怎样调薪上下满意

1、优秀良奸合恪持改逬35%8%15%0%15%0%护5%3%持改逬台格良好优秀能力年度调薪是伴随着年度绩效考核、人员盘点和调岗晋升而来的。说起人才评估和年度盘点，我很自然地想到了在之前打卡中提到过的人才九宫格”模型。同样的，我们的年度调薪也是根据这个模型演变而来，得出的一个“ 16格年度调薪矩阵”如下图所示:业绩丄搭年度调觥阵上图的具体调薪幅度数字比例是可以根据需要自行调整变动的。员工们辛苦了一年，因受各方面因素的影响（如物价上涨、外部同行薪酬水平在涨、自我感觉取得了一定的业绩或能力有所提升、希望通过加薪来获得公司的认可和激励等），心里都希望能有年度加薪。这是可以理解的，但是年度调薪并不是人人都

2、有的（工龄工资每年往上涨的情形除外）通常我们会考虑：1、外部市场环境 （GDP涨幅、同行业薪酬水平、CPI指数等），2、公司自身状况 （当年公司的整体经营状况、营收规模、利润水平、增长 率、薪酬比重预算等），3、员工的个人表现 （主要体现在上图中的业绩和能力各四个等级交叉的差别上）等因素来综合确定是否要调薪及其大致的调薪幅度，4、其它条件和激励措施的平衡，如员工原有薪资基数较高，其上调空间和幅度就不会太大；还有那些享有更多其它激励措施，如股权激励、禾U润分享、目标年薪制的员工，就不会有太多或太大的调薪，女口 公司高管。只有业绩和能力达到一定的条件，在对应的格”内才能获得相应的调薪机会和幅度。根

3、据上图，这样的调薪分五种情况：1、业绩或能力有一项没有达标的（合格以上为达标），没有调薪；2、 为弥补通胀而进行的普调型少量加薪，如上表中的35% （与今年CPI涨幅相近）;3、 业绩一般、能力较好，或是能力一般、业绩较好的中等加薪，如上表中的8% ；4、 业绩一般、能力优秀，或是能力一般、业绩优秀的较大加薪，如上表中的15% ；5、 能力优秀、业绩又突出，给予锦上添花的大幅加薪，如上表中的25%。年度调薪是企业对员工未来可能创造的价值所给予的预先承诺。那么判断这个价值高低的因素就是员工的业绩和能力。业绩是员工在工作中表现出来的一种能力，但同时业绩又不完全是能力的体现，它还会受到其他因素的影响

4、。能力则是员工在工作中表现出来的一种 动态的、可持续的、内在水平的提升。从调薪矩阵中我们可以看到， 即便是业绩优秀的员工， 如果能力有待改进，他的加薪幅度会远远低于业绩良好或者合格但能力良好的员工。这样看来，有的员工有年终奖却没有年度调薪也就不足为奇了。（在我们公司就有那么一些老字辈的业务人员是这样子的，业绩很幸运，年终奖也不错，但就是能力上不去，几年都没加薪）在年度调薪上，我们更看重的是员工快速增长的能力。在业绩同等情况下，能力强的员工其年度调薪幅度要比能力一般的要高。 只要员工能力表现优异，即使业绩结果不尽如人 意，也可以通过快速增长的能力转化和作用发挥，加以时日，也可以很快提高业绩，这种

5、情况就可以给予调薪。当然，业绩又好的就不用多说了。公司的长期可持续发展，需要的是能力不断提升的员工，而不仅仅是完成当年的业绩目标。因此，我们通过这种“ 1貉年度调薪矩阵”来告诉和牵引员工，如果要想获得持续的薪 酬增长，除了要实现当年的个人业绩目标外， 还要不断提升自身的能力， 才能确保自己的真 正 增值”和良好的职业发展。般情况下总调薪比例都在 5%-20%之间，人员考核是根据其能力、绩效与态度三方面进行，比如： 1、 能力优、态度好、业绩好，调薪比例 20% （重点培养对象）2、 能力优、态度好、业绩一般，调薪比例15% （有培养潜质）3、 能力优、态度一般，业绩优，调薪比例15%4、能力一

6、般，态度一般，业绩优，调薪比例 5%-10%5、 能力一般、太度好、业绩一般，调薪比例 5%-10%6、 能力一般、态度一般、业绩一般，考核合格者，调薪比例为5%7、 考核不合格者均不作任何调整， 待考核合格后再重新评估后方可调 薪。以上调薪比例分配都是属正常情况下的调薪，如果遇人员晋升及个别人 员工资与市场或周边同行同职位的薪资差距较大的，将特别调整，就不受调薪比例限制，总之，调薪一定要公平、公正、客观才能达到激励的 效果，否则处理不恰当就会影响人员的积极性，甚至会导致不必要的人 员流失。当然，不管调薪做得有多好，总会有人抱怨，这是避免不了的， 涉及到员工们的切身利益当然不会当作没事发生，有

7、时候员工业绩并不是与能力、态度成正比的，他们在工作的过程中会有很多外在的因素或 内在的因素阻碍，所以，我们公司每季度都有绩效考核，业绩优秀的以 加奖，业绩平平的人员就得努力了。怎样调薪才能上下满意怎样调薪才能让上下满意？这个问题确实有些为难，100%的满意是做不到的，我们只能是尽力做到而已。总结一下我的体会吧：1、有章可循：越是敏感的东西越是要规定清楚，否则就容易乱套。因此，公司必须要有一 套有关调岗调薪的规章制度或规定加以明确，即让员工知道在达到什么样的情况下可调薪，大概能调多少等，知悉并引导员工如要调薪则按规定来办理。那怕是这个规定暂时还不够科学完善，也总比 没有规定而随意调薪 ”虽。2、

8、详细分析：调薪不是拍脑袋这么简单，要让各方都满意，缜密的调查分析是少不了的， 因此必要的人力盘点、员工能力分析和业绩对比、关键事件分析等是非常需要且很有用的。要让员工知道，调薪并不是人人有份，年度调薪并不是所有人都有的调（政策性CPI对冲普调、工龄涨薪等除外），调薪一定是优先倾斜给那些获得晋升晋级的员工，其次是有发展潜力和培养价值，取得良好业绩的后备人才，最后才是那些各方面表现一般的员工， 而最后 这种情况可调的一定是很少数的。3、慎重决定：众所周知，调薪是比较刚性的，一旦调上去，就是人力成本的硬增加，往往 很难下调。调薪是否非调不可？企业的经济效益是否允许可以这样调？是否一定要现在调？是否一

9、定要调这么多？除了调薪之外，难道就没有其它更好的激励方式了？等等，这些都是需要HR和管理者深入思考的问题，调薪要慎重决定才是。在调薪实施前，我们需要注意并告诫自己： 一切没有激励效果的调薪是不可取的； 有更好的 替代激励方案不用， 而用调薪来激励也是不明智的； 调薪并不是员工最想要的， 这种调薪也 是无意义的。因此，调薪是企业的一种成本增长压力和负担，除非是企业的发展和效益规模是在逐年上升，而且达到预期的增长目标，年度调薪额度和比例才有基础，否则，是无源之水；越是基层员工，调薪的激励效果越大，越往高层，这种简单的激励方式其效果会越差；激励要有所侧重，要针对性的分析，通过双向沟通，明确员工个人想

10、法，尽量符合员工个性需求，如一个对薪 水并不太看重，但对能力培养和个人职业发展更渴望的员工，其最需要的不是调薪，而是能力提升培训或更多轮岗机会。同样是能力和业绩，用调薪来激励能力提升，而用奖金来激励 业绩增长，这种操作方式更有助于激励员工提升素质，增强企业的核心竞争力， 让调薪更有效果。总之，调薪要想让上下尽量满意， 要做到：1、明确调薪标准和规定， 与企业经济效益挂钩； 2、公开游戏规则，调薪实施过程和结果保密；3、尽量引导员工通过晋升晋级和能力提升来获得调薪，而不是一味地追求高业绩；4、你所激励的正是员工最想要的，这种激励措施是最好的，调薪也一样，要充分研究个体需求，对症下药。怎样调薪才能

11、上下满意调薪是薪酬管理很重要的方面，一般来讲，涉及调高、调低二个方面，而主要方面是调高薪酬，调低的情况是极其少见的，不管哪种情况，要做到公司上下满意、左右开心，是十分不 容易的，结合我们的调薪做法，分享如下：1、严格按薪酬管理制度执行一一四象限调薪法公司规定，员工每年七月会进行普遍调薪，而平时是不会进行调整的，这一铁的规定在员工入职面试时就沟通清楚了。届时如何调？调多少？则需要根据360度评价情况来进行，在200多个薪资层级里逐个调整，一般会调工资的5-10%左右。在能力与业绩为横纵坐标四个象限中，如能力与业绩均佳会调10%甚至更多，如果能力强业绩一般或能力一般业绩好的会调5%-8%，如能力一

12、般业绩一般的就不会调，如能力差业绩差一般会劝离。2、灵活处理的一些特殊情况 一一特殊的调薪法对于有特别能力、特别贡献、特别业绩的员工，其部门或其个人均可以提出书面申请，经HR部门、用人部门等对其核实，并层层审核，可以不定期进行调薪。3、把握住员工的普遍心理 一一调高心理在做怪站在员工的角度，不管自己能力与业绩如何，都希望能够调高自己的薪资，哪怕调一点 点也好，不调整甚至调低是十分没有面子的事，如果是因为业绩考核管理办法不完善而给某些员工带来无法调高工资，就会严重打击其工作积极性。所以，绩效考核是慎重。4、尊重各部门领导的意见 一一出问题共同承担一般而言，部门领导是能够从思想、 业务、管理、个人

13、魅力等综合上 搞定”部门员工的， 也就是说，员工会 认部门领导”的，是服从部门领导管理的，部门领导对调薪的意见十分重 要，他们会全面协调部门各员工的意见，所以，HR部门可以从宏观上把握各部门调薪总额、最高与最低幅度等，同时可以听取部分员工的意见，这样，综合出来的调薪方案便是较为合理的，即使出了什么问题， 也便于与相关部门领导共同想办法解决，而不会出现HR部门单打独斗的被动、尴尬局面。5、关重岗位一定要公平 一一对公司影响较大公司中层管理、技术销售骨干、资深老员工或师傅们、老板亲信等，这些在公司管理 或业务上话语权较大的员工，调薪时要给予特别重视，人数不多，但对公司的影响极大，甚至他们的意见会左右老板的思维，所以，HR部门既要看他们的业绩，更要看其他领导的意见，在不太过分的情况下给予方便，也是HR者识实务的表现，相信得到不应有实惠的人，届时会感激你的，这样，HR工作开展起来是不是会更容易些。6、个别业绩态度差的员工一一要及时给予劝离公司难免会存在少数员工，工作态度较差，管理服从性差，既不爱学习，也经常违反公司规定，业绩也不怎么样，对整个部门起着较大的破坏作用，这时，部门领导和HR部门都应该挺身而出，