分工、授权、执行与监管

1、团 队 分 工 为什么要分工？为什么要进行分工呢？大家一起做不好吗？为了更好地完成既定目标，要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源。团队中有哪些角色？凝聚者和善后者唐僧将孙悟空、猪八戒、沙和尚和白龙马凝聚在一起，到西天去取经，尽管路途遥远、历尽磨难，但他始终坚持、不放弃，不达目的不罢休，并且在过程中不断的鼓励、鞭策大家 创新者和推进者孙悟空聪明、点子最多，而且法力高强，降妖除怪总是冲在第一线 信息者和监督者猪八戒能力有限，但却是不可或缺的成员，他经常去探探路、找点吃的，还喜欢发表点自己的意见、品头品足一番 协调者和执行者沙和尚和白龙马都是典型的

2、实干家，只管埋头干活。 唐僧团队存在的问题？孙悟空所承担的角色，集实干家、智多星和专家于一身的他，能干、会干、肯干，因此他成为唐僧团队中的绝对主力，整个团队过于依赖他，所以他是团队中的不稳定因素，经常撂挑子不干了，要回花果山做美猴王，而唐僧仅仅靠紧箍咒也很难管理他。如何解决以上问题？从以上的分析我们看到，唐僧团队并不是一个完美的团队，不够合理的角色分工令这个团队不稳定，因此要打造高绩效的团队，需要合理调配团队中每个成员的角色分工。 一、工作内容的安排1、互补性、相辅性2、不交叉、不重复、不重叠3、充分授权、及时反馈二、提高在岗人员适岗度1、培训2、激励奖励、个人发展、威胁3、轮岗三、应变方案1

3、、人员安排的应变2、客观条件（软、硬环境）的改变3、突发事件应急措施执执 行行 力力执行力不强的原因1、推过揽功、不负责任2、只重制度、忽视文化3、目标不清、计划不明4、标准缺失、考核无据5、只重指令，不懂沟通6、事必躬亲，未能授权7、流程不畅，衔接不良8、管控不力，奖罚不当第一部分：铸造执行力3个要素结果导向执行法则责任逻辑要素一：结果导向要素一：结果导向靠结果生存、只为结果买单靠结果生存、只为结果买单员工和企业是什么关系？ 员工与企业本质上是一种商业交换的关系； 靠价值交换报酬；合作关系 不是主人与仆人的概念，是客户与客户的关系； 你提供价值、我支付酬劳；客户关系 需要员工提供结果，而不是

4、简单的劳动过程； 企业只为结果买单、员工靠结果生存。结果关系执行工具：YCYA承诺Yes：检查Check：承担Yes：考核Assess：小结：内心6思员工与企业关系？结果有什么用？结果要有什么？结果是谁要的？没有提供结果是？员工向企业提供？要素二：责任逻辑要素二：责任逻辑锁定责任、收获结果锁定责任、收获结果别让猴子跳回你的背上责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；执行工具：3L（猴子管理法）布置布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子

5、给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定锁定Lock引导引导Lead引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。别让责任进入组织，否则个人责任自然下降责任陷阱2强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）苦恼：为什么我们的员工没有责任心？头痛：为什么一出现问题就相互推脱？迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？执行工具：

6、消灭借口4R法千斤重担人人挑，人人头上有指标！门从哪儿开，人就从哪儿走！人们不做你希望的，只做你检查的！人们只对与自己利益相关的感兴趣！要素三：执行法则你种下什么，就收获什么服从法则：以服从为天职规则破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？目标法则：瞄准一只野兔目 标1.漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。2.心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。3.目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。4.属于你的野兔只有一只，也只有一只

7、。冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功1.知不知道你每天都在干些什么? 2.你究竟愿意做什么样的工作？3.你究竟擅长做什么工作？铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。速度法则：先开枪再瞄准1.先做再说2.不过分追求完美3.诫除拖延的恶习4.与市场赛跑5.超越客户期望完美，执行的陷阱：过分追求完美，最终什么也得不到。往往为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。速度大于完美：一个差的结果也比没有结果强。速速 度度完完 美美团队法则：利他就是利已Click to add tle1 1Click to add tle2 2Click to add le1 3Cl

8、ick to add le2 4你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！ 圣经帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。裸奔法则：没有退路就是出路Click to add1 1Click to add2 2 如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心；如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。 研究发现，人的决心不够大是因为痛苦还不够大，你的痛苦越大，你的决心就越大，你的行动力就越强。第二部分：如何提高个人执行力效率做事效率做事管理好时间才能管理好事情管理好时间才能管理好事情讨论：为什么人们总说“很忙”？研究案例小组讨论学员发表欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱欠缺学习-磨刀不误砍柴功欠

9、缺沟通-良好的沟通事半功倍欠缺优先-懂得分清轻重缓急欠缺分工-不是凡事要亲力亲为欠缺行动-拖延是时间的大敌欠缺拒绝-不是什么事都需要接受欠缺条理-学会5S管理忙是由于个人执行力的缺失，它是职业人士糟糕的表现。我们的时间用到什么地方去了？序号工作内容占比多大1和客户交流三分之一2安排任务三分之一3参加内部会议三分之一姓名：u时间租不到、借不到、也买不到时间租不到、借不到、也买不到u时间的供给没有弹性时间的供给没有弹性u时间没有替代品时间没有替代品管理者管理时间管理者管理时间 要从哪里开始？要从哪里开始？了解自己的时间是怎样耗用的了解自己的时间是怎样耗用的记录时间记录时间管理时间管理时间统一安排时

10、间统一安排时间如何管理时间？找出费时活动找出费时活动记录时间记录时间消除费时的活动消除费时的活动统一安排时间统一安排时间1234 记录时间耗用的实际情况 每月定期分析和检讨 必须坚持 首先找出什么事情根本不必做 其次哪些事情可以由别人代为处理 自己是不是在浪费别人的时间 找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，如一而再，再而三出现同样的“危机” 人员过多，组织不健全，表现在会议过多 信息功能不全 统一安排可以自由支配的时间， 将自行支配的零碎时间集中使用分清轻重缓急：6点工作制 大部分时间做重要不紧急的事。说对话办对事说对话办对事沟通无障碍、执行有保障沟通无障碍、执行有保障沟通目标：鼓舞对方达

11、成行动自我检讨：是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景技巧、态度、知识、文化背景扭曲沟通步骤：编码、解码、反馈沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；l认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；l幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。l依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；l设身处地、不要

12、打断； 用对方乐意的方式倾听l积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈l确认理解、听完澄清；沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）微笑：欲取之，必先予之赞美：面子给你，里子给我推销：有好处能使鬼推磨沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心）同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别1.换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。2.同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。沟通关键：明确就是力量/员工执行十不知6.不知道执行的任务？7.不知道执行的标准？8.不知道如何来执行？9.不知道缺乏执行力？10.不知道后果是什

13、么?1.不知道为何执行？2.不知道执行好处？3.不知道为谁执行？4.不知道谁来执行？5.不知道何时执行？认真第一聪明第二结果提前自我退后锁定目标专注重复决心第一成败第二速度第一完美第二结果第一理由第二西点执行力48字真经透过他人完成工作的艺术透过他人完成工作的艺术授授 权权 与与 监监 管管管理已经变成繁重的劳动管理已经变成繁重的劳动高水平的管理者会变劳动为创作高水平的管理者会变劳动为创作授权是谋求出色管理的必然战略选择授权是谋求出色管理的必然战略选择授权使主管和员工获得双重解放授权使主管和员工获得双重解放授权大趋势授权大趋势授权的概念授权的概念掌握并运用授权的步骤及技巧掌握并运用授权的步骤及

14、技巧授权后的监管授权后的监管内容内容授权范围授权范围高层主管高层主管基层主管基层主管中层主管中层主管60%-85%50%-75%35%-55%授权是什么授权是什么 将你部分的权力和权威委派给部下，让部下充分参与组织活动的理念被称之为-“授权”。 授权员工意味着给他们四个因素，使他们更加自由地行动以完成工作。这四个因素是：信息、知识与能力、权力和奖赏。 授权的益处授权的益处使主管有机会学习新技能使主管有机会学习新技能促进下属的成长促进下属的成长提升下属的士气和信心提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系帮助建立有效的人际关系有益于信息传递有益于信息传递有助于建立分权的领导体制有助于建立分权的领

15、导体制反对授权，理由种种反对授权，理由种种担心下属把事情办糟担心下属把事情办糟这件事只有我最拿手这件事只有我最拿手下属不会明白我想要什么下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，自己早就做好了教下属如何做的时间里，自己早就做好了下属中没有合适的人选下属中没有合适的人选下属会逃避责任下属会逃避责任缺乏授权的环境缺乏授权的环境授权的心理误区授权的心理误区权力主义倾向（权力才是一切）权力主义倾向（权力才是一切）担心丧失对下属的控制担心丧失对下属的控制工作主义倾向（技术专家心态）工作主义倾向（技术专家心态）迈向授权迈向授权组织结构的变化组织结构的变化管理角色的变迁管理角色的变迁企业文化的人本倾向企业

16、文化的人本倾向雁群模式的团队组织雁群模式的团队组织授权原则授权原则有目的授权（有目的授权（whatwhat？）？）因事设人，视能授权（因事设人，视能授权（whowho？）？）权责相应的授权权责相应的授权逐级授权逐级授权信任授权信任授权有效控制的原则有效控制的原则及时奖励的原则及时奖励的原则授权是为公司培养人才的最好途径之一。授权是为公司培养人才的最好途径之一。 授权，是每一个管理者都要做好的一件事情，因为公司要发展，那意味着公司要不断培养人才，培养人才首先第一步就要学会授权，如果你不授权，所有的工作都是你一个人来做，那么公司永远不会有能够替代你位置的人，所以授权的工作很重要。 授权首先是一种管

17、理的意识，一种培养人才的意授权首先是一种管理的意识，一种培养人才的意识！识！ 授权要把握风险，就是要适当授权，要授权要把握风险，就是要适当授权，要有承担风险的意识和责任。有承担风险的意识和责任。 授权是适当的授权，你必须了解下属的能力。不能授权是适当的授权，你必须了解下属的能力。不能说将一项新的工作放手让新手去做，自己都没有搞清楚说将一项新的工作放手让新手去做，自己都没有搞清楚然就授权，到时候把这个责任推掉，这不能算是授权，然就授权，到时候把这个责任推掉，这不能算是授权，而是推卸责任。而是推卸责任。 明确授权界定明确授权界定目标和任务（目标和任务（SMARTSMART）解释目标的重要性解释目标

18、的重要性受权者权限受权者权限受权者责任受权者责任监控与汇报关系监控与汇报关系主管工作分类主管工作分类A A、必须授权的工作必须授权的工作B B、应该授权的工作应该授权的工作C C、可以授权的工作可以授权的工作D D、不能授权的工作不能授权的工作可以授权的工作可以授权的工作日常和必须要做的事日常和必须要做的事专业性强的工作专业性强的工作授权授权“职业爱好职业爱好”授权发展机会授权发展机会不能授权的工作不能授权的工作人事或机密事务人事或机密事务关于制定决策的事务关于制定决策的事务危机问题危机问题直接下属的培养直接下属的培养上司让你亲自做的事情上司让你亲自做的事情授权授权明确工作任务应有的结果应有的

19、结果所需的资源和信息所需的资源和信息考虑有关政策和步骤考虑有关政策和步骤时间期限时间期限其他与该项工作相关的情况其他与该项工作相关的情况 传授工作要诀！传授工作要诀！n这项工作过去的情形这项工作过去的情形n这项工作的深层动机这项工作的深层动机n常用的工作程序常用的工作程序n微妙细节的提示微妙细节的提示选择受权人选择受权人考虑下属的能力（知识、技能、经验）态考虑下属的能力（知识、技能、经验）态度、兴趣、信心、发展目标等等度、兴趣、信心、发展目标等等考虑下属目前的工作量考虑下属目前的工作量考虑下属目前正在从事的工作类型考虑下属目前正在从事的工作类型受权人的能力训练受权人的能力训练能力训练重在引导能

20、力训练重在引导面对面指导面对面指导试做试做训练结果反馈训练结果反馈宣布授权的技巧宣布授权的技巧宣布授权时，要让下属感到：宣布授权时，要让下属感到：你重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。你重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。你信任他们，他们有能力把这件事做得十分出色。你信任他们，他们有能力把这件事做得十分出色。这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。斗与智慧。这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的。决定交给他们来完成的

21、。你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到确实不能你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到确实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。授权授权明确沟通明确沟通 解释授权给某人的原因解释授权给某人的原因清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障碍，及避免障碍的方法碍，及避免障碍的方法讨论下属制定的行动计划讨论下属制定的行动计划明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关人员相关人员告诉下属其权限告诉下属其权限讨论如何进行追踪讨论如何进行追踪强调下属对工作结

22、果的责任强调下属对工作结果的责任授权后的监管授权后的监管1 1要强调结果，而不要过多地关注过程。要强调结果，而不要过多地关注过程。 疑人不用，用人不疑。要放手让下属挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手画脚。如果过多地聚焦于细节，一是使自己忽略了战略性的问题，二是影响下属的自主性和积极性。 2 2坚定不移地支持下属的威信。坚定不移地支持下属的威信。 首先，授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的权力范围，势必影响其工作开展。其次是在有人不支持他的工作时，毫不犹豫地为其扫除障碍。 3 3要帮助下属解决问题。要帮助下属解决问题。 当下属在工作中遇到困难时，在施加压力使之不要放弃的同

23、时，应尽力帮助他打到解决问题的办法。要当一个坚定不移的支持者，而不是教练。 4.4.奖罚分明，以充分刺激其积极性。奖罚分明，以充分刺激其积极性。 这个不需多说，只有如此，才是被授权者心里既有动力也有约束，自觉规范自己的行动。同时也使得领导者的威信得到维护。 放手放手=放弃放弃管理的本质就是控制，控制管理的本质就是控制，控制是管理的是管理的“维生素维生素”。控制。控制的首要原则是使每个人都对的首要原则是使每个人都对自己的行为负责。自己的行为负责。授权控制过程授权控制过程确立标准确立标准衡量进度衡量进度纠正偏差纠正偏差静态静态动态动态当出现问题时当出现问题时n针对人针对人n追溯过去追溯过去n责备责备n以偏盖全以偏盖全n说说“总是总是”或或“从不从不”n对立或攻击对立或攻击n针对事情或问题针对事情或问题n面向将来面向将来n寻找解决问题的办法寻找解决问题的办法n处理个别事件处理个别事件n就事论事就事论事n积极支持的方式积极支持的方式批评批评修正性反馈修正性反馈不要威胁下属不要威胁下属不要摆出恩赐的态度不要摆出恩赐的态度不要对问题过于敏感不要对问题过于敏感不宜当众批评不宜当众批评避免无休止的检查避免无休止的检查授权：不该做什么？授权：不该做什么？ 虚假授权虚假授权有权无责真天堂有权无责真天堂有责无权活地狱有责无权活地狱