薪资管理的创新思维资料

1、薪资管理的创新思维企业在面临全球化、科技化，以及迅速反应顾客需要的情况下, 欲获得竞争优势，一定要有新的思考或作法。近年来企业推动的全 面品质管理、学习型组织、知识管理、能力管理、平衡计分卡等, 均是因应环境变动需要的改革运动。任何的改革运动，组织内各部门均应密切配合，其中薪资管理是 大家关注的焦点。通常一个有绩效的公司，会依循企业经营的绩效 链来运作；区别员工的绩效7给予员工奖励7提高工作动机7增加 个人、部门、或组织的绩效。因此，薪资管理如何有创新的思维, 以因应知识产业时代企业经营的需要，是当前重要的课题，有必要 进一步的探究。有关薪资的定义，看法不一，薪资通常包括本薪、津贴、奖金、 和

2、福利。前两项称为基本薪资，用以决定员工在公司中的地位，属 于固定成本；奖金的发给与员工或组织部门的绩效表现有关，属于 变动成本；关于福利，则是公司中的成员，均有权利享用。薪资管 理的新思维，可从五个方面来探讨:一、薪资的组合薪资的组合可分为基本薪资、奖金、福利三个部分。先就基本薪资和资金的关系而言，通常企业采用基本薪资高、奖金低的组合方 式，这对员工的激励效果不大，而且会增加公司的固定成本。考虑未来经营环境竞争激烈，企业宜采与市场平齐的基本薪资、 奖金高的组合，此可激励员工的工作动机，也可降低公司的固定成 本，使公司在经营上现金的运用更具弹性。组织内各阶层人员，基 本薪资与奖金的组合也应有所不

3、同，基层员工经 80/20 ，中阶人员 以 60/40 ，高阶人员以 50/50 为原则。至于福利部分，逐渐成为公司潜在的负担，容易为公司所忽略。员工对福利的需求可分为三个层次：第一层为法令的规定，第二层 为公司独有的，第三层乃依据员工个人的需要而定，即为所谓的弹 性福利，此为未来重要的发展趋势。至于额外的福利，可由公司与员工共同负担，其中基层人员负担 的比例宜比高阶人员为低，同时可考虑将福利与员工的工作绩效相 结合，使福利的支出更为合理。二、薪资的结构当组织扁干化后，职位层级也必随之减少，相对的，薪资结构的 职位等级数，也需调降，可由 10-15 个职等，降为 5-8 个职等，甚 至减为 3

4、-5 个职等，但每个职等的薪福势必予以加大，才能符合员 工加薪而不晋升的需要。能力本位薪资适用于扁平的组织，员工可根据其能力的发展阶段初任、胜任、资深、杰出），并参考市场的薪资水准来叙薪。三、薪资的市场地位公司的薪资水准，可高于、低于、或与市场水准平齐。所谓高于 市场水准，至少需高过 15-20% 以上（此为心理关卡），否则员工 不易感受到。公司若欲采用高的薪资水准，其产品 / 服务须是具有高 附加价值的，因其获利高，公司的财务才能负担。为了减轻公司的用人成本，并非所有员工的薪资都要高于就业市 场的水准，可依工作的性质、市场人力的供需状况等来考量。四、调薪在没有良好的绩效评估制度的情况下，员工

5、绩效良莠不辨别，以 致常按一定比例的方工来调薪，此种齐头式的平等，无法激励表现 好的员工，虽然有些公司是依据工作绩效来调薪，绩效好调薪就高，然而依据美国针对企业界所作的研究显示，有76% 员工的调薪 幅度在 2%以下，大部分的人（ 80% ）认为绩效的好坏在调薪的比 率上没有差异。由研究结果得知，依绩效调薪的方式，想法虽好，但实际运作的 结果对员工的激励作用仍然有限，因而有必要重新思考调薪的方 式。公司未来依绩效调薪时，在做法上可改采个人表现占 50% ，工 作团队或公司表现占 50% 的方式来评定个人的绩效。评定的等级可 分为三个等级：有待改进、表现良好、表现优异。其中有待改进者不调薪；表现

6、良好者依物价指数调薪，并发给奖 金；表现优异者可依物价指数，加上绩效指数来调薪，并再加发奖 金。如果员工的基本薪资已经很高，显示公司的固定成本亦高，此时 即可透过调薪方式，将调薪中的一部分转为资金来发放，可逐渐将 固定成本转为变动成本。薪资管理的型态薪资管理的型态主要有分权或集权、参与或非参与，以及公开或 保密三种型态。在考虑未来组织趋向扁平化，各部门自主性增大，再加上外部环 境部分激烈等因素时，宜采分权的方式来管理薪资，亦即采再多套 的薪资制度，如研发、行销等人员，有各自的薪资制度，以吸引并 留住公司的核心人才。此外，劳资关系将由雇佣关系转为合伙关系，员工适当的参与可 协助制度的拟定与执行。由于薪资制度不够完善，员工表现看能力 而非经历与学历，再加上个人易自认为自己的表现优于其他同仁，故专业技术职人员的薪资宜采保密的方式，但公司薪资的职等则应 公开让员工了解，以作为生涯努力的方向。薪资对个人和组织都很重要，在意义上却有所不同，就个人而 言，薪资代表个人的能力和成就的肯定；对组织而言