公司企业标准内销产销衔接管理制度

1、公司企业标准内销产销衔接管理制度1目的和范围为了确保家用内销空调产品生产能够有效满足市场需求，提升东芝 开利合资公司订单制造管理水平， 从根本上解决市场驱动问题，以科 学、标准、规范、量化的管理手段，建立健全内部市场契约机制，理 顺产、供、销管理衔接流程，明确相关责任主体的责任边界、责权利 匹配关系，提高订单的有效性与订单制造的及时性，尽可能的降低、 化解由于订单不准确、订单制造不及时所带来的经营风险， 特制定本 管理办法。本管理办法适用于美的-东芝开利合资公司。2归口管理部门及其主要职能2.1内营销公司计划物流部是内销年度供销存规划、产销平衡、宏 观业务指引（中心供销存、订单）、产销衔接、订

2、单与供销存（年度、 月度）考核与调控的归口管理部门。2.2国内营销公司各产品管理中心是供销存计划制定、管理与周订单下达及完工产品接收、销售的经营实体。2.3家用空调供应链管理部负责对三地产能进行统筹、协调、考核， 对长线物料、关键紧缺制造资源进行规划指引的归口管理部门。2.4家用空调三地工厂生产部负责对内销计划物流部送审的各产品 管理中心订单组织评审，并根据评审受理的订单进行物料准备和组织 生产，及时提供产供信息输出，是订单制造的归口管理部门。2.5营运管理部负责对内销计划体系的运营实施监控，定期接收和 分析各单位报送的有关管理信息、会议纪要、指标考核，参与产销衔 接的责任界定，协调产销平台之

3、间的争议，是产销衔接的整体优化管 理部门。3产销衔接基本指导原则3.1家用空调三地工厂与国内营销公司必须以各产品管理中心订单 为纽带直接无缝对接，严格遵循订单驱动、虚拟仓储、契约结算 ”的操作模式。3.2明确内销各产品管理中心严格执行 谁销售、谁下单、不下单、 不供货”的基本供销原则。3.3明确规定产能规划范围内的受理订单，相应工厂必须无异议、 保质、保量、按时完成订单的基本制造原则。4产销衔接计划管理基本内容及流程4.1年度供销存明细大纲、年度产能规划编制4.1.1内销计划物流部根据制冷集团下达内销公司的经营指标进行 分解，形成各产品中心、片区年度经营指标提案，经片区总监审核， 内销总经理审

4、批后指导年度目标销售；4.1.2内销计划物流部根据内销年度经营指标（销售量、销售额、利 润、销售结构），结合年度产品型谱及近三年销售结构、销售节奏变 化趋势，编制内销年度产品销售明细大纲、年度产品销售计划， 考虑库存节奏、峰值库存及年度存货周转率考核指标，于销售年度开 始10个工作日内，编制内销年度产品供销存大纲明细（节奏、结 构）指引，经内销公司总经理审批后下发各产品管理中心，指导各产品管理中心编制中心年度供销存大纲，同时备案家用空调供应链管理 部、东芝开利营运管理部（系统上线后直接录入系统）；4.1.3各产品管理中心根据内销年度产品供销存大纲明细，结合 中心年度经营指标及选择的产品型谱、近

5、三年的销售结构、销售节奏变化趋势，制定和确认中心年度产品供销存大纲明细（节奏、结构）， 于内销本部下达指引后10个工作日内将电子文档报送回内销计划物 流部、家用空调供应链管理部备案（系统上线后直接录入系统）；4.1.4家用空调供应链管理部根据内销提供的统筹、 规划三地工厂产 能（总装产能信息、关键制造瓶颈资源适配产能信息），编制，经家 用空调总经理签字确认后，报内销计划物流部、东芝开利营运管理部 备案（系统上线后直接录入系统）；4.1.5家用空调供应链管理部根据、编制，报内销计划物流部审核， 经家用空调总经理、内销总经理审批后实施。4.2月滚动供销存计划、月滚动产能计划编制4.2.1家用空调各

6、工厂每月10日前必须提供月滚动产能计划（分产 品大类的总装产能、关键制造瓶颈资源适配信息），计划物流部会同 三个工厂于每月14日前编制、下发；4.2.2各产品管理中心每月17日前根据及制定，并对后续月份的供 销存计划进行年度联动调整，要求当月月度供货计划准确率不低于 70%,后续2个月的月度供货计划准确率分别不低于 60%、50%，于 每月2019年度）责任界定，责任最终界定由东芝开利合资公司财务管 理部、营运管理部、审计监察部共同组织的责任鉴定小组共同裁决；4.5.2形成的呆滞物料（呆滞时间超过1个月、后期确认无法消化） 责任划分依据为年供货大纲明细准确率，准确率高于70%，家用空调、 国内

7、营销公司各承担50%，低于70%部分全部由国内营销公司承担， 直接在当期冲减各责任主体利润；4.5.3长线物料储备计划形成的呆滞物料 （呆滞时间超过1个月，后 期确认无法消化）责任划分依据为当月供货计划准确率， 计划调整幅 度在30%以内，家用空调、国内营销公司各承担50%，调整幅度超过30%的部分全额由国内营销公司承担，直接在当期冲减各责任主体 利润；4.5.4因内销控制库存取消订单形成的呆滞物料由国内营销公司全 额承担，并分解到相关责任产品管理中心， 直接冲减当期责任中心利 润；4.5.5因工厂原因导致国内营销公司取消未完工订单形成的呆滞物 料由家用空调全额承担，并分解到责任工厂，直接冲减

8、当期责任工厂 利润；4.5.6工厂延期交货的机型订单（经国内营销公司确认的），国内营 销公司一律按订单类别、延期长短与工厂打折结算；对于工厂延期交 货的工程机订单，国内营销公司一律按内部结算价的6折与工厂结算；对于工厂延期交货的紧缺机型订单，国内营销公司一律按内部结 算价的7折与工厂结算；对于延期交货的其他机型订单，延期超过7个工作日的，国内营销公司一律按内部结算价的 8折与工厂结算；对 于不可抗力事件造成的交货延期，不做考核，并根据具体情况进行处理；4.5.7对于内销确认延期内工厂尚不能供货的工程机订单、紧缺机型订单，国内营销公司按订单内部结算价的50%向工厂索赔；4.5.8严格控制不配套产

9、品，每月末定期一天集中清理，对于超出三 天不配套的成品，按50元/台处罚工厂，月底不配套比例（1-当月入 库配套数/当月入库成品应配套数）高于考核指标的，国内营销公司 一律按内部结算价的5折与工厂结算（经内销计划物流确认、财务备 案的除外）；4.5.9对一次性引起成品积压、积压物料和积压半成品金额超过计10万元的事件，由东芝开利合资公司财务管理部组织调查、判定责 任，追究相关人员责任，处以不低于2019年消化为原则，防范和控制经营风险。5产销衔接管理考核指标5.1产销衔接管理考核组织5.1.1产销各平台管理部是考核指标的归口管理部门， 指标值的计算 尽量按 谁执行、谁计算、归口管理部门检查”的

10、原则；产销两平台计 算的同一指标有出入时，由营运管理部仲裁；5.1.2考核指标要体现整体流程最优、可测量、过程和结果并重，持 续改进的原则，推进系统成本最优化；5.1.3要将定期监控和考核结果报营运管理部和相关部门，形成相互共享和监督。5.2营销体系考核指标521经营大纲变动率小于等于30%，按季度、年度考核；522月滚动计划变动率连续三月分别为 30%、40%、50% （按权重 比例：总量40%、系列30%、功率30%），按月考核；5.2.3产能利用率大于等于95% （产能利用率二月度下达订单量（配 套数）/内销计划产能*100%），按月考核；5.2.4周订单变动率（周订单变动率二临时追加订

11、单量/原月度计划*100%）小于等于90%，按月考核。5.3制造体系考核指标5.3.1周订单完成率不低于90%（考核定单量，其中工程机订单完成 率为100%、紧缺机型订单完成率为96%）,按月考核；5.3.2供货周期考核达标率大于等于90% （供货周期考核达标率=供 货周期内订单供货总量/供货周期内订单总量*100%），按月考核；5.3.3产能满足率大于等于95% （产能满足率二月度工厂实际提供产 能/月度计划提供产能*100%），按月考核；5.3.4月底不配套比率（月底不配套率=1-当月入库配套数/当月入库 成品应配套数）小于等于5%，按月考核。6产销衔接会议管理6.1产销衔接会议分为年度经营会议（销售年度末周）、季度产销会 议（季度第1周）、及临时性会议。年度经营会议、季度产销会议由 东芝开利合资公司财务管理部定期组织召开，临时性会议可由国内营销公司或家用空调发起，东芝开利合