对中小企业薪酬管理有关问题的探讨

1、对中小企业薪酬管理有关问题的探讨摘要：完善的薪酬管理制度是人力资源管理的核心，对的发展影响巨大。建 立与现代制度相配套的，适合自身发展的薪酬管理制度与分配方案， 成为每个中 小当前的重要课题。本文分析了中小在薪酬管理中存在的主要问题， 并提出了相 应的对策，有一定参考价值。关键词：中小薪酬薪酬管理引言薪酬管理作为人力资源管理部门的重要职能，应服务于人力资源管理的 总体发展战略，根据不同时段的生产经营目标， 设计制定出科学的薪酬制度，通 过薪酬制度的贯彻和落实，来调整内部劳动关系，稳定员工队伍，激发员工的工 作主动性，积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于员工队伍建设，经营管理和 保持竞争优势等影

2、响极大。一、中小加强薪酬管理的重要性60%勺部分体现为薪酬 对于贫工的态度和行为有着重 又是推动战略目标实现的强 经营管理和保持竞争优势等影薪酬是一般劳动者主要的经济收入来源，对于劳动者及其家庭的生活水 平影响很大。一个国家劳动者的总体薪酬水平也是反映该国总体社会和经济发展 的一个重要指标。一般情况下，各国的国民生产总值大约 的形式。薪酬是雇员地位和成功的重要标志之一， 要的影响。薪酬管理既是维持正常运转的常规工作， 有力工具。薪酬的决策和管理对于员工队伍建设、 响极大。中小是国民经济的重要组成部分，是国民经济健康、稳定发展的重要力 量；中小是市场体系中不可缺少的组成部分，提供了大量的就业机会

3、，缓解了社 会压力，为社会的稳定发展提供了重要保障。 但中小在发展过程也面临着不少的 问题，如招不到人、留不住人。其中一个重要原因是中小缺乏薪酬管理理念，不 重视薪酬管理。我国很多中小没有形成合理、规范的薪酬体系 ；没有科学的工作 分析、薪酬设计；也没有固定、完善的薪酬框架，随意性很大。薪酬管理作为人力资源管理部门的重要职能和工作过程，通过服务于人 力资源管理的总体发展战略，根据不同时段的生产经营目标。设计制定一套适用 的薪酬制度，采用有效的措施，协调薪酬不同要素之间的关系， 通过薪酬制度的 贯彻和落实，对调整内部劳动关系，维系和稳定员工队伍，不断地提高员工的专 业素质，激发员工的工作主动性、

4、积极性和创造性等发挥着重要的作用。二、中小薪酬管理中存在的主要问题薪酬管理的根本目的是帮助实现其经营和管理目标。但是一些在进行薪 酬设计的过程中，薪酬管理理念相当滞后，薪酬设计缺乏战略思考.知识就薪酬论薪酬，没有考虑从如何发挥薪酬的功能和作用，或只对于生产相关方面具有投 资热情，对提高员工薪酬水平却很不情愿， 认识不到员工个人目标与组织目标的 统一关系。目前很多中小仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度，欠缺现代薪酬管 理方法与技术，薪酬制度很不规范，薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或 由领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法， 员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入

5、状况。另外薪酬结构中不同层次和不同 岗位员工的工资水平等级较少，工资体系中与员工绩效或效益挂钩的项目较少， 员工之间的工资差距较小，员工的工资起伏小等现象，薪酬自然就没有起到激励 作用。随着的逐步壮大和外界竞争的加剧， 管理者们面对瞬息万变复杂市场，如 果采用创业初期方式方法来划分员工绩效等级，随意发放员工薪酬显然已不合时 宜，急需专业人才为其提供系统的现代薪酬设计方案。薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则，薪酬制度要有效 发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。 有些中小工资的分配主要向工龄，学 历，职称，行政级别等。而没有以工作内容，技能要求，对组织的贡献以及外部 市场等位综合依据

6、的工作评价。这种制度看上去似乎很公平，但因为没有充分考 虑员工工作岗位的差异性及对实现目标贡献大小的区别，影。赓|薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的关联度太低， 实际上是对工作价值的否定，其结果只 能是平均主义的“大锅饭”。有些中小虽然制定了绩效考核制度， 但在执行过程 中掺入很多主观因素进去，导致员工极不满意。一个所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到在劳动力市场上获取劳动 力的能力强弱。薪酬调查时了解市场工资水平的手段，即调查本地区，本行业， 尤其是竞争对手的薪酬状况，对调查的结果进行统计和分析后，为制定和调整薪 酬福利政策提供有效依据。它是解决薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。 很多中

7、小只是粗略地考察市场总体薪酬水平，薪酬设计并未考虑市场的竞争性。 经营者对员工的薪酬水平依据个人的主管判断， 经常随意变动，在某种程度上挫 伤了员工的工作积极性。很多中小型在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬，不够重视员工的内 在薪酬，有的甚至完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的，被看成是对员工付 出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励， 包括工作保障，身份标志， 挑战性工作，晋升，成绩的认可，培训机会等。三、中小薪酬问题产生的原因分析1.特殊历史条件决定其有更多的家族式管理。目前，我国中小主要由民营构成。一般是有血缘关系相连的家族作为大 股东控制经营，单个业主集所有权与经营权一身， 形

8、成了家族制的治理结构，不 重视制度建设，缺乏对决策层的有效约束机制，内外的大小事务都由主一人当家 作主，这在创业初期能够发挥较好的作用。当走上了发展之路，规模逐渐扩大时， 家长式的管理模式便会诱发一系列的问题。 因此无论从技术上还是从管理上，都 必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是， 家族的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。2. 薪酬管理理念滞后。不少中小对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有 不甘。将薪酬视为的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代 薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环， 而

9、这也是兴旺发达的重要标志。3. 现代薪酬管理方法与技术导入不足。在企业创业阶段，那时初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为家的业主 可以事必躬亲、游刃有余地监控运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效 等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨 的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。四、提高中小薪酬管理水平的对策1. 使薪酬成为公司战略

10、实现的杠杆的战略会随着它服务市场的变化发生相应的调整。在制定战略时，要考 虑到自己的性质、发展方向、的优势、劣势、机会和威胁是什么，决定实现目标 的关键因素是什么。这反映在人力资源管理上就是需要什么样的人才能实现的战 略目标，员工的态度和行为怎样有助于等。此时的薪酬战略应考虑：需要如何做才能吸引和保留所需要的员工队伍，通过什么样的薪酬组合建立员工的责任感， 传达战略。也就是说薪酬体系是实现发展战略的重要杠杆，应思考怎样以薪酬战 略去支撑发展战略。2.引入工作评价环节首先，通过工作分析完善工作描述。中小一般缺乏专业化的人力资源管 理人员，因此工作分析可以通过两种方式来完成 ：一是向外部咨询公司求

11、助，目 前我国已有不少咨询公司，这些公司已积累了大量的经验，可以帮助快速完成工 作分析，但是这种方式成本较高；二是可以购买职位说明书范例，从中提炼出有 用的信息，再结合本的实际情况，完成工作分析。中本人制的职位说明书应明确职责和关键工作任务， 但不需要非常完美。 在描述任职者所应具备的任职资格时， 要基于的实际情况，如果某一职位能招到 的人员也就是大专毕业生，就不要设定为本科。同时要尽可能理清、规范工作流 程。在此基础上对各项工作所要求的知识和技能、 工作的复杂程度等付薪要素进 行测评，准确衡量各项工作的价值来确定付薪标准， 以保证员工薪酬水平的内部 公平性。3以市场调查为薪酬设计的主要环节薪

12、酬调查是通过搜集信息来判断其他所支付的薪酬状况这样一个系统过 程，这种信息能够向实施调查的提供市场上的各种相关向员工支付的薪酬水平和 薪酬结构等方面的信息。这样，实施调查的就可以根据调查结果来确定自己当前 的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，从而根据自己的战略调 整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。薪酬信息的获取渠道有两种：一是无偿信息的获取，如政府提供的平均工 资和劳动力市场的职位价格，或社会团体提供的劳动力市场职位价格；二是有偿信息的获取，如通过咨询公司。或自己做调查与其他互换薪酬信息、委托中介 组织进行薪酬调查、通过访谈、互联和邮寄问卷等 ）。中小通过市场调查来确定具有竞争力的薪

13、酬政策，但并不意味着一定要 提供最高的薪酬来吸引人才。由于重要程度不同的职位，给带来的效益是不一样 的，应合理分配有限的人工成本，充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人 员、管理人员，可以将薪酬水平定位于市场水平之上；对于一般工作岗位的人员， 由于人数多，替代成本低，则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低， 以保证有 能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。4. 将内在薪酬作为薪酬创新的重要方面根据马斯洛的需求层次论，纯粹的货币激励作用可能存在一种边际效用 递减的趋势，因此需要采用货币激励和非货币激励相结合的激励方法，通过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。 赫兹伯格的双因素

14、理论也指出激 励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。 只有足够的激励因素才能让员工 满意，从而激励绩效的产生，激励因素主要是一些内在报酬，包括成就、认可、 晋升、工作责任等等。5. 使薪酬与绩效有更紧密的绩效评估具有影响组织的生产效率和竞争力，为人事决策提供指标，有 助于员工管理等重要意义。它既是保障并促进内部管理机制有序运转，实现各项 经营管理目标的手段，又是促进员工个人发展的重要措施。 绩效评估是一项既有 利于发展，又有利于员工个人职业发展的双赢工作。 对而言，通过绩效评估既可 实现对员工工作的指导和监督，又可通过双向沟通找出管理工作中存在的薄弱环 节和管理缺陷，从而有效地确定管理改进的方向和措施，进一步规范管理行为。 对员工而言，通过绩效评估可以提升员工工作能力，推动员工职业生涯重新规划， 促进员工个人事业的全面发展。只有与员工对绩效评估目的的双赢性有了深刻认 识，才能有效地避免评估工作中的偏误，增强评估结果的客观性。6. 适度提高薪酬管理的透明度使用透明薪酬制度，实际上是向员工传达这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之处， 欢迎所有员工监