、本方案自 2014 年 3 月始开始执行。执行中如遇新的问题，可集体研究后另行规定。2014 年元月 8 日2013 年公司员工薪酬调整方案一、调薪的目的1、规范公司员工的调薪制度，推动员工工作的积极性，责任感，以便公司长期

4、稳定发展；2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能推动企业的发展。二、调薪的原则1、调薪必须坚持公平，公正的原则；2、调薪必须坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈；3、调薪必须以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。三、调薪的渠道1、各级主管对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和指导，对符合调薪资格的员工，应及时给予调薪申请；2、员工自身认为符合调薪资格的也可到公司综合部提出调薪申请。四、调薪的资格员工必须具备以下条件才具有调薪的资格：1、公司员工调薪必须在公司工作一年以上；2、员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，

5、工作态度端正，无不良记录，符合或超过现岗位任职要求者；3、公司员工调薪，必须在最近一年内的考核中成绩为较好以上者。五、调薪标准1 、年度调薪（基本工资）涨幅5% 的情况该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩80 分以上；2 、年度调薪（基本工资）涨幅8% 的情况该员工在公司工作满一年以上，年度平均考核成绩85 分以上；3 、年度调薪（基本工资）涨幅10%的情况该员工在公司工作满两年以上，年度平均成绩在90 分以上；附 2013 年调薪人员名单部门姓名职位入职日期服务年 限年度平均考核 得分调薪标准目前工资调事 资额综合部>291.5710%>283.315%财务部>29

6、3.7110%>295.3410%>296.5210%>191.768%>195.428%营销管 理部>296.9310%>191.998%>294.3310%>195.498%>287.018%>15%金融服 务部>292.3510%>292.9110%服务部>296.3510%刘玉 刚热线调度员2011.02>196.408%龙少文文档回访员2011.03>192.688%何娟网络结算员2011.09>196.098%黎醒备件计划员2011.09>195.558%C公司2007年度调薪方案

7、i.公司目前核心人力薪酬所占比率与市场对比分析（金字塔分析图）公司比率占总人数的1.7%占总人数的 22.6%占总人数75.7%核心人员（经理层）- 占总薪的7.3% 辅助人员（IDL） - 占总人薪的37. 2% 季作人员（DL）占总人薪的55.5%市场比率(合理性比率)(从图中比较可知，本公司不但人员配比不合理，薪资也不合理)2 .调薪原则及方法从公司与市场薪酬对比表和金字塔分析图可以看出，公司需要进行工资调整的职务及人数不多，除经理层与外界距较大之处，其他职务有高有低，因此，人力资源部建议从“成本、效益”的观点出发，以达到调薪的真正目的及其效果。方法如下：(1)经理职位依岗调薪。这一部分

8、为硬性指标，必须与市场薪酬接轨，今年暂不跟人力 成本、公司营利目标及绩效并提，待与市场吻合后，2002年度再与前述事项挂勾。这种方法是依企业整体发展来分析的，我们要相信“经理” 这个职位的重要性， 决不能因为某个经理的表现“一般”而否认了这个“岗位”，这个岗位有了一定的薪酬，就需要有这个薪酬能力的人来坐。也就是说，我们的薪酬是推崇人跟职位(薪资)挂勾，而非薪资跟人挂勾，待 2002年的MBO考核法实施后，人与岗位的搭配合不合理，会显而易见的，这种方法也属我们常说的“胡萝卜加大棒”的管理法。(2)科级以下岗位依绩效调薪。这一部分为软性指标，公司可灵活运用。可通过多方 面因素来确定调薪与否。一看绩

9、效，本年度的年终考核分A、B、C、D、E五个等，其中A等人员只占10%,也即将要考虑调薪者，只有这 10%的人员有机会。二看10%人员中的目前薪酬与市场是否有差距，若有，可调整到适当薪准。若已达到市 场水平或以上，则不作调薪而改用其他激励方式。三看本年度的人力成本是否超出预算，假设公司今年预计总年薪额为1000万元，但实际发生的人力成本是1010万元，公司也可对这 10%的人员改用其他激励方法，而不做调薪。 四看本年度的营利目标， 假设公司今年度白营利目标是1亿元，而实行营利额为1亿元或以上，公司可对这10%的人员依b点标准调薪。相反，则可采用c点作法改用其他激励方式。总之，软性调薪必须结合公

10、司实际经营状况来推行，否则会给公司日后的人力成本增加 负荷，至于经理级的硬性调薪，也不是每年这样运作。因为，硬性指标调薪是从市场角度出发，不分绩效、职务。而软性调薪属于正常调薪，与绩效等因素密切相关。3 .调薪预算(1)从表2可知，经理级硬性调薪年累计为94800元，平均调幅为13%,至于员工部分，年调薪累计约为72000元。两数相加，总年度预计调薪额为166800元，大约比本年度总薪增长 1.5%左右。(2)本调薪方案虽然调幅低，但能收到明显的效果。一是对人才的器重，使中坚力量得到健康发展；二是体现调薪的合理性，跟绩效挂钩，提升了全员的竞争意识。4 .本方案妥否，请批示!附表1公司与市场薪酬

11、对比表职务公司薪酬(AVG) /A市场薪酬公司与市场比率A/B (%)最低值(MIN ) /B中间值(MID )/C最高值(MAX )/D总经理特别助理650072001000012000150002000090%总经办主任530072001000012000150002000074%财务部经理550072001000012000150002000076%市场部经理700072001000012000150002000097%销售部经理700072001000012000150002000097%研发部经理530072001000012000150002000074%品质部经理55007200

12、1000012000150002000076%海外部经理8000720010000120001500020000114%企划部经理550072001000012000150002000076%制造部经理550072001000012000150002000076%H.R经理500072001000012000150002000069%工程部经理500050001000015000100%制造部助理经理38003300以卜职务薪资参考资料，一部115%OEM助理经理33003300分来自同行同业，另一部分来 自顾问公司。100%销售部助理经理55004000138%ITS科长3800390097

13、%财务部科长28002500112%市场部科长33003200103%销售部科长33003200103%研发部科长38002800136%品质部科长28002500112%人资薪酬科长28002500112%制造一科科长33002500132%人力开发科长2300280082%制造二科科长28002500112%销售部助理科长2000210095%董事会秘书25002500100%总经理秘书28002500112%销售部秘书20001800111%市场部秘研发部秘书丁16001300123%品质部秘书16001300123%海外部翻译33002500132%OEM部秘

14、书950130073%制造部秘书16001300123%财务部会计22002100105%技术工程师38003450110%非技术工程师28002500112%技术贝28002100133%一般科作业员950800119%后勤人员850650130%附表2经理级调薪预算表序号职 务目前月薪调整后月薪调整金额调幅备注1总经理特别助理6500650000管理职能价位一视同 仁。2总经办主任53006500120023%3财务部经理55006500100018%4企划部经理55006500100018%5H.R经理55006500100018%6品质部经理550065001

15、00018%7制造部经理55006500100018%8工程部经理5000500000已达到市场价位9研发部经理53006500120023%因研发有项目奖金，故 这种薪酬合理10销售部经理700075005007%因销售有提成，这种薪酬合理11海外部经理8000800000同上TOTAL6410072500790013%说明：a.平均调幅为13%,每月工资增长总额 7900元，7900元*12个月=94800元/年。b.跟同地区、同行业相比，虽然还有一定差距，但从市场总体方面分析，竞争力相对 提升了。序 号部门姓名职务目前薪资调整 后薪资调薪 金额调幅备注123456789101112131

16、41516171819TOTAL附表3绩优员工调薪预算表说明：a.以考绩内10%的优秀员工计算，预计调薪人数xx人，其中因有部分员工薪酬已高出市场价位，故实际需加薪人数只有 xx人左右。b.从市场同等薪资价位来看，差幅不是很大，平均值以xx元/人计算，预计每月增薪xx 人 *xx元=* 元，年计 xx*12 个月 =xx 元。c.此数据加上经理固定调薪部分，总年薪资涨幅约为xx+xx=xxxx元。b公司年度调薪方案一、公司基本情况。ABC置业公司为内地一家中型房地产开发企业，自成立八年以来， 但由于开发的楼盘定位较为高档，营销推广工作做得较为出色，已发展成为当地的知名 品牌地产企业。企业现有员

17、工100余人，2006年销售收入达到10个亿。但由于房地产 行业的特殊性，该公司仍然沿用着成立初期的管理模式，管理团队中职业经理人较少， 大部分为企业创业期的元老。员工队伍中也是老员工居多，但是由于公司绩效考核制度 尚未实质性运作，员工和管理者的危机意识和绩效意识缺乏。由于缺乏专业的人力资源 管理的支持，该公司一直没有做过人力资源薪酬预算，并且员工调薪也误入争功行赏的怪圈。 薪资结构由岗位工资、工龄工资、住房津贴、通讯津贴、交通津贴、职称提升奖励、其他津贴等组成。虽然岗位工资分解成了基本工资及绩效工资，但实际上，若没有犯太大或原则错误， 所有员工仍然能够得 A 等的绩效评价， 即能够拿到全额的

18、岗位工资。即薪资基本上没有和绩效产生联动。二、 2007 年，该公司参与了由某知名薪酬调查公司的调研，调研结果显示：（1） 、与市场比，薪资结构不合理1、总体薪酬结构不合理。该公司基本现金收入占比偏高，福利总额偏低。市场年度基本现金收入占比约在57%-60%，而该公司年度基本现金收入占比达到71%-77%。2、从职位层级上看， 该公司年度变动收入与职位层级关系不大，而市场上薪酬结构变动收入与职位层级成正比，层级越高，变动收入占比越高。该公司岗位薪酬与市场相比，不符合绩效责任大，薪酬弹性大的规律。（2） 、内部不同级别岗位比，符合岗位薪资变动幅度基本规律，即低级别处于市场分位相对降低，高级别岗位

19、处于市场分位越高的规律。但仍存在以下问题：1、 固定现金收入分位由岗位级别 3 等的 10， 到岗位级别 5 等的 25， 到岗位级别 6等的 50， 到岗位级别 9 等的 75， 到岗位级别 12 等的90分位，直到 9 等以上遥遥领先于市场的固定工资水平。公司固定工资水平随岗位分布不太合理。2、 年度现金收入总额6 级以下岗位年度现金收入总额处于市场较低水平， 7-9 级岗位处于市场一般水平， 10-15 处于市场较高水平，而16、 17 级在市场上处于领先地位。与年度固定现金收入的对比情况来看，可知相对级别较高的岗位，市场上惯行做法是具有较大额度的变动现金收入，即与绩效挂钩的浮动工资。3

20、、年度总薪酬。所有岗位与市场对比情况来看， 8 级以下处于市场较低位置， 9-13 处于市场一般位置， 14 级以上处于市场较高位置， 而没有出现遥遥领先于市场的情况。 可见，相比市场而言，该公司的福利水平相对比较落后。主要原因可能是该公司在法定福利标准较低，年度实物福利较少。（三）公司岗位薪酬定位分析从参与对比的岗位来看，某些岗位与模拟后的薪酬线存在较大的偏差。这些偏差的存在，部分岗位是合理的，因为由于岗位及岗位任职人的特殊性，会使得薪酬有不同的变化。另外，高级别（主要是总监及副总经理级别）工资水平大大高于模拟后的薪酬水平，从岗位价值理论来看，对高级别人员采用高薪酬激励。但仍然存在内部薪资不

21、合理的情况。 主要表现在部分新进员工由于市场人才供给结构的变化， 造成薪资可能比同岗位内部老员工薪资水平高；由于没有完全建立起一种以绩效为平台的 “论功行赏 ”的薪资晋升机制（以往以 “争功行赏 ”为主） ，使得一些安心岗位工作但对个人利益不太关注的 “安分 ”员工薪资较低。三、 公司业务情况2007 年， 公司的项目主要处在建设期， 而 2008 年将是公司施工建设和销售任务都非常繁重的一年。加上国家宏观调整政策的深入、市场压力的增大，都将是公司本年度业务目标的完成的挑战。 在这种市场充满不确定性的前提下， 更加需要企业探索和建立员工薪酬与公司业绩联动的薪酬机制， 让所有员工都能够关心企业的

22、经营状况，聚焦于企业的业务目标。四、应对措施 以新的薪酬体系和设计思路作为参照， 2008 年度调薪以新薪酬对应表为基础进行套入， 2008 年上半年确定薪酬体系， 按照新调整工资及新进人员套入新表， 所有人员薪酬都按照新体系管理的原则，在2009 年年度调薪前完成过渡，正式运行新的薪酬体系。具体措施如下：1、 改进公司薪酬管理制度， 从薪酬结构、 薪资定级、薪资变动、考核联动、级差设计、福利设计、 双通道体系等方面着手，采取静态的薪资表与动态的薪资变动相结合的薪资管理制度。 设计出按职位计薪与按个人计薪及按业绩提薪的宽带薪酬体系,并针对房地产开发周期长、 核心人才留用激励难度大、 中高层管理

23、岗位管理业绩需要长期检验等特点，设计出递延工资支付机制。新的薪酬体系将建立在岗位体系、工作分析、岗位说明书和岗位绩效标准、岗位价值评价的基础上，预计 2008年9月份前完成，视市场预期情况，择时将全体员工薪资套入新体系2、借助绩效管理平台，通过薪酬管理制度，改变现有的薪酬结构，以考核作为基础，将变动薪酬作实。评价房地产企业项目成功与否主要以进度、成本、效果（质量）三方面的指标。 以计划、 进度跟进作为基础， 将成本考核作为重要丰满， 以三级计划 （项目、部门、岗位）跟进做为基础，将月度绩效工资与部门的月度工作计划和任务的完成情况联动；以公司的年度目标及项目开发指标做为基础，综合部门和岗位的贡献

24、度，建立年度绩效工资的发放机制。计划、进度考核包括了对完成效果和质量的评价，采取月度考核的形式， 与员工绩效收入挂钩， 成本考核以半年度作为基础， 与半年度绩效收入挂钩。根据岗位工作的对企业影响程度及价值实现时间不同， 根据岗位不同采取不同薪酬结构（变动 /绩效薪酬占比） 。三 岗位等级 一等 二、三等 四、五等 六等 七、八等 计薪方式 月薪制 月薪制 年薪制 年薪制 年薪制 基本工资占比 A% 80% 70% 60% 50% 50 月度绩效工资占比 B% 20% 30% 25% 30% 年度绩效工资C% 0% 0% 15% 20% 50 合计 100% 100% 100%100% 100%

25、 岗位举例 文员、司机、助理师等普通岗位师、一级师、行政部门主管高级师、部门经理资深设计师、 总监 总裁级别、董事级别3、改进公司福利制度。通过岗位等级的不同，改进公司的福利制度。尤其是实物福利已经远远落后于市场水平，需要进行改进。结合市场企业其他的做法，以职位级别体系为基础，建立起差异性和弹性的福利体系，一方面激励中高层管理人员，另外可以帮助中高层管理人员合理避税。该项工作配合薪酬体系，在2008 年 7 月之前完成。六、 2008 年年度调薪。 根据市场情况及公司工资支出情况， 制定 2008 年员工调薪总体办法。该调薪办法以原有薪酬体系为基础，但由于原有薪酬对应表级差设计不合理，故调薪额

26、度不受原有薪酬对应表限制，而尽量向新的薪酬对应表（见附件）靠套。新的薪酬对应表以公司所有员工（除特别高的工资特区外）的薪资总幅度，按照薪酬体系级差设计的相关理论， 以 10左右的级差设计出25-30 个不同的薪资级别。 对于不同的岗位调整参照市场因素及岗位员工个人2007 年度业绩作为基础，核心、稀缺骨干岗位按照90%分位、核心、骨干、紧缺岗位按照75分位、一般岗位按照50分位作为定薪参考值。具体由人力资源部把控。业务部门按照总薪资增长不超过10的幅度、 其他部门按照薪资增长幅度不超过8的幅度进行调薪。 部门内部按照普调和个别晋升两种方式进行， 但调整后的额度不能超过给定的调薪幅度。根据物价指

27、数，普调额度建议为 5% 。普调并完全等同于所有员工都有增资机会，各部门可以根据员工以往业绩，确定普调的范围，普调范围原则上应覆盖本部门 70的员工。 除普调外， 要求各部门必须将个性化调薪增长幅度拉开差距， 在考虑到岗位员工的工作业绩后，增长幅度向岗位价值高、贡献大，薪资水平在市场上处于较低位的岗位进行倾斜，辅助性岗位、一般性岗位应严格控制调薪幅度。增资策略（最近四个月内发生过增资者，除业绩特别优秀者，原则上此次不增资。 ） ： 员工调薪：人力资源部提出薪资增长建议及增资初步预算，报主管副总核准，经董事长同意并授意后，开展调薪工作。人力资源部与各部门单独沟通，各部门负责人充分理解公司薪资调整

28、思路后， 在不告知员工的前提下， 不超过部门增资总幅度的基础上，提出员工调薪建议，经人力资源部核准后，报董事长审批后执行。 部门副经理及以上级别人员调薪： 由于部门副经理级别人员月基本工资水平普遍偏高，故除个别岗位外， 调资幅度不超过10。 根据目前的具体情况， 建议所有部门副经理以上人员都增资10% ，新增资部分作为浮动工资（项目进度奖金） ，与公司的整体项目进度及个人的每月绩效考核挂钩。采取项目进度否决制，若当月项目保底进度没有完成，则全体管理人员拿不到该新增的浮动工资， 若当预期的项目保底进度完成，则可以享受该新增部分工资，但必须与所负责部门的项目计划和任务完成情况挂钩。总裁办、人力资源部、财务部部门负责人则按照业务部门绩效成绩的平均分来计算该项浮动工资 （项目进度奖金