基于自增强理论的电解铝企业生存战略选择

1、基于自增强理论的电解铝企业生存战略选择    从二十世纪八十年代中期国家实行“优先发展铝业”的政策以来，我国的电解铝行业经历了持续二十年的快速发展，到2003年底电解铝行业拥有138家企业，产能达840万吨，实际产量550多万吨，成为世界上第一大原铝生产国。然而中国电解铝的高速发展引发了一系列的问题。第一，引起电解铝生产的主要原材料氧化铝供应紧张，价格暴涨。第二，由于吨铝的平均电力消耗高达15000度，电解铝高能耗产业的迅猛发展，进一步加剧了电力供应紧张，引起电价上涨。第三，环境污染严重。氧化铝价格和电价的上涨，引起了电解铝生产成本大幅度上升，而同期电解

2、铝销价上升幅度却不大，许多电解铝企业效益急剧下滑，企业的生产经营陷入困境之中，一些电解铝企业被迫停产。国家面对电解铝行业的过快发展及由此带来的一系列问题，为了确保经济的平稳增长及电解铝行业的正常发展实施了一系列的宏观调控政策阻止了一些企业、资本盲目进入电解铝行业，但另一方面却进一步提高了现有电解铝企业的成本，抑制了部分出口，进一步加剧了行业内的竞争，这样许多企业深陷生存与发展的危机之中。我们不得不对此引发思考：中国电解铝作为中国乃至全世界人民生存与发展的必不可少的金属材料，它的出路到底何在？因此，研究电解铝企业的生存战略具有重要的理论意义和现实意义。1.中国电解铝企业的SWOT分析综观中国电解

3、铝企业所面临的内部和外部环境条件，我们可以归纳出中国电解铝企业的优势与劣势，机会与威胁，见表1。  综合评价：从表1显而易见电解铝企业面临的生存环境是威胁大于机会，生存压力很大，所以我们首要的是考虑电解铝企业的生存问题，同时我们也可看到我国电解铝企业困境中孕育着生存的机遇，企业要生存，只有把握好机会，制定出相应的生存战略，以求得企业的生存与发展。2.中国电解铝企业生存的理论取向自增强理论我国电解铝企业在刚开始由于国家对融资环境，市场准人，电力优惠等特殊政策，国家在经济发展过程经济模式中采取传统经济模式：是一种“资源产品排放污染”的单向、线性、开放式经济过程。以牺牲人类可持续发展为代价

4、，大多数电解铝企业还可以盈利，但是现在随着WTO的加入，企业环境发生了巨大的变化，企业面临着严峻的生存问题。原有的企业制度和管理模式不能解释在同等条件下中国电解铝企业的成功与失败的巨大差异，只能深入企业内部进行分析。因此，尝试引入“自增强理论”来作为中国电解铝企业生存的理论指导。自增强理论是由美国斯坦福大学经济学讲座教授W·布雷恩.阿瑟(W.BrainArthur)1988年提出的。自增强理论主要观点：在边际报酬递增的假设下，系统中能够产生一种局部正反馈的自增强机制。这种自增强机制会使经济系统具有四个特征：一是多态均衡，系统中可能存在两个以上的均衡，系统选择哪一个是不确定的，不惟一的

5、和不可预测的；二是路径依赖，经济系统对均衡状态的选择依赖于自身前期历史的影响，可能是微小事件和随机事件影响的结果；三是锁定，系统一旦达到某个状态，就很难退出；四是可能无效率，由于路径依赖，受随机事件的影响，系统达到的均衡状态可能不是最有效率的均衡。而产生这种自增强机制的原因通常是由于系统建立的成本高，一旦建立就不易改变，再加之学习效应、合作效应和适合性预期，使得系统逐渐适应和强化这种状态。也就是说，一个系统可能由于前期历史的影响(路径依赖)而进入一个不一定是最有效率的均衡状态。要使系统从这个状态退出，转移到新的均衡状态，就要看系统是否能够积累充分的能量，克服原“锁定”状态积累的“选择优势”。从

6、前述自增强理论的基本观点可知，自增强理论强调制度变迁的“路径依赖”和制度变迁道路选择的“锁定”，以此为依据来分析我国电解铝企业的生存与发展的路径。电解铝企业在早期的发展中，由于受限于特定的环境与体制，决定了企业的路径依赖是计划经济发展路径。大多数电解铝企业采取国有企业等企业制度形式，在企业管理模式上往往采取国家经营方式。这是因为，由于对公有制的片面理解，国有企业只能是国家所有，国家经营。当然，这强化了企业的监督和约束机制，这时企业一定程度上能成为有效率的、规模收益递增的经济组织。但是，当企业随着宏观环境的变化，当市场竞争的各种条件要求企业突破自身的界限，需要转变观念，采取多种经营方式，但大多数

7、企业从企业本身来看，中国的电解铝企业大多数为国有企业，他们虽然从形式上改制为有限责任公司，其中还有少数部分改制为股份有限公司，还有几家成为上市公司，但实质上现代企业制度还仍未在企业中得到确立。传统计划经济的影响仍根深蒂固，政企不分、管理僵化、机制不活、观念陈旧的现象普遍存在，企业在生产经营、劳动人事、收入分配、产品开发、科技进步等方面还没有建立起市场经济相适应的有效机制，企业缺乏生机和活力。例如，在生产经营方面，企业的决策速度慢、效率低，并且缺少战略决策能力，仍就沿用计划经济的模式，制定自己的计划，并按计划进行决策，却不管市场、环境的变化，也不对重大决策进行论证，很多企业进行低水平重复建设就是

8、这个原因；在领导体制方面，企业的法人治理结构很不完善，产权不清，权责不明，决策随意，管理松弛，监督不力，无人负责；在收入分配方面，大锅饭、铁锅饭未得到根本改变，有效的激励与约束机制尚未形成，存在严重的收入报酬与责任效益、业绩脱节的问题，经营者和广大职工的积极性没有得到有效的调动；在技术进步方面，企业长期投入不足，缺乏自我发展和开发创新的压力和动力，技术进步缓慢，企业形成的也是一种非效率的超稳定均衡状态。因此，我国电解铝企业必须痛下决心以自增强理论为指导，打破原有的状态，转移到新的状态，这就要求电解铝企业根据实际情况采取符合自身实际的生存战略。3.中国电解铝企业生存战略选择综观中国电解铝企业面临

9、的严峻的生存环境后，企业如何求得生存？有哪些战略可供选择？在经济全球化的今天，我国的许多电解铝企业在如何求得生存、怎样选择合理的生存战略方面还存在很多疑惑。本文认为，在自增强理论的指导下，中国电解铝企业要想继续生存，首要的问题是走出以前的企业运作模式，从自身出发，打破原有的计划经济遗留下来的路径依赖，转移到新的状态；制定符合自身实际的生存战略，明确生存方向、生存策略，积蓄生存力量，激发生存动力，充分利用外部力量和自身潜力，求得电解铝企业的生存，并为电解铝企业的发展做好准备。中国电解铝企业生存战略的选择可采取三种战略形式：3.1 实施主辅分离，做强企业，搞活辅业通过保持一定的规模，实施主辅分离，

10、做精做强主业，搞活辅业，发挥企业资源的最大效用求得生存。主辅分离，即把企业主营业务以外的辅助业务的资产、财务、人员剥离出去进行重组，使其成为一个具有独立法人地位的、自主经营的企业。(1)主辅分离总体思路合理界定主业，促进主业精干高效。我国大多数电解铝企业以生产电解铝为主，铝产品单一，产业链短，产品附加值低，严重地制约着企业的发展规模和经济效益。电解铝在企业在进行主辅分离、辅业改制时，其范围界定不能一刀切，要根据企业发展战略、结构调整和优化升级规划，明确主业和辅业各自发展定位，突出主体产业，集中有限资本做强核心业务，增强对核心技术和专有技术的研发能力，不断提高主营业务特别是核心业务的竞争力，促进

11、企业持续快速健康发展。在不同的企业当中，有的应以电解铝为主，有的应转向以铝的深加工或氟化盐为主等，比如湖南湘铝有限责任公司在改制中按照主辅分离的原则就以氟化盐为公司的主业，且已经是世界最大的氟化盐生产基地。总之，铝企业要突出自己的优势，发挥企业资源的最大效用。实施抓大放小，放开搞活辅业。企业应着重抓好铝项目建设，形成有市场竞争力的铝或者与铝有关的产品，采用多种形式放开搞好小型铝企业和厂、店。对一些小型铝企业和厂、店，通过拍卖、转让、承包、租赁等形式放给职工个人或合伙经营；破除铝企业一级法人模式，对多种经营实行二级法人制度或模拟法人管理；积极推行了股份制或股份合作制；对扭亏无望的企业实施关停并转

12、。分离企业办社会职能，实施后勤服务社会化改革。我国电解铝企业要积极探讨分离企业办社会职能的政策和途径。可率先对企业所办医疗卫生、教育培训等机构实行专业化管理和费用包干办法；将企业所办的食堂、招待所、澡堂、商店等生活服务单位推向社会化经营，对职工生活用水、电、气、暖等设施和机构，重组为专业化的经济实体，对职工福利由暗补改明补。(2)主辅分离的途径我国电解铝企业主辅分离情况复杂、涉及面广，难度很大。有些辅业单位可直接进行改制分流工作，有些辅业单位分离出来后，需经过整合重组再逐步实施改制分流工作。要从企业整体改革上研究方案，从实际情况出发探讨主辅分离的途径，分步实施辅业改制分流工作。主业再生、剥离辅

13、助。有些铝业企业在进行改制时，特别是组建上市公司的企业，要把企业的主体业务全部或大部分拿出来实施公司制改造，使其成为精干高效的新的法人企业，将企业兴办的后勤辅助和多种经营全部留在原有的企业，原企业成为新企业的大股东，逐步向国有控股公司方向发展，按照企业改革和发展的要求，逐步进行辅业改制工作。剥离辅业，突出主业。铝企业在进行改制时将多种经营和后勤辅助单位独立出来，突出主体业务形成企业集团的核心。对剥离的辅业，根据他们不同的性质，采取不同的处理办法，不能一刀切。主辅分离、整合重组。铝企业在制定主辅分离辅业改制总体实施方案时，把主辅分离、整合重组、辅业改制统筹考虑，按照企业改革和发展规划重塑企业组织

14、结构。3.2 实行战略联盟，增强企业的竞争优势来求得生存电解铝企业在激烈的竞争环境中，企业要生存，仅仅依靠自身的资源，显得力不从心。所以，中国电解铝企业以各种形式借助外力，强化自身的优势，并与企业外部相关战略优势进行整合，实现巨变，创造出超常的战略优势，从而增强企业的竞争优势，这就是战略联盟；其中实行电解铝企业战略联盟可采取以下几种形式：联合采购。中国电解铝行业的氧化铝约有50%要依靠进口，另50%全部由中铝公司提供。由于全球氧化铝供应紧张，电解铝企业对氧化铝供应商的讨价还价能力较弱，特别是进口部分。由于众多的中国电解铝企业在国际市场上竞购氧化铝，引进了氧化铝价格暴涨。因此，电解铝企业之间可以

15、实行战略联盟、共同采购。这样一方面可以避免彼此之间的争购，另一方面由于联盟的采购量增大，还可以增强对氧化铝供应商的讨价还价能力。联盟式合作。近年来，中国的汽车行业发展迅速。由于环保、节能的要求越来越高，铝在汽车上的应用也越来越广泛。许多汽车零部件实行铝质化了。电解铝企业可以和汽车制造企业采用联盟式合资形式，共同投资制造生产铝质汽车零部件的生产线，这样对汽车制造企业来说，有利于获得成本较低的零部件。同时，还可以进行价值链连接的优化，增强其在汽车行业的竞争力。比如，2003年，吉利汽车集团和江南机器厂组建合资公司，计划年产20万辆。江南机器厂就与湖南湘铝有限责任公司进行合作建设汽车铝合金轮毂生产线

16、和其它汽车配件生产线。联合研究开发。电解铝企业可以与铝加工企业联合研究开发新的铝合金材料，电解铝企业可扩展产品系列，铝加工企业可以得到新的材料，进行产品升级换代或者降低产品的成本。真正走出一条科技创新能力强，经济效益好，消耗污染低，各种资源优势得以发挥的新型发展之路。与电力生产企业建立战略联盟。对电力生产企业来说，在电力供应丰裕的季节，电力生产企业可以充分发挥其生产能力，将不能上网的电力供应给电解铝企业，电解铝企业也可以因此获得低于电网价的部分电力供应，互惠互利，实现双赢。电解铝企业在实际选择中，并不是孤立得选择某一种形式的盟友，往往是要全面权衡，既有侧重，又有综合考虑，但必须强调企业以强化自

17、己的战略优势并创建核心竞争力为目的去和其它企业建立合作。3.3 延伸产业链，扩大企业的生存空间延伸产业链就是将一条既已存在的产业链尽可能地向上下游拓深延展。延伸产业链是电解铝企业生存的必由之路。长期以来，电解铝企业之所以十分困难，除了管理粗放，整体素质差外，很重要的原因是产品单一，且电解铝又是初级产品，附加值很低。要彻底改变电解铝企业的落后面貌，必须本着加工-升值再加35-再升值的思路，构建关联多元化的格局，这是国内电解铝行业已证明了的不争事实。单一的铝产品不具备抵御市场风险的能力，向上、下延伸产业链是求得电解铝企业生存的重要途径。电解铝企业延伸产业链的形式如下：向上游延伸。电解铝企业向上游可

18、延伸电厂、氧化铝厂、铝土矿资源开采，氟化盐厂等。因国家提高电价，大大提高了铝的成本，所以实施铝电联营使铝的产业链更趋合理。使电铝资源能得到更充分的发挥。铝电联营是国际上采用的发展模式。凡不具备这个优势的企业是没有竞争力的，迟早要被淘汰。河南的大部分企业都是铝电联营企业。这些企业实现铝电联营后，其电价每千瓦时都在0.3元以下，即使这次电价上调，零星的外购电对企业的生产经营也无大碍。这也是其电解铝企业在市场上具有竞争优势，使之成为全国电解铝大省的主要原因。据统计，河南2003年开工的电解铝企业共有22家，年产量达到138万to另外，电解铝企业可依据地理位置、资源的丰富程度确立向上延伸的形式。向下游延伸。电解铝企业向下游可延伸铝加工，铝合金材料，比如，高精度铝板、铝带、铝箔、挤制 (管、棒、型)、锻造、铸造、粉末及粉末冶金、复合材料等、建筑(门窗、幕墙、装饰板)、交通运输(汽车、有轨车辆、航空航天、船舰)、集装箱、包装、电力(电线电缆、发电设备)、电气(冰箱、洗衣机、