业务流程及其改造案例分析

1、-业务流程及其改造案例分析鞠桂花1004080209对企业来说，流程司空见惯，甚至可以说，企业就是依赖各式各样的流程而运作的。企业中的生产流程、财务流程、企业发展战略流程、新产品研究和开发流程、 采购流程及售后服务流程等都是企业流程的一种表现形式。 企业业务流程可以归结为完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关的活动的有序的集合。如以下的企业的维修服务：受理服务访问客户实行维修收取费用后续跟踪业务流程的特性业务流程的设计是多种多样的， 形色各异的流程却有着一些共同的个性目标性。业务流程是为了完成某一任务而设置的。 流程的首要特性就是目标性，没有目标的流程是不存在的，同时，不同的目标形成不同的流

2、程。整体性。企业的业务流程由活动构成， 单个活动不能称为流程。一个流程至少是由两个活动组成， 这两个活动还要以一定的方式连结起来。层次性。流程是通过多种活动的投入， 从而产生出一定的结果，实现一定的目的，是一个投入 - 产出系统，具有系统的层次特性。精选资料-结构性。组成流程的各个活动之间的相互联系与相互作用方式。流程的串联结构、并联结构及反馈结构等。业务流程的基本要素企业流程的基本要素是指包含于一切企业流程中的最基本的、不可或缺的成分。活动、活动之间的连接方式、活动的承担者、企业员工完成活动的方式构成了企业流程的四个基本要素。 其中活动是构成流程的最基本要素。活动的随意组合并不一定能构成一个

3、流程，活动之间存在着一种逻辑关系、一种先后的顺序。活动间的串行关系 : 前一个活动的输出作为活一个活动的输入，最后一个活动则为流程的输出。活动间的并行关系：两个活动同时进行、彼此独立，活动之间不构成输入或输出的关系，它们的共同输出才是流程的结果。活动间的反馈关系：前一个活动的输出作为后一个活动的输入，而活一个活动的输出有座位前一个活动的输入， 两个活动的结果相互控制再产生一定的结果，是一种相互控制的关系。企业业务流程的类型1、按企业活动的性质划分管理流程运营流程2、按流程的处理对象来划分实物流程精选资料-信息流程3、按流程实现的功能划分战略流程经营流程保障流程采购流程技术开发流程人力资源管理基

4、础结构以上了解了业务流程的特性、基本要素以及类型， 现在以班尼顿为例班尼顿是意大利的服装生产企业， 它以齐全的款式和流行的色彩而受到外界的好评， 在世界各地拥有大量的客户。 它的传统的生产方式是，先获取有关流行时装方面的，在进行商品的规划，流程如下：商品策划丝染色织布剪裁缝制流行信息反馈销售精选资料-对企业而言， 大多数的流程十分的复杂， 在企业开始运行时人们往往发现流程与现实产生不适应， 这需要我们对流程进行改进以适应业务环境的变化。如上例的班尼顿，在现在的生活中，流行节奏的快速变化，使得在在染色之后可能不适应市场的需求，染的颜色不是主流颜色，会导致公司销售业绩降低。对此流程进行改进，如下图

5、：款式设计织布剪裁颜色策划染色缝制流行信息反馈销售该公司改变原先的流程，在新的流程中，开始为织原色布，再剪裁。由于款式在一年内变化不打， 但是花样和颜色的变化很大， 因此，等颜色的最新流行信息到就可以进行颜色的策划，然后染色，改善之后公司的业绩就会有大的提升。在本例中，活动、活动的实现方式及活动的承担者都没有改变，只是改变活动的先后顺序， 就能使该流程更好的满足顾客的要求，而精选资料-且提升公司的业绩。业务流程的再造逐步进入信息社会后，人们的需求层次逐渐的提高，需求内容日益多样化，供需矛盾日益突出，企业之间的竞争不断加剧，使得企业的运作模式逐步的发生着改变。业务流程再造：对企业的业务流程做根本

6、性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的、戏剧性的改善，使得企业能在最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。业务流程再造追求的是一种彻底的改变，而不是追加式的改进，其目的是追求绩效的飞跃， 而不是改善，业务流程再造的基本内涵就是以业务流程为中心， 摆脱传统组织分工理论的束缚， 提倡顾客导向、组织变革、员工授权及正确地运用信息技术， 达到快速变化的环境的目的。核心观点是：顾客观点。以顾客需求为导向，凡是无法为顾客创造价值的活动均为改革的目标流程观点。组成企业活动的要素是一件件业务活动，一项项工作，而非一个个部门，检查每一项业务流程活动，识别不具有价值

7、增值的业务流程活动，将其剔除，并将所有具有价值增值的业务流程重新组合，优化业务流程，缩短交货期再造观点。再造要求摆脱现行系统，从零开始，展开功能精选资料-分析，将企业系统欲达到的理论功能逐一列出，在经过综合评价和统筹考虑筛选出最基本。 、最关键的功能， 并将其优化组合，形成企业新的运行系统绩效观点。企业追求的是组织绩效的大幅度改善，不是单一的目标改善业务流程再造中，流程改进原理消除浪费减少浪费简化流程需要时可能组合流程步骤设计具有可选路径的流程并行思考在数据源收集数据应用信息技术改进流程让用户参与流程重组。业务流程再造的实施程序计划和启动阶段调查研究及发展阶段设计阶段审批阶段实施阶段后续工作阶

8、段精选资料-海尔案例当今全球市场一体化变化和顾客的个性化需求， 专业化分工所带来的效率优势已开始被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代，不可能根除的“小集团利益”使这种协调更为困难。这种由于分工和专业化带来的业务单位信息交流不完全、 不流畅和迟缓为各大型企业的通病。 由于自身的结构缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，这就是“大企业病”发生的根本原因。组织结构调整以前， 海尔集团为传统的事业本部制结构，集团下设六个产品本部， 每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、

9、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织机构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。海尔原有流程图如下：精选资料-海尔集团根据国际化发展思路对原来的事业本部制的组织机构进行战略性调整：每一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来， 整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步把原来的职能管理资源进行整合，如人

10、力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来， 以集团的职能中心为主体， 注册成立独立经营的服务公司；第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。 经过对原有的职能结构和事业部精选资料-的重新设计，把原来的职能型结构转变成流程型网络结构， 垂直业务结构转变成水平业务流程， 形成横向网络化的新业务流程。 这种结构实现了企业内部和外部网络相连， 使企业形成一个开放的而不是封闭的系统，这个开放的系统通过