IT项目管理模板

1、1 / 38开放式机房管理项目第 1 章 项目结构 . 31.1 项目计划结构 . 31.2 项目组织结构 . 4第 2 章 项目范围管理 . 72.1 系统定义 . 72.2 课题背景 . 72.3 运行环境 . 72.4 工作内容 . 72.5 项目管理策略 . 82.6 需求描述 . 82.7 功能需求 . 102.8 非功能需求 . 122.9 任务分解（WBS）（项目的任务范围）. 12第 3 章 项目进度管理 . 153.1 进度计划 . 153.2 时间计划计算 . 153.3 定义活动 . 153.4 项目任务书 . 173.5 活动逻辑关系和甘特图 . 18第 4 章 团队管

2、理（人力资源管理） . 214.1IT 项目团队管理的特殊性 . 214.2 项目团队成员选择 . 214.3 项目团队成员协同工作策略 . 234.3.1创建团队文化 .234.3.2人员培训 .244.3.3解决冲突 .24第 5 章 沟通管理 . 265.1 建立适合组织的项目沟通管理体系 . 265.1.1基于组织结构的沟通计划编制 .265.1.2信息分发 .265.1.3工作报告 .265.1.4管理收尾 .275.2 沟通中存在的障碍 . 275.3 沟通的技巧和方法 . 285.3.1运用正确的表达方式 .285.3.2提高倾听技能 .285.3.3避免无休止的争论 .285.

3、3.4保持畅通的沟通渠道 .285.3.5使用高效的沟通工具 .292 / 385.3.6把握沟通原则 .29第 6 章 成本管理 . 306.1 软件项目成本的分类 . 306.2 软件项目成本的影响因素 . 316.3 成本管理的内容 . 32第 7 章 项目风险管理 . 357.1 项目风险管理的目的 . 357.2 项目风险管理的组成 . 357.3 项目风险的种类 . 35第 8 章 项目管理课程收获 . 383 / 38第 1 章项目结构1.1 项目计划结构项目计划分为范围计划，进度计划，人力资源计划，沟通计划，成本计划, 风险计划这几部分，如表1-1所示：计划名称对应部分简要描述

4、范围计划项目人物范围确定项目的范围，为制定其他计划打下基础。范围管理是项目实施的依据和变更的输入，另外还包括对可交付成果落实到个人上的分 解，即项目分解结构（WBS，通过 WBS 青楚明确地组织并定义了 整个项目的范围，以及该项目的参与者各自的分工。进度计划项目时间计划进度计划是从时间的角度对项目进行规划。时间是一种特殊的资 源，以其单向性、不可重复性、不可替代性而有别于其他资源，因 此进度计划也是项目计划中最难、最重要、最核心的部分。在进度 计划中，首先根据任务分解的结果（WBS 再进一步分解出主要的任务（活动），确立任务（活动）之间的关联关系，然后估算岀每 个任务（活动）需要的资源、历时，

5、最后编制岀完整的进度计划 （如 进度表）。人力资源计划项目组织结构人是软件项目中最重要的因素，因此软件项目人力资源管理计划也是项目计划中根本的一项计划。 人力资源管理是保证参加项目的人 员能够被最有效使用所需要的过程，是对项目组织所储备的人力资源开展的一系列科学规划、开发培训、合理调配、适当激励等方面 的管理工作，是项目组织各方面人员的主观能动性得到充分发挥，做到人尽其才，事得其人、人事相宜，同时保持项目组织高度的团 结性和战斗力，从而成功地实现项目组织的既定目标。4 / 38沟通计划沟通计划保证项目成功必须进行沟通，为了有效的沟通，需要创建一个沟通计划。沟通计划决定项目相关人的信息和沟通需求

6、：谁需要什么信息、什么时候需要、怎样获得、选择的沟通模式一一什么时候采用 书面沟通和什么时候采用口头沟通、什么时候使用非正式的备忘录和什么时候使用正式的报告等等。成本计划项目估算成本计划是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。软件成本估算是成本管理的核心，是预测开发一个软件系统所需要的总工作量的过程。软件成本估算以从软件计、 需求分析、设计、编码、单元测试、集成测试到接受测试等这些过 程所花费的代价为依据，对完成项目所需要的所有费用进行估算。风险计划项目风险分析风险计划是在项目进行过程中不断对风险进行识别、评估、制定策略、监控风险的过程，它是项目管理中最容易被忽略而且

7、最难以管 理的环节。通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险， 并以此为基础合理的使用各种风险应对措施，管理方法、技术和手段对项目的风险进行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最小成本保证项目总体目标的实现。1.2 项目组织结构在项目组织结构的选择上，由于几种组织结构的适用条件对于项目组目前的情况来讲都有一定程度的符合，因此对各个组织结构优缺点的权衡成为了人力资源计划的一个难题，下面对各个组织结构的优缺点进行一下比较：优占八、 、1以职能部门作为承担项目任务的主体，可以充分发挥之职能部门的资源集中优势，有利于保障项目需要资源的供给和项目可交付成果的质量。在人与那的使用上具有较

8、大的灵活性。2同以职能部门内部的专业人员便于相互交流、 相互支援，对创造性地解决技术问题很 有帮助。同部门的专业人员易于交流知识和经验， 项目成员事业上具有连续性和保障 性。3项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少因项目的临时性而给项目成员带来的不确定性。5 / 38职能型缺占八、 、1客户利益和职能部门的利益经常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求，精力只集中于本职能部门的活动，项目及客户得到利益往往得不到优先考虑。2当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时， 资源的平衡就会岀现问题。3当项目需要由多个部门共同完成时，全力

9、分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。项目经理没有足够的权利控制项目的进展。适用条件适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目。分析职能型组织结构能够方便同班成员或者相互熟悉的成员（即下面的小组内成员）间进行交流和支援，有利于各小组内成员进行沟通；而且各小组内的成员还能够继续一起 完成现阶段的其他任务，并运用相似的技术进行后续其他项目的开发。但该项目组的成员来自不同班级，总人数较少，成员互相之间的了解也较少，因此这种组织结构难 以平衡各小组的资源，不利于小组间信息的传递，完成各部分任务所需要的工作量与 小组的成员数不均衡，从而对人员的管理与任务分配造成很大困难。项 目 型优占八

10、、 、1项目经理对项目可以全权负责。 可以根据项目需要随意调动项目组织的内部资源或者 外部资源。2项目型组织的目标单一， 完全以项目为中心安排工作，决策的速度得以加快， 能够对客户的要求做出及时响应，项目团队精神得以充分发挥。有利于项目的顺利完成。3项目经理对项目成员有全部权利， 项目成员只对项目经理负责， 避免了职能型项目组 织下项目成员处于多重领导、 无所适从的局面，项目经理是项目的真正、 唯一的领导 者。4组织结构简单，易于操作。项目成员直接属于同一个部门， 彼此之间的沟通交流简介、 快速，提高了沟通效率，同时也加快了决策速度。缺占八、 、1每一个项目型组织，资源不能共享，即使某个项目的

11、专用资源闲置，也无法应用于另外一个同时进行的类似项目，人员、设施、设备重复配置，会造成一定程度的资源浪费。2公司里各个独立的项目型组织处于相对封闭的环境之中，公司的宏观政策、方针很难做到完全、真正的贯彻实施，可能会影响公司的长远发展。3在项目完成以后，项目型组织中的项目成员或者被拍到另一个项目中去，或者被解雇，6 / 38对项目成员来说，缺乏一种事业上的连续性和安全感。4项目之间处于一种条块分割状态，项目之间缺乏信息交流， 不同的项目组很难共享知识和经验，项目成员的工作会岀现忙闲不均的现象。适用条件适用于开拓性等风险较大的项目或进度、成本、质量等指标有严格要求的项目； 不适合人才匮乏或规模小的企业。分析由于该项目具有很大的临时性，项目组的成员也是从不同的班级集中到一起，因此项目型组织结构利于团队的建设以及小组人员与任务的分配；另外该组织结构简单易操作，而且目标单一，特别适用于这种零散的人员调度，同时很大程度上方便了成员间整体的沟通交流，加快了决策速度。由于这个项目各模块间的耦合度较低，不需要小组间大量的信息共享；而且项目组内有着统一的交流方式（临时的网上讨论组），各 项决策规定可以第一时间直接反映给项目成员；更兼此项目本来就是一次独立的开 发，与其他项目在人员和技术上没有紧密的联系，因此项目成员在项目完成后都已经有足