EPC总承包项目考核评价

1、EPC总承包项目考核评价24.1项目考核评价实施项目管理考核与评价由公司管理层组织进行。 项目考核以合同和总承包项目管理目标责任书为依据， 同时考核公司对项目管理的通用要求，总承包项目部项目管理业绩考核由工程技术管 理部组织，工程、安全、质量、合约、财务、资金等相关部 门参与进行。总承包项目经理部应根据项目管理考核办法及 评分实施细则、项目管理考核内容组成，制定项目内容考核 办法，根据考核内容列明考核办法清单及相关内容，建立完 善的项目管理目标责任体系，落实奖惩措施。24.1.4 项目考核内容项目管理考核是以定量考核为主，定性考核为辅，一是 总承包项目管理目标责任书中管理目标与经济指标完成 情

2、况考核；二是项目管理工作业绩考核，内容包括：（1）定量指标：1）工程质量2）项目成本3）项目工期4）安全生产5）工程款结算6) 工程款回收7) 科技收益率8) 环境与文明施工(2)定性指标：1) 执行公司各项制度的情况2) “三大体”体系文件运行情况3) 项目文件和资料管理情况4) 工程分包管理情况5) 资源利用效率情况6) “十项”新技术的应用情况7) 沟通与信息管理情况8) 项目管理信息化应用情况9) 公司规定其他需要考核的内容10) 项目团队建设情况项目考核时间(1) 阶段考核：每季考核一次。(2) 竣工考核：每个竣工项目公司必须组织考核。(3) 项目完工或结束时，应在项目经理部解散前进

3、行考 核与评价。跨年度施工的项目，应在当年度末进行考核和评 价。(4) 项目考核程序：听汇报、看资料、查现场、定性与 定量相结合、现场打分，提出初步考核评价，现场讲评，通报考核结果。24.2项目考核计划总承包项目部应编制项目考核计划，对项目管理考核及管理岗位人员考核制定具体的标准，计划的内容应明确项目考核内容、时间及责任人。总承包项目部应根据实际情况有重点的地选择考核内容组成，既不烦琐，又可以全面反映项目在某一期间的实际管理情况及部门人员的工作效果。以石油化工工程为例，可参考表24.2-1、表24.2-2选择考核内容及频率。表24.2-1 项目管理岗位管理人员考核表序号种类内容频率考核依据考核

4、人备注1人员考核责任考核月度/年度管理人员责任状、考核办法总承包项目部2部门考核责任考核月度/年度部门目标责任书、考核办法总承包项目部3供应商考核劳务分包月度/合同、考核办法总承包项目部专业承包年度/公司材料供应机具租赁 表24.2-2 项目管理考核序号种类内容频率考核依据考核人备注1日常考核管理考核月度项目管理责任 书、公司 考核办法、 各项分解 计划总承包项目部成本考核其他各专业考核2阶段考核第一季度到期后7d项目管理责任总承包项目部/第二季度第三季度内书、公司公司第四季度考核办法3竣工考核全面考核竣工决算后1个月内项目管理责任 书、公司 考核办法公司24.3绩效考核与兑现2431项目经理

5、部实行风险抵押承包的分配模式，项 目管理班子成员的收入与项目运营风险挂钩，参与项目运营 收益的分配，并承担管理风险；其他人员以市场工资水平为 参照，即期兑付。24.3.2 对项目班子成员应在总承包项目管理目标责 任书中约定考核标准及与工资收入的挂钩办法；对项目一 般管理人员，应建立定期考核评估制度，做到标准明确、考 核及时、奖罚得当。项目考核兑现分阶段性考核兑现与竣工考核兑 现，阶段性考核按合同总承包项目管理目标责任书约定 的节点或按季节进行，兑现额度不超过80%竣工考核必须由审计部门审计后方可进行。24.3.4 公司应根据考核结果和项目管理目标责任书，对项目经理部进行奖罚兑现24.4考核评价组织成立公司分管领导为主任，工程技术管理部牵头，由企 业管理部、合约部、财务部、人力资源部、科技信息中心等 部门参加的项目管理委员会。由项目管理委员会委托、工程技术管理部牵头、相关部 门参加组成项目管理考核小组，具体负责项目管理的考核评 分工作。24.5考核评价结果对项目经理部考核评价：优秀项目经理部、达 标项目经理部、不合格项目经理部（90以上为优秀项目经理部、8090分为达标、项目考核综合得分在