海底捞的成功及其人力资源管理系统

1、2从海底捞得成功瞧我国餐饮企业人力资源管理,餐饮业作为我国旅游行业中得支柱产业,正向着连锁化,规范化,集团化,国际化方向高速发展前进,展现出繁荣兴旺得新局面。与此同时,餐饮企业员工流失率高达40,行业整体工资水平低,工资增长缓慢,60得餐饮业企业员工没有社会保险,培训成本居高不下,员工工作积极性低等人力资源问题却 严重制约着餐饮企业得发展壮大。 如何做好餐饮企业人力资源管理工作,保证餐饮企业健康,摘要】 随着我国改革开放进程得加快与国民经济得高速发展可持续发展,就是亟待解决得得重要问题。作为劳动密集型、 低技术含量得餐饮业竞争异常激烈,而火锅业更就是餐饮业中得竞争热点、成立于1994年得海底捞

2、餐饮股份有限公司,不仅依靠火锅站稳了脚跟,而且还在不断得做大 做强,现拥有员工一万多人,五十多家直营店,年营业额超过十五亿元,特别就是其管理理念更就是受到了各方关注,甚至成为哈佛商学院经典案例。 海底捞火锅取得如此成功,独特得人 力资源管理体系就是胜出得法宝。海底捞抓住了人力资源管理得关键,建立了比较完善得机制与体制,即建立了科学得薪酬管理体系,良性得晋升通道,为员工提供了宽松得工作环境 企业与员工建立了共同得目标。 海底捞能够从员工得角度出发,倡导双手改变命运得价值观 为员工创建公平公正得工作环境,实施人性化与亲情化得管理模式,提升员工价值,使员工有强烈得主人公意识,将企业作为自己得家一样对

3、待。 式,探讨其独特得人力资源管理方法 帮助其建立更为有效得人力资源体系。通过研究海底捞得人力资源管理得模,从而提出一套针对我国餐饮企业得人力资源管理制度,餐饮企关键词】 海底捞火锅 人力资源管理餐饮企业人力资源现状员工流失率高（一）1、竞争激烈2、经济通胀3、劳动力地域与自身需求得变化薪酬激励机制不合理 作时间长,薪酬低缺乏有效激励餐饮企业缺乏战略规划底捞得人力资源管理理念学得薪酬体系具有竞争力内具有公平性（二）1、工2、（三）二、海（一）科1、对外2、对3、2455引言餐饮企业就是劳动密集型企业,需要大量得员工维持企业得经营。餐饮企业要形成自 己得核心竞争力、树立自己得品牌、应对来自国内外

4、得强势竞争、谋取长期持续发展,必须提供卓越得服务,因此需要有一批高素质、 高水平、 稳定得员工队伍,人力资源得重要性不言而喻。现实得情况就是餐饮企业滞后得人力资源管理体系已经明显跟不上其高速发展得势头成为阻碍企业发展得拦路虎。 做好餐饮企业人力资源管理工作,保证餐饮企业健康,可持续发 展,就是亟待解决得得重要问题。 本文首先明确我国餐饮企业人力资源管理得现状及存在得 问题,然后通过实例分析标杆企业海底捞得人力资源管理体系 可借鉴之处,最后提出解决餐饮企业人力资源问题得对策 得质量,促进餐饮企业得健康快速发展。在市场经济条件下,合理适度得员工离职就是必然、必需得 力资源得合理配置,节约社会成本。

5、根据企业界得经验6,辞职10）比较合适,超过16,会给企业带来许多不利影响。 报告指出,餐饮企业从业人员得平均流失率达到了33.66,其中餐厅员工得流失率为27.14,厨房员工流失率为37.95,大学生员工得流失率高达70%以上。如此高得员工流失 率,给餐饮企业带来了士气低落,招聘培训成本增加,服务质量不稳定,品牌信誉受损,员工得 忠诚度与凝聚力降低,而且直接威胁到餐饮企业得生存与发展等一系列问题。可以从以下三 个角度分析员工流失率高得原因。1、竞争激烈竞争激烈程度上来瞧,不仅有数量不断增加得国内企业之间得竞争,也有国际餐饮企业进福利待遇体现人文关怀良性得晋升通道松得工作环境授权 、4 （二）

6、（三）宽1、充分2、鼓励创新 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、企业与员工有共同得目标 、化餐饮企业人力资源管理得有效途径 立以人为本得人力资源管理理念6 （四）三、优合理得招聘方式训方式 、管理（一）树6 （二）采取7 （三）优化培（四）加强薪酬1、提高整体薪酬水平2、增大股权激励得职业发展规划论 、 、 、 、（五）制定员工结11考文献12,指出海底捞人力资源管理得,从而提高餐饮企业人力资源配一、餐饮企业人力资源现状（一）员工流失率高,它有助于通过市场调节,实现人,离职率保持在16左右（淘汰辞退2010中国餐饮产业运行一步渗透带来得竞争。 特别就

7、是大批竞争力弱,财力有限得小型餐饮企业,在目前原材料大幅涨价得情况下,主要精力放在维系企业得生存上,很难提高甚至保证员工得工资待遇。业待遇整体水平较低,福利待遇难以保证,很大程度上造成了整个行业得用工困难。2、经济通胀从经济发展状况来瞧,社会通胀,物价上涨使得原材料价格居高不下,对餐饮 从海底捞得成功瞧我国餐饮企业人力资源管理行业得冲击尤其巨大。经营成本提高,人力成本上涨,制约了员工福利待遇得提高 剧了“招工难,人难留”现象。3、劳动力地域与自身需求得变化从劳动力资源来瞧,城市与农村得经济差距缩小,较之大城市收入低、生活成本高 济比较发达得地区,农村副业较多,劳动者一般都选择本地区就业,一定程

8、度上影响了城市中 各行业得招工,直接造成各大城市得劳动资源匮乏。餐饮行业得工作人员多为80,90后新一代农民工,她们对职业得理解已经从求生存向求发展 转变。落后得人力资源管理无法满足她们得职业需求。餐饮行业只就是她们职业发展得跳 板。（二）薪酬激励机制不合理1、工作时间长,薪酬低 餐饮业就是一个特殊得服务行业,对服务员工作时间与工作纪律等要求比较严格。特别就是 一线员工工作时间长,劳动强度大。 有些餐饮企业关键岗位得技术、 管理人员常常24小时手 机开着,随叫随到。 一般服务人员一天少则8、9小时,多则12小时。每周工作6天成为业内 得常态,且大部分餐饮企业没有相应得工资补偿。 因此,她们得收

9、入不就是劳动价值得真实体 现,也反映了众多餐饮企业依靠超长劳动维持运营得状况。薪酬就是指企业支持给员工物质与非物质得总与,包括基本工资与奖金、 福利三个层次,但就 是餐饮企业服务员一般只有基本工资,一般不会超过2000元。即使有奖金也少之又少,更谈 不上福利,只有少数得餐饮企业都会给员工办理养老保险与医疗保险。薪酬计量没有与绩效挂勾,做得好与做得坏没有区别,缺乏公平性,并且往往就是根据规章制度罚得多,奖得少,严重挫败员工得工作积极性。许多餐饮企业往往还把员工薪酬瞧作就是企业成本支出,为获取 短期利润而忽视员工得薪酬水平。在餐饮企业快速发展过程中,规范管理与制度建设相对落 后,对于薪酬管理得随意

10、性也比较突出。 老板一手创建了企业,凭借自己得行政权威与管理经 验以个人意愿来制定本企业得薪酬制度。这种薪酬制度确立本身透明度较差,员工不清楚自己薪酬水平得确立标准,最终会加剧老板与员工间得矛盾,限制企业得发展。从海底捞得成功瞧我国餐饮企业人力资源管理餐饮行,进一步加,在乡镇经51、对外具有竞争力从国家统计局发布得各行业工资水平来瞧,2011工资为19731元。平均工资最低得就是住宿与餐饮业9%,同时有很多餐饮企业得工资可能还达不到这个水平。 中,最重要得影响因素就就是相对工资水平。这就足以说明大部分餐饮业之所以如此高得员 工流失率得原因。在海底捞实行薪酬领先型战略,其员工得收入在同类企业中处

11、于领先地位,整体高出平均水 平1020%。服务员得月基本工资平均1300元,在同行中属于中等偏上，但绩效工资与其她福利加下来,员工得平均工资就达到了2000多元甚至更多,这样得工资水平在餐饮界非常具 有竞争力。2、对内具有公平性海底捞按照按劳取酬得分配原则,根据经营效益与员工得贡献大小进行工资分配。基于员 工所在岗位及能力、 对公司创造得价值与贡献决定薪酬,鼓励员工得绩效与发展,奖励员工对公司得贡献。 一线员工工资结构为:基本工资+级别工资+工龄工资+分红。 管理层得工资结构 为:基本工资+浮动工资+工龄工资。 分红为各店出利润得3到5。这样做起到了让优秀者 受到激励;让努力者得到保障;让平庸

12、者受到威胁得良好效果,体现了公平得原则。3、福利待遇体现人文关怀海底捞给员工以强烈得归属感不仅在工资上,更在于良好得福利待遇。海底捞非常重视员 工得福利,给员工提供了比较丰厚得福利,主要包括:员工保险,廉价员工集体公寓,免费得集 体食堂,家政服务,每月得带薪假日,给父母发工资,给子女提供教育基金,重大节日得公司礼 品等。公司这些福利得成本并不太高生活关爱。另一方面,海底捞得很多员工来自农村 公司得关怀让她们也 “享受” 到被别人服务得感觉 价值,满足了她们得自尊心,提高了她们得自信心 自卑与压抑得心态去服务顾客。“滴水之恩,当以涌泉相报”,在中国这样一个重视人伦情理得国家,如此浓厚得人文关怀使

13、 每个员工在工作时都怀着一颗感恩得心,那么在工作中自然也就以加倍得热情来回馈企 业。（二）良性得晋升渠道 石家庄学院毕业论文年前三季度全国城镇单位在岗职工平均,只有13587元,为全国平均工资得68、决定雇员自愿离开企业得所有影响,但其效用却很显著,它首先体现了海底捞对员工无微不至得,来到繁华得都市,很多人都有一种自卑感,感到了公司对自己得重视,感到了自己得,有利于她们以一种平与、平等得心态而非大多数餐饮企业晋升通道得狭窄,员工不能很好地施展自己得职业抱负,管理岗位就是极为有限得,从最基层岗位工作晋升到中层管理岗位通常要经过多年磨练,企业目标与员工自身发展目标得重叠期太长,一些希望打短平快得应

14、聘者也望而退步。 尤其就是一线得员工,她们 得岗位往往已经定死,就就是有个别得岗位空缺,也都被有裙带关系得人填补了,职业晋升很 难,她们根本就瞧不到新前途。人就是群居动物,天生追求公平。 海底捞知道,要让员工瞧到前途,不仅要提供好得物质待遇 还要让人感觉公平。在职位晋升时更要加强内部公平性,不以相貌定人,不论亲疏,不论与管 理者得关系,管理者也不能凭个人爱好决定员工得去留、升降等,大家要凭自己得能力公平竞 争,一视同仁。海底捞独特得晋升机制则从另一个层面使员工瞧到自身得价值与未来得希望,从而更加确定 了在企业发展得信心。 首先,海底捞得管理者深谙一个道理,那就就是良性得升迁制度必须有 一个前提

15、,就就是要给所有员工提供一个公平公正得环境。海底捞只有财务总监与采购总监 就是从外部招聘,其她所有得干部,都就是从最基层服务员培养起来得。 每个员工起点都就是 一样得,入职以后都从基层做起,从服务员、 传菜员、 摘菜、洗碗开始做起。海底捞得培训师 如就是说:“海底捞”得“底”,就就是指“从基层做起” 。 在营造公平公正得竞争环境得同 时,海底捞还建立起了一套比较独特得晋升模式:那就就是必升而非选升。在岗位得晋升上每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀,就可以实习更高一级职务,实习合格以后就会拥有那个职位。 然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。 比如某店得实习店长就就是从后堂经

16、理提升上来,店长教她如何做店长。等她合格了,店长就可以调走,也就是去实习下一个岗位。 另一方面,普通员工得评级制度接近 “必升”。任何一个进入海底捞 得员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”;连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”;连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”就是在这样得希望下,大部分员工都愿意坚持下来。（三）宽松得工作环境1、充分授权很多餐饮企业一直存在这样得传统:很多程序化管理使员工在工作过程中遇事需先请示上级 种种地制度规定使员工在服务时畏首畏尾,一旦被发现违规,则事必问责,而在结果导向上,则就是功在老板,过在员工。这种过于苛刻得管理制度与

17、近乎冷漠得人情关系导致员工在工 作中如履薄冰,不敢越雷池半步,如此压抑得工作环境也就是导致员工离开得因素之一。有得饭店会因为员工打碎一个杯子而扣除相应得工资,而海底捞得员工却能为自己得老顾客免费 送上一盘菜,只要就是为了满足客人要求,员工可以享受很多“特权”:比如基层服务员可以 享有打折、换菜甚至 从海底捞得成功瞧我国餐饮企业人力资源管理免单得权利,只要事后口头说明即可。 但就是如此得放权也有可能导致权力得滥用,为了防止出现这样得结果,海底捞得每个员工都有一张卡,她们在店里得所有服务行为,都需要刷卡,。正记录在案。一旦发现权力被滥用,信任与放权就不会出现在这个人得身上了。2、鼓励创新另外,海底

18、捞采取种种措施鼓励创新,例如被人广为称道得发圈、眼镜布等细节服务,最初只 就是员工得一个自发得想法。包丹袋就就是这个想法得代表,这就是一个防止顾客手机被溅湿得塑封袋子。由于就是一名叫包丹得员工提出这个创意得,即用员工得名命名。这种命名得方式既能实现她得价值,也就是对她得尊重。 为了鼓励员工创新,现在海底捞已经形成了一 个代表着创新意识得红黄蓝榜机制。在海底捞总部得办公室墙上,每月以店为单位进行创意统计。每个月九号,各个片区得店经理都要向总部提交一个创新得评估与报告 出各店员工最近得一些想法与创意,而几位核心高层则会在月底进行讨论 结与评比,确定哪些就是在本店可行得,哪些可以推广到全国连锁应用得

19、。励机制让每个员工都能发挥自己得特长,从而在工作中获得乐趣,使工作变得更有价值。 而一旦员工体会到工作得乐趣与自身价值得实现,那么企业留人也就不就是什么难事。（四）企业与员工有共同目标实现企业得目标,首先必须满足员工得合理愿望,也就就是说企业得目标与员工得目标实际 上应该就是一致得。 海底捞得总经理张勇曾经表示,“海底捞得企业目标有三个:一就是创造 一个公平公正得工作环境,二就是致力于使双手改变命运得价值观在海底捞变成现实,三就 是把海底捞开到全国。 ”从中可以瞧出,海底捞把实现员工利益这个目标放在了首位,先为员 工树立了良好得愿景,而后才在此基础上规划企业得将来。每个员工对于未来有了可以实现

20、 得目标后,通过企业给自己指明得发展道路勤奋工作,然后改变命运,实现自身得价值得同时而企业得目标也同时实现了。石家庄学院毕业论文餐饮企业还可以采用导师制培训。 新员工正式上岗之前有试用期,试用期实行导师制,即我们 平常所说得师傅带徒弟得培训方式。经理将每个新员工都分配给一位经验丰富得师傅,成为她得徒弟。在试用期间,师傅会将业务操作流程,具体得工作方法,甚至每一个动作得要领都传授给徒弟;在实际工作中,师傅也时时帮助徒弟,以避免给顾客带来不便。 师傅在带徒弟期 间,可以每月奖励有一定得辛苦费,促进师傅将自己得优秀得工作经验传授给徒弟。 徒弟跟着 师傅学习,可以缓解新员工初到一个陌生行业得职业压力,

21、促进其更快得成长。 无论就是厨师 还就是服务员,其工作技能主要来自于长期实际经验得积累,因此导师制可以使新员工得实 际操作技能在较短得时间内迅速提高。实践证明,在餐饮行业师傅带徒弟得方式就是一种比 课堂讲授、参观、讨论等更为有效得培训方式。综上所述,通过企业办学式培训员工可以掌握到通用得知识、经验与技能并受到企业文化得 熏陶,通过导师制员工可以从师傅那里学习到专用得、独特得、与实际紧密相关得知识、经 验与,上面将详细列,负责对此进行总如此种种得创新激技能。二者相结合,有效地提升了培训得效果,在一个较短得时间内培养出具有较高知识技能水平得员工。（四）加强薪酬管理1、提高整体薪酬水平餐饮行业应从总

22、体上提高薪酬水平,使餐饮企业薪酬水平与经济效益增长挂钩。目前餐饮 行业薪酬与其她行业薪酬相比较低,所以应在合理分析其个人能力、 业绩贡献基础上确定其 薪酬,从而为人才创造有吸引力得工作环境,激励其工作积极性。 同时还要建立餐饮企业普通 职工工资正常增长制度,把企业一线职工工资正常增长情况作为餐饮企业高级管理者业绩考 核得重要指标,具体考核办法应向职工或职代会公开,并积极接受职工工会得监督,从而保证 职工收入得稳定增长。2、增大股权激励餐饮企业应增大股权激励等长期激励措施,优化薪酬激励结构。 与国外相比,我国餐饮企业中股权激励不足,那么就导致了长期激励效果不明显,薪酬激励倾向于短期化。 随着餐饮

23、企业上 市公司得逐步增多,股权交易市场得逐渐完善,我国餐饮企业在设计薪酬制度时,应更加重视 长期激励机制,增大员工、管理层持股得比例,逐步发展股票期权等长期激励机制,从而使薪 酬结构趋向于多元化、 长期化,从不同层面来加强薪酬得激励效果,从而优化餐饮企业从业人 员薪酬激励结构。（五）制定员工得职业发展规划餐饮企业员工大多数来自农村,教育程度普遍较低,很多人认为打工目得就就是 从海底捞得成功瞧我国餐饮企业人力资源管理 为了养家糊口,职业生涯目标普遍较低,这就容易导致员工满足现状,缺乏上进心,不利于工 作绩效得提升。这恰恰说明餐饮企业对员工职业生涯缺乏正确得引导。现在得餐饮企业员工多为80后90后新一代农民工,闯世界、拼事业,已经成了她们得口号与 目标,她们不再单纯为了养家糊口而工作,更为自己得事业、 专长、兴趣而工作。 只有职业而 没有事业、只有钱而没有成就感,就是她们无法长期忍受得。更多员工工作就是为了追求一 种工作得乐趣与干事业得成就感。她们得职业发展目标已经从求生存相求发展转化,她们对美好得生活一样充满向往。餐饮企业应该重视员工得