总部架构调整方案041231

1、总部架构调整方案041231万科集团总部职能架构调整建议与时间表一.总部架构调整总体原则：1总部长期定位及目标：战略性总 部意味着：专业管理职能VS战略管理职能二70% : 30%专业管理职 能VS战略管理职能二30% : 70%现状未来1. 1总部 需要逐渐从专业 性总部调整为战略性总部，即1.2三大战略必须在总部有直接输出 的部门“聚焦城市圈战略”如何聚焦？如何对珠三角.长三角环 渤海以及成都武汉进行资源倾斜分配？“客户细分战略”如何细分:如何围绕各类细分客户的价值调整项 目结构？“产品创新战略”如何创新?万科设计规划如何走在趋势的 前面？如何增强竞争力？人财土地客户细分品类体系创新产品标

2、准 化工厂化人力资源部资金管理部财务部企划部市场营销部规划设计 部工程部战略执行部门要素1.3万科总部职能结构：大职能，两大 底线大职能1. 1.1宏观经济研究和判断1. 1.2战略方向与目标1. 1.3 土地储备1. 1.4战略并购与合作1.1.5资 金规划与分配1.1.6客户研究与产品规划（品类管理）1. 1.7品牌共孚1. 1. 8产品标准化，匚丿化与创新1. 1.9人才储 备倾斜与绩效评估1.1-10财务风险管理与审计监察两大底线1）文 化建设与维护2）制度建设与维护运营线：战略与投资产品线：品 类与创新管理线：能力与文化内控线：指导与监控1.4以客户为屮 心的组织结构客户细分及产品经

3、理制企业品牌 客户细分产品品牌产 品体系职业新锐望子成龙家庭老人导向家庭彰显地位成功家庭经 济务实家庭万科品类一品类二品类三品类四品类五产品系列1产品系列2产品系列3产品系列4产品系列5其他了 品牌总部一线总部一线现流程强调差异性：在非品类项目继续运 行未来流程强调整合性：品类项目开始运行土地机会寻找规划设 计市场定位概念设计工程制造销售推广售后服务投资决策土地机会 寻找品类定位项目定位市场校验标准化生产.安装销售推广售后服 务投资决策客户细分工厂生产配送产品体系标准化本地化客户细分 品类规划1.5总部参与项目开发流程并提供价值1.6以具体项目为 核心的专业管理将逐渐授权区域屮心行动结果职责重

4、点职能部门 战略与投资品类与创新能力与文化指导与控制有重点的投资组 合及风险控制完善的品类体系创新产品.标准化工厂化一致的 文化与价值观总部区域中心区域内资源配置与共享本地客户细分 与产品体系专业决策与专业能力培养基于统一模式的扩张高水 准的专业管理水平高效率组织运营一线公司本地市场机会寻找 产品体系市场验证与应用销售与客户服务缩短运行周期提高投 资回报客户满意度1. & 1未来逐渐授权区域屮心的管理职能包括： n集团办公室客户关系屮心n财务管理部成本审算中心n规划设计 部项目管理屮心n工程管理部工程管理屮心n市场营销部销售 管理 小组n市场营销部定位小组n物业管理部业务督导组从 常设

5、机构调 整为项目小组从权力机构调整为专家团队1.6. 2未来总部履行专业管 理职能的方式将2操作原则先立后破意味着：2.1组织变革将分三步 操作：加法阶段减法阶段整合阶段1.总部强化体现三大战略功能 的组织与职能；2在区域开始建立总部要弱化，但区域要强化的部 门企业变化1.调整总部要弱化，但 区域要强化的部门加法阶段减法 阶段整合阶段组织变革的第一阶段职能调整的第二阶段完成阶段组 织调整价值投资收益 率（ROI）目前低高将来V2 V£±2.2现阶段总部调整的重点是:1强化战略输出的职能；2保持专业管理力度，包括：221强化战略输出职能n客户研 究及客户细分n品类规划n产品创

6、新n标准化n工厂化n战略管理与规划n 土地储备222理顺总部专业管理线条，巩 固专 业管理能力，包括：n品牌管理n客户关系管理n企业生 存环境研 究n信息管理n计划管理二总部架构调整第一阶段具体建议1产品线1.1产品线相关职 能流程1.2架构调整建议1.3目标职能的输出部门目标职 能现执行部 门未来执行部门发展原则调整时间建议1产品相关前沿理论研究及 运用规划设计部理论及推广中心研究创造屮心强化XX年底之前完成组织结构调整2新技术研究及应用 规划设 计 部技术研发中心研究创造中心3产品创新规划设计部产品创 新屮心研究创造中心强化4客户构成及需求研究细分及需求研究无品类中 心强化5客户细分无品类

7、屮心强化6品类规划 无品类中心 强化7标 准化规划设计部标准化中心应用屮心强化8工厂化制造工程管 理部工厂化研究中心 应用屮心 强化9集团采购 工程管理部建材采 购屮心 采购中心维持10专业管理 规划设计部项目管理屮心 工程管 理部工程管理屮心市场营销部销售管理组市场营销部定位小组项 目管理中心逐渐弱化并下放XX年底Z前完成组织结构调整XX年开始试点向区域屮心授权2战略管理与规划2.1战略管理相关职能流程2. 2架构调整现状为企划部下设置“战略管理小组” o暂勿需调整。3 土地储备3.1 土地储备相关职能流程3. 2架构调整现状为企划部下设置“投资分析组”“项目发展组”O暂勿需调整。4品牌41

8、品牌管理相关职能流程42架构调整建议现状 为企划部下设置“品牌管理组” o暂勿需调整。5客户关系5.1客户关系相关职能流程5. 2架构调整建议目前， 集团各部门从各自需求出发，开展客户研究，工作存在重叠，而且 客户研究的专业程度不深。为了系统开展客户细分战略，迫切需要 建立专业的客户管理部门，整合各方面对客户研究的需求，开展系 统研究工作。根据产品线相关职能流程，建议客户研究工作系统整 合到品类中心。具体见产品线架构图。5.3 g标职能的输出部门目标职能现执行部门未来执行部门发 展原则建议调整时间1客户投诉跟踪及汇总分析总办客户关系中心 客户关系中心弱化XX年开始试点向区域屮心授权2客户满意度

9、调查总办客户关系中心品类中心维持XX年底之前完成组织结构调整3产品服务后评估物业管理 部 专业研究组规划设计部项目管理组工程管理部工程管理组品 类屮心 维持4万客会会员档案管理市场营销部品类屮心维持5客户档案管 理市场营销部品类中心维持6产品.服务品质改善物业管理部规划 设计部工程管理部市场营销部项目管理屮 心物业管理部维持6企业 生存环境研究6.1企业生存环境研究 相关职能流程6. 2架构调整建 议现状为企划部下设置“投资分析组”，董办下设“股证及信息研 究组” o暂勿需调整。6.3目标职能的输出部门目标职能 现执行部门未来执行部门发 展原则建议调整时间1区域经济及投资潜力研究无企划部投资分

10、析 组强化xx年一季度明确研究分工集团各级会议时相关汇报由归口部门履行2土地政策及价值变化趋势研究无企划部 投资 分析组强化3房地产行业格局与发展趋势及竞争对手研究无企划部 投资分析组强化4国家宏观经济.财政货币政策及资本市场研究董 办董办维持7信息管理7.1信息管理相关职能流 程7. 2架构调整建 议现状为各部门均承担信息收集分析传播功能，问题一是专业 壁垒分明，统计口径不一，缺乏有效横向整 合；二是状态信息和分 析研究混杂，信息层次不分明，使信息处 理效率不高。因此，现阶 段重点：1）强信息横向整合程度；2）将状态信息与分析研究分 解，通过不同渠道处理7.3 g标职能的 输出部门目标职能

11、现执行部 门未来执行部门发展原则 建议调 整时间1阶段性经营结果信息汇 总汇报，包括：n销售结算情 况n损益及资产负债情况n资金计 划与实施n投资收益比较n 土地储备和利用状况n项目开发节点计划 执行情况财务管理部资金管理屮心市场营销部企划部财务管理部维 持XX年一季度明确信息归口管理，各类正式的信息文件按照归口 原则流转集团各级会议时相关汇报由归口部门履行2即时状态事件（正式）信息上传下达，包 括：n各专业口例常业务信息（财务及资金人事.投资.内审信 息除 外）n政府媒体企业间往来信息n各类突发事件n计划 执行情况 汇报董事会办公室集团办公室规划设计部工程管理部市场营销部物 业管理部审计法务

12、部集团办公室维持3制度.计划通知决议等公 司文件集团办公室集团办公室维持4各专业.专项研究分析及措施 报告n其屮规划设计.工程管理.市场营销相关信息整合为产品线信 息产品线 各专业部门产品线各专业部门维 持5信息平台规划与建 设财务管理部IT中心财务管理部IT中心维持8计划管理8.1信息管 理相关职能流程8. 2架构调整建议计划按照时间跨度和管理层级， 可以分为三层：n级：战 略计划n二级：经营计划n三级：业务 计划目前，集团层面计划管理主要停留在二级计划，计划体系不完 整，执行情况反馈渠道不畅通，计划的严肃性.纪律性无人负责。 因此建议建立三级计 划管理体系，每级计划均由专职部门制定.分 解落实.监督评估，对计划的完整性实效性纪律性负责。8.3 g标职能的输岀部门目标职能现执行部门未来执行部门发 展原则建议调整时间1 一级计划：战略计划1.集团战略2.区域/一线 公司战略3集团部门战略无责任部门：企划部配合 部门：总办人力 资源部财