如何告别价格战

1、如何告别价格战？核心提示： 值的战略。作者介绍：汤姆 -纳格博士 哈佛商业评论 2010-11-09要想在更高的价格水平上赢得销售胜利， 意味着必须开发一套管理定价和产品价(Strategic策略 (The Strategy and Tactics of Pricing) ，被业界、学界视为定价方面的“圣经” 极具可读性、实用性的有关全面介绍战略定价的经典。查瓦拉 上海办公室资深咨询顾问。汤姆 ?纳格博士 (Dr. Tom Nagle) 是摩立特集团的合伙人，也是战略定价集团Pricing Group) 的创始人，被誉为“全球战略定价之父” 。 他的著作定价战略与 是一部 (Gagan Cha

2、wla) 是摩立特集团一个企业应该给其产品或服务定多高的价格？许多企业对于这个问题都不知如何回答， 于是将决定权拱手让给客户和竞争对手。 他们根据自己的需要列出一串定价， 然后根据客户 提出的支付意愿来调整最终的交易价格。 只有少数企业会质疑为什么某客户只愿意在低于某 个价格的时候购买， 并思考如何改变这种支付意愿。 结果是， 只有极个别的企业能够积极主 动的定价从而不断提高利润、 发展业务。 战术性定价和战略性定价的区别在于后者能够对市 场条件的变化做出反应并做出相应的、 积极主动的管理调整。 战略定价需要能够管理客户的 预期以促使他们对所获得的价值进行支付。什么是战略定价？有利可图的定价。

3、 当企业有些情况下这种诉求是合战略定价是通过一系列互相协调的行为达到一个共同的目标： 决定改变定价方法的时候， 往往都是因为客户拒绝接受既定价格。 理的，但是更多情况下问题并非在于价格本身，而在于价格战略中的其他组成部分。例如， 新客户对于该产品之所以区分于其他产品、 如何带来附加价值认识不清， 自然而然地就会形 成价格虚高的观点。 这种情况下，企业正确的反应并非是降价，而是应该教育消费者， 帮助 他们真正认识该产品， 对相对高的价格给出合理的解释。 一个企业的定价遭受客户拒绝接的 原因林林总总。 绝大多数情况下，价格往往并非问题的唯一原因， 在很多情况下， 价格甚至 根本不是问题的原因。大部

4、分情况下，价格遭拒是定价战略其他元素出错后的症状和信号。 正如让医生要能透过病人的症状表象而诊断出机体内的实质病因， 企业必须洞悉价格遭拒的 症状以确诊定价战略中出现的差池。 无法诊断出定价问题的真正来源， 只是关注于解决表面 问题(比如降价) ，长期来说，对产品和企业的盈利能力是一种损害。 .定价的支撑点， 它们可以实现利润最大化。 值来看， 价值创造相当于金字塔的奠基石。 是形成和发展定价结构的重要信息来源。 具，并与消费者沟通价值信息。 确定价格之前的最后一步，一套有效的定价战略能够将价格与价值相匹配。 定价战略由多个层次组成， 这些层次是 这些层次的组合形成了战略定价金字塔。 基于价

5、对于产品和服务如何为客户创造价值的深入理解 一旦价格结构被确定， 市场营销能研发出信息与工 是确保企业内部的定价过程能经 历住来势汹汹的客户和竞争者的考验，保持从一而终。价值创造然后将一个产品的各种特性估算一个产品创造的价值需要对客户的需求进行深入了解，转化为客户所能获得的利益， 进而转换为价值估算。 在商务市场上， 价值估算主要关注产品 或服务对消费者的成本、收益所产生的经济影响。 下面，我们将以英特尔公司“奔腾”芯片作为例子进行说明。 “奔腾”芯片的特性在于一个 内置的数学协处理器， 安装该装置后， 电脑生产商不需再在主板上安装其他芯片。 这个特征 曾一度使英特尔公司获得高额的溢价。然而，

6、 AMD 也进行了巨额投资，很快研发出可与奔 腾技术媲美的产品， 消除了英特尔的定价优势。 英特尔管理层的研究表明， 终端客户更倾向 于购买安装有英特尔芯片的电脑。 此外， 客户愿意为一台安装有英特尔芯片的电脑而支付更 多。英特尔理解了其品牌对电脑制造商而言的价值后， 开展了“内置英特尔芯片”( Intel Inside ) 的广告战役以构建芯片的超额价格附加值。对于那些服务于以价格为导向的用户的电脑生产商来说， 他们的客户只需要基本的产品 功能， 不同品牌对他们来说没有区别。英特尔的方案是创建一个“竞争者” 品牌卡里伦 (Celeron)。卡里伦其实就是一个将数学协处理器关闭后的奔腾芯片，但

7、其定价低于奔腾。 英特尔的实例证明： 理解产品对于不同客户的不同价值至关重要， 但是最终的目标应当是首 先按照不同价值来设计不同产品定价。 企业往往设计产品以满足客户的 “需要” 以期取悦客 户，但是当价格成为考虑因素之一的时候，许多客户愿意放弃这些需要来换取更低的价格。 困难就在于理解客户的“需要” ，理解什么样的定价能够反映为不同客户创造的有意义的价 值。所以说，与其设计产品满足客户需要，企业不如设计有意义的、客户愿意付钱购买的价 值。为客户定价，而非为产品定价下一步则应该是制定一个将价格与价值挂钩的价定价经理们最常犯的错误是以为， 相同的产品能因为客户不同而产生不同的 如果因高价值客户而

8、定 如果因低价值用户而理解了如何为不同细分客户创造价值， 格结构。这个价格结构应该具有将供给成本最小化的能力。 他们的目标是为产品定价而非为细分客户群定价。 价值，为产品制定单一价格会导致起码一个客户群获得错误的价格。高价， 则要承受对低价值用户来说定价过高而损失利润的风险。相反，而非将价格与所 价格计量单位其实就 理发师对男性客户的收费单位是理发次数定低价，那么则丢失了原本可以从高价值客户处获得的许多利润。这种两难境地的解决之道是建立起价格与所获得价值挂钩的价格结构， 提供的产品相联系。 制定价格结构有两种技巧： 价格计量单位和区隔。 是价格被应用于产品或服务上时所使用的单位。一个对于客户来

9、说公平、 对于理发师来说具有盈利空间的度量单位， 因为为每位客户理发 每次花费的时间是相仿的。 但是以理发次数计价对于同时服务于男性和女性的美发中心来说 就比较不合理了， 因为女性的头发往往需要花费更多时间来修剪， 以理发次数定价可能意味 着修剪比较长的头发要比修剪比较短的头发盈利率低。 为了解决这个问题， 美发中心往往在 理发次数的计价基础上还加上长度单位补充计价系统，头发较长的客户需要支付较高的价 格。这个例子揭示了价格计量单位是将价格与服务成本相挂钩， 而非与价值相挂钩。 战略定 价要求采用能够体现不同客户细分所获得不同价值、 同时又能够获得对于不同客户细分之间 的成本差异进行补偿的价格

10、结构。举例来说， 快递公司在他们的“每单位” 的价格计量单位 后，还会有一个 “送货时间”的价格计量单位，从而促使那些注重快速投递的客户为这项服 务支付更多金额。区隔是创造价格结构的另外一种方法， 它将价格与价值、 服务成本挂钩。 电影院有两种 做法： 给儿童和老人折扣票价， 降低白天场的价格。 相同的产品对不同的客户群以及在不同 的时段创造的价值不同， 电影院这样的定价方法使其能尽可能多的获得销售收入。 每位航空 旅客都很熟悉价格围栏以及他们在价格上的作用。 航空公司了解他们其实同时服务于两个客通过使用价格区隔， 企业能户细分群， 一个飞机座位对于这两个群体的价值是截然不同的。够更精确的将定

11、价与客户获得的价值相匹配，从而增加利润。价格与价值沟通不知道定价战略的下一步要求基于对不同客户的价值与客户进行价值沟通。 不恰当的价值沟通 会导致更高的价格敏感度和更激烈的价格谈判。 客户可能没有察觉到产品的新特性、 如何使用该产品或不了解产品的某特定功能可以满足他们的需求，而其他产品则不能做到， 总之， 客户无法理解产品的价值。 因此，营销人员有义务通过有效的价格和价值沟通来解决 上述问题。在新技术应用领域，这一点尤其明显。 IPOD 的诞生使消费者能够通过全新的方式购买 和享用音乐。 但是有些消费者认为 299美元的价格实在太高了， 因为他们不知道 IPOD 是允 许使用者把整张 CD 都

12、上传到记忆条上的。 另外一些消费者不知道 IPOD 可以允许他们购买 在电台上听到的单首歌曲， 而不需要购买整张 CD 。苹果针对文化潮流的领导者们发布广告， 以最流行的歌曲和有创意的图像来让大众认识到 IPOD 既是有用的更是时尚的。 苹果随后又 花重金启动了一项公关项目， 在相对不了解的消费者面前建立起新技术的权威形象。 这个沟 通战略大获成功， 在 IPOD 以远远高于传统播放器的价格被推出后的 3年半内， 超过 1千万 台的 IPOD 被抢购一空。 综上所述， 基于对不同客户的价值与客户进行有效的价格沟通在匹 配客户所获价值与他们的支付意愿中至关重要。有效的价值沟通要求企业向其销售人员

13、提供合适的工具。 工具和信息取决于： 企业生产 的产品或服务的价值的实质究竟是更趋经济化还是更趋心理化。 营销人员所面临的挑战在于 决定哪些方法是最合适的，并开发出能帮助客户理解产品价值的信息和工具。别破坏你的定价定价牵涉到管理技巧， 如何掌控客户与员工的预期以激励他们做出更多增加企业利润的 行为。这些预期是由企业是否能够在进攻性很强的客户面前， 仍然坚定不移地执行既定定价 决定的。 如果企业有政策不放弃任何一个交易机会， 等于在向客户宣布在价格谈判中进攻性 越强越好。吉列公司在 90 年代末期所面临的问题就是明证。吉列的高层迫于股价压力，需要保证 每个季度都有收入增长。 管理层紧盯销售团队，

14、 以保证公司每季度能完成收入指标。 如果销 售预告显示出季末的一个月将出现下跌， 管理层就提供一次性打折， 吸引客户在季末之前的 大批订货。 这个不成文的季末打折规定在经销商和销售人员身上都产生了重大影响。 经销商 很快学会了不在每个季度的前半期购买而期待着每次必定出现的季末折扣。 销售人员学会了 在前半季不需要努力工作，因为他们的付出不会有回报。缺乏定价约束最终向管理层发难， 1999 年到 2001 年间， 该公司股票跌幅超过 50%。有效的定价政策的关键在于向客户表明企 业制定的价格会从一而终。 但这也不意味着企业的销售团队在谈判时毫无灵活性可言。 销售 团队应当把传统的“产品不变，价格

15、可变”系统换成“产品可变，定价不变”的系统。即使企业制定了定价战略，如果实施不当，仍然会有面临和吉列公司一样危机的风险。 定价战略的有效实施需要改变销售环节中每一个角色扮演者的预期和行为。 客户要了解企业 对所有客户都是公平一致的， 也要知道滥用客户权利也不可能获得折扣。 销售人员必须知道 如果他们带来的销售额提高了企业利润水平， 他们将受到相应奖励， 而不能以价格为手段一 味的追求增加销售量。 财务部门要学会不仅仅关注成本作为价格的决定因素， 从而更好地理 解定价、成本和市场反应之间的权衡取舍。定价的目标只有一个一一实现利润最大化，而问题在于企业的每个人都有对于如何定价来实现这个目标的不同见

16、解。对于定价经理来说，关键的问题是：“谁是对的”以及“在尚未达成共识的情况下，如何获得别人对我定价的支持”。企业将定价视为挑战的原因之一，是他们缺乏系统性的过程来将各种不同的元素（比如客户价值、成本、竞争者价格和广义的战略目标）结合起来形成正确的定价。我们所需要的，是一个能够把所有相关数据都结合起来，同时又为管理层针对定价后客户反映作决策留有充分空间的决策模型。中国企业定价“新兵法”中国企业正在向发展过程中一个崭新的阶段迈进。过去，中国企业面对的是较差的基础设施条件、素质较低的劳动力群体，以及几乎没有的客户信誉。这些意味着除了在价格上相 互竞争，没有别的路可以走。如今，许多中国企业在这些方面都

17、拥有了竞争优势，这些企业开始向市场的高端进发。不过，要想在更高的价格水平上赢得销售胜利，意味着必须开发一套管理定价和产品价值的战略。中国企业一方面不能忽视成本问题，另一方面需要学会不仅仅销售低成本产品，而是“高价值”产品。中国制造商应当看一看自己的中产阶级，他们也不再需要仅仅是够便宜的产品。这个群体仍然希望获得尽可能好的价格，但他们也需要、同时也愿意付出溢价来购买高质量的产品。关键是要理解大多数客户都在寻找“高价值”的商品，而价格只是“高价值”的一 个方面。中国企业在新的一个时代要想增强盈利能力，就要去了解客户所寻找的非价格上的许多企 而是更 企业 且节约好处，并设计相应的业务。制定有效的战略定价， 中国企业还需要纠正市场份额决定盈利能力的错误观念。 业因为这样被卷入无休无止的价格战直至现金流干涸。事实上不是更高的市场份额，高的利润率保证了产品开发、市场营销和资本投资所需费