职级管理与岗位任职资格管理

1、职级管理与任职资格管理企业员工任职资格体系得建立与运作确实就是企业人力资源管理得核心内容之一企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就像企业得造血池，源源不断地为企业提供所需得人力资源，支持企业持续良 好得发展。、任职资格管理体系设计得目得1 1、规范人才得培养与选拔，推动做实得人不断提高水平，引导有水平得人做实，按做实给 予评价2 2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化得员工队伍参与市场竞争3 3、树立有效培训与自我学习得标杆 ，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续 性发展4 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效

2、考核等人力资源管理工作提供重要得依据二、任职资格管理体系设计流程（此处省略）（二 ）、职位梳理1 1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容地方公司得岗位及职责可参考人力资源岗位职责 （V2V2、8 8、1414）（附件一） 2 2、职位（族）序列设计 2 2、1 1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、，其与1.职位梳理任职资格标准任职资格认证#测评俎駅结构战略（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等, ,汇总、整理集团公司及职业发馬通逍职职位认证标准计能力专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同得职位类，将汇总、

3、整理得岗位分别纳入到每个职位类中。职位族职位类岗位备注管理序列经营类职能类生产类专业序列人事行政类财务管理类ITIT 类计划类技术序列研发类工程技术类工艺质量类建设规划类营销序列策划类销售类市场类公共关系类事务族仓储类行政后勤类操作族质检类操作类备注: :此表为举例说明，不作正式文件使用2 2、2 2 资格级别设置：级别管理序列专业、技术序列营销序列职位岗位职位岗位职位岗位五级：资深专家专家专家专家四级: :专家资深专员资深工程师资深工程师三级: :骨干高级专员高级工程师高级工程师二级: :有经验者专员工程师销售工程师一级: :初做者助理专员助理工程师助理/ /备注:其中每个级别分为三个职等：

4、基础等（C级）、普通等（B级）、职业等（A级）2 2、3 3 职位族序列图：ItftItft1t4l31t4l3 b4HUMHUMIMSIMSL4UIT3 3、职位通道设计3 3、 1 1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）职业发展诵道C C以专业序列为例）3 3、2 2 各专业序列职位管理通道设计图（以人力资源管理序列为例K力资谒菅珪序巩职业诵道设计职业广度（三）、任职资格标准设计-能力模型+ 标准定义1 1、任职资格标准开发步骤职位资格分类打基本条件,专业技能标准定义1 1、1 1 二职位分析二通过职位分析，划分不同得专业类别？，并在同一类别中初步划分出不同得级别-I I 1 1、

5、2 2 级别角色定义：各部门根据公司统一得级别角色定义，结合专业得特点，制定本专业级别 角色定义：主仟1、职业阶梯人为爸韵言?问brbr来掠自;B B； H H业务眾门人出贺别咖i i可（白基lidlid务商臂爲Jd*Jd*远手邸tiJtiJ那 送驾切第 香业I4RI4R帕同山BlBl二修.；工（3 3硕rtHrtH理呼刑IflICIflIC以昭三f一邮扎S S苹SfrSaifiSbTV培训专负级别标准定义表附段基木疋义级别畀疋第一議；W港者 学习阶段 迥过按指令懺事而盍軾组*只学习本岗忖工作所希的知识柯推具有基奉的技术和胜任力积极学习相美的专业经卿呦识第二簸：有经验应用阶战通辻自己老独r工世

6、而伍出贲貝有独立完杠 作所褊的扣i戎和技能第三皱别：晉干:r展盼段 通过自己妓术专氏而惟出贡秋具有某一领域白抽支处寿怏为他彳共一空号业直持跟膵本行业的林动态，婀热罕握相关如识第四圾：号豪通迫g导他人而世出贡軾对茎邻域探刻而广楚的理懈貝有仙新电帥万建化为竇源为他人提闌r效的楷导 为他人捉供业旁坡长的机会第直類；权感舗耳创詐 通过址略远见而低出頁厭具有系銃全血的如识柏技館可1艮j膳专业判断tfciJV践略推动专-业水平前发展专业水孑隹为同行认可备注:级别角色定义注意点：相邻级别之间要有明显差异；与公司统一定义保持一致1 1、3 3 确定标杆人物：确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别得

7、标杆人物， 标杆人物要有典型性，可以在一个级别中选取多人。1 1、4 4 总体工作分析：对标杆人物得总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作得几个主要方面一基本条件、专业技能、素质能力，进行概括总结后即确定了主要方面得内容。对每个方面进行分析，确定主要方面工作流程中得几个要点即为标准，标准不就是流程中得每个步骤而就是对步骤进行得概括与提炼。1 1、5 5 提取关键工作项：1 1、5 5、1 1 进行专业技能及素质能力调查建议以访谈、问卷调查、标杆岗位确定、专家顾问分析等方式, ,确定各岗位序列、岗位类别及具体岗位得专业技能及素质能力；（；（访谈、问卷调查初稿请见附件四） ；1 1、5 5、2

8、 2 选择关键工作项得专业技能及素质能力建议以前置因子判断法对已确定得专业技能、素质能力进行筛选，选出相对重要、关键得专业技能、素质能力；（；（详情见附件四前置因子判断能力表）1 1、6 6、定义关键工作项得成功行为关键工作项规定了“做了些什么”，还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作项得成功行为-“标准项”任职资格能力准定冥 A A子列-XXXE-XXXE 类）53P5153P51 : :rrnVtR EHEEHE 电古工催哇適且魁主底具刁工 AKCnAKCn J JtthUbitthUbi TBHNTfrnTBHNTfrn吸直求XhMXhM方 irir * *t*tt*t：S&S

9、&setsetAEiAEiKB?KB?挣 tt4tt4 HEiHEiHPHPflfl5 5 4 4 编酒 1 1lAlA备注:标准项制定应遵循以下原则（四）任职资格认证/测评1、建议认证流程个人申悄 -部门抠柠2、建议测评方式时 ” 席v| &|tVh埔导：牝评 价 中 心rL L晨JIJI向仿fll阿力棋生A、B、C、应该包含至少一个关键评价点对标准项得评价就是可操作得标准项不能只就是一个动作与行为得描述,这种动作与行为必须有明确得目得性与指向性耀會分畅、中计F* （】为认；止 JKiJKi能测试，知识占战训! iiii； 0三、任职资格体系阶段工作计划（建议稿）阶段厂I I

10、 第一阶段I I目标初步建立任职资格体系得管理框架，包括制 度、观念、任职资格标准、作业指导规范。第三阶段主要工作问题点对策1.专案小组建立、完善各岗位“任职资格标准”并会同各部门主管进行确认2.建立配套得人力资源管理制度（招聘、培训、任职资格评价、绩效管理等）；3.完善各岗位得作业指导规范1.对远大住共现有员工进行资格评定，但1.组织架构设置就是否合理？各岗位职责就是否明确？2.该阶段工作具有较强得专业性，其质量直接影响后续作业。1.依照战略规划设置科学组织架构并明确规定各岗位职责；2.聘用人力资源专业人才纳入专 案小组，必要时可聘用外部专 业咨询机构作为技术支持。备注1.高阶主管需重视人力

11、资源管I理、积极关注支持专案推动；2.对现有人力进行盘点，识别i出核心岗位与核心人才。I推行任职资格体系，将其全面导入人力资源管理体系；推行任职资格评价。建立以任职资格体系为核心得人力资源管理体系；任职资格认证纳入例行管理轨道。不评级，半年后进行正式资格认证；2.根据试评价结果进行资格标准修订，使之更符合实际，同时进行人才储备为后期人事异动做准备；3.在其她分子公司进行先期导入（第一阶 段），并试运行。1.各分、子公司负责二级（含）以下级别认证，由专案小组进行复核；2.集团负责二级以上资格认证3.对三级（含）以上员工将纳入集团培养轨道，其她人员由各分子公司自行培养，集团提供支持并进行培训稽核。1.在推动中必然会涉及部 分员工得利益，必然有 反对之声，甚至影响专案顺利推行。1.集团对各分、