企业核心员工流失原因及对策分析

1、市场论坛MARKET FORUM企业发展2007年第2期(总第35期企业核心员工流失原因及对策分析汪 宏 何晓锋 蒙杰文(广西大学商学院 广西 南宁 530001摘 要文章从核心员工的定义出发,分析了企业核心员工流失给企业带来的损失,讨论了企业核心员工流失的原因,提出了留住企业核心员工的对策。关键词核心员工流失对策分析中图分类F272.92 文献标识A 文章编号1672-8777(200702-0058-03!如果把我们最优秀的20名员工拿走,我可以说微软就是无足轻重的公司,比尔#盖茨对于公司核心员工作用的认识真正说出了核心员工对于企业的价值。因为核心员工已经成为企业生存和不断发展的最重要的战

2、略资源。在经济全球化和中国加入W TO的背景下,随着外企的大量涌入及其采取的本地化策略的实施,我国企业将面临着越来越激烈的人才竞争。因此,如何留住核心员工,已成为最让企业老板、CEO们夜不能寐的问题之一。一、核心员工的定义企业要想吸引和留住核心员工,首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。不同的企业,企业的不同发展阶段,对核心员工的界定是不同的。简单地说,核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。美国U PS联合包裹运送服务公司认为其核心的员工是司机,因为司机是U PS业务运转的枢纽。UPS 认为司机具有在速递业务中所需要的重要技能,他们

3、了解路线的特征,并主导着与客户的关系。核心员工一般具有三个特点:(一高价值性。帕雷托2080定理认为,企业80%的价值是由企业中20%的员工创造的,另外80%的员工只创造了企业20%的价值,20%的员工在组织中起着关键的作用。作为20%的核心员工一般拥有专门的技术、掌控企业的核心业务、控制企业的关键资源、洞悉企业的商业机密等。因此核心员工不仅创造绩效而且对公司发展最有影响。(二难替代性。在工业社会中,同质的劳动力具有很强的可替代性。然而在知识经济时代的今天,很多人才具有特殊才能,这种人才所具有的人力资本是很难替代的。他们一旦离职,空缺的工作岗位很难找到合适的人来替代。即便是找到了,其招聘成本和

4、培训费用也会高于一般员工。(三高流动性。正因为核心员工具有高度的价值创造性和相对稀缺性,使其拥有了更多的职业选择机会和转职的优势,从理论上讲只要有合适的机会,核心员工的流动再所难免。所以说,企业核心员工的价值就在于他们帮助企业获得核心的竞争优势,同时他们又是行业内的稀缺人才。二、企业核心员工流失给企业带来的损失美国经济学家舒尔茨曾估算,物力投资增加4.5倍,利润相应增加3.5倍;而人力投资增加3.5倍,利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃最具有创造力的要素,高素质的核心员工更是如此。企业核心员工集中了企业80-90%的技术和管理,创造了企业80%以上的财富和利润。因为核心员工对企业如

5、此之重要,所以,核心员工也是人才市场上主要的争夺对象,他们!跳槽的机会最多、可能性最大。他们一旦!跳槽,对企业造成的损失往往是多方面的。(一企业经营成本的增加核心员工流失的成本相当高,不仅有重新招聘、考察、培训及业务损失等显性成本,还有企业的士气、企业工作的连续性等隐性成本,尤其是核心员工本身具有的核心技术和专利发明会使企业丧失巨大的无形资产。如果核心员工跳槽到竞争对手企业,不仅削弱了自身的竞争能力,还增强了竞争对手的优势,对企业而言是致命的打击。收稿日期2007-02-05作者简介汪宏(1977-,男,安徽安庆人,广西大学商学院研究生,工商管理硕士,研究方向:项目管理。何晓锋(1974-,男

6、,广西玉林人,广西大学商学院研究生,工商管理硕士。蒙杰文(1972-,男,广西南宁人,广西大学商学院研究生,工商管理硕士。%58%(二商业机密的泄露掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况,带给企业的将是极大的损失,尤其是当这些核心员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时,企业将面临严峻的竞争压力。世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训。公司创业初期,天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响,该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是,费根在关键时刻离开了公司,并带走了另两名重要的技术人才,在外面重组了一个新公司,推出了比

7、8080还要先进的新产品,很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击,使英特尔几乎一败涂地。若干年后,英特尔才重新崛起。(三企业声望的降低就流失员工自身来讲,一个员工主动离开一个企业,或多或少都存在对企业一定程度的不满,又少了在企业内部的约束,也不可能像在企业里一样,尽心尽力的维护公司的声望了。因此,他们在对外的交往中,可能自觉或不自觉地损害企业的声望。再者,企业声望的降低,也必然提高企业招聘与维护人才的成本。华为公司前员工另起炉灶,引出知识产权官司,经过媒体的不断报道,不能不说对华为公司从经营到声望造成了巨大影响。(四企业正常工作的中断核心员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺,一旦他们离职,企业

8、可能无法立刻找到可替代的人选,那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来,这势必影响企业的整体运作,甚至可能对企业形成严重的损害。更糟糕的是,若是集体式的跳槽,对企业来说则很有可能是致命性的打击,如著名的小霸王。三、企业核心员工流失原因分析造成企业核心员工流失原因,不外乎三个因素:社会环境、企业因素、个人因素。(一在当代知识经济时代,高科技发展迅速,企业之间竞争的焦点表现在人才和技术的较量上,这一大环境为核心员工的流动创造了条件。核心员工为什么要离开?沃顿商学院人力资源中心主任彼特#卡普里教授认为:是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。你可以使你的组织更加完善,提供与环境相一致的工作环境。但

9、你不能计算市场对员工的拉动力有多大,不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。(二从企业方面来看,企业制度不规范,人力资源管理不善,主要体现在以下几个方面:1.薪酬架构设置不完善。很多企业的薪酬并没有与个人的工作绩效联系起来,出现!多劳不多得的现象,极大地挫伤了核心员工的积极性,于是他们就想方设法脱离原来的企业。2.企业的发展前景。企业的核心员工,对企业的发展前景十分关注。他们把自己的前途融于企业前途之中,认为水涨船高,当企业有了发展,自己的前途也会有较大的发展。如果企业前景暗淡,看不到前进的方向,就会对企业失去信心,那选择离职当是迟早的事了。3.企业领导的管理风格与水平。员

10、工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时,其流动倾向就会增加。具体表现比如:管理者能力不足或品德欠佳,就会难以令员工信服,则员工大多不愿久留。如果管理者不讲究工作方法,对于工作绩效不佳的员工不加以指导,却只在其犯错误的时候加以指责或者批评,批评员工不是就事论事,而涉及到员工的性格及其他问题,就会引起员工的反感情绪,当压力过大,将工作当作一种负担时,则会考虑离开企业。4.企业文化影响。好的企业文化氛围会对员工产生潜移默化的作用。如果一个企业没有具有影响力的企业文化,它就不会有号召力,自然也不会有强的凝聚力。没有强的凝聚力,核心员工又怎么能不流失呢?(三从核心员工个人因

11、素来看,核心员工多为知识型员工、进取型员工,自我实现愿望强烈,希望在企业中获得更多的发展空间,偏好宽松自由的工作空间,勇于承担责任,追求卓越。比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展,可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比NBA运动员,他们对个人技术的提高非常重视,但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。换言之,在现有环境不断变化的情况下,员工对企业的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会,他们则很愿意留在企业里;如果发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西,必要时他就会考虑离开。这是核心员工管理发展的一个趋势,高新技术产业尤其明显。实际上,影响员

12、工流动的因素是多种多样的,但作为企业,首先应该考虑的是自身的因素,只有自身的因素解决了,才能更好地考虑因个人因素而带来的核心员工流失问题。四、留住企业核心员工的对策分析急速变化的市场要求快速变化的组织不断更新人才,挖人、被挖、反挖已成为组织必须面临的常态,这一点从生意兴隆的猎头公司身上就可以展现无疑。在!挖人与!反挖的博弈中,各方的招数层出不穷,就连曾被奉为!金手铐(期权或其他滞后报酬的留人方式也被!黄金问候(go ldenhell o s,以签约奖金来买断金手铐轻松化解。在竞争激烈的人才市场中保持自己的核心员工不被挖走已无可能,企业可以消除影响员工流动的因素,但却无法消除市场的吸引力。企业所

13、能做的就是有效降低核心员工的流失率。(一进行合理且富有弹性的员工价值定位新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素,人的创造力成为企业的核心竞争力。因此,现代企业管理应该!以人为本,把人才作为企业最重要的资源,摒弃传统的管理观念:我是老板,是我养活了你,给你提供了生存空间。知识经济时代,企业的核心员工已不再是为生存而工作,他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现,他们与企业更多%59%地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种!双赢关系:让我们共同创造,我信任你,我尊重你,我们共享成果。一个管理者只有真正认识到人才的重要性,充分承认和体现员工的价值,摒弃原有!以工作为中心的管

14、理风格,实施!以人为中心的管理方式,才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施,才能真正吸引和留住企业的核心员工。(二提供多种升迁和培训的机会,创造员工成长和发展的空间随着社会物质文化水平的提高,优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段,其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平谈。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境,如何为员工提供升迁和发展的机会,将成为企业留住核心员工的关键措施。企业应根据自身的实际情况,关注核心员工的职业生涯发展,提供职业生涯机会的评估,帮助员工设定职业生涯目标,制定具体的行动计划和措施,营造企业与员工共同成长

15、的组织氛围,让核心员工对未来充满信心和希望。另一方面,企业聘用员工即是承认员工的价值,而承认员工就应为其提供!表演的!舞台。企业只有注重员工的个人发展,根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划,不断更新员工的知识和技能,努力提高员工的能力,为每一个员工提供充分发展的空间和机会,让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途,这样才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。(三建立客观公正的绩效考核体系核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥,自己的工作能够得到企业的及时认可,在事业上有成就感和满足感。有效的绩效考核对核心人才的管理会引起很大的促进作用。一来,通过绩效考核可以对核心人才

16、的功绩作出客观公正的评价;二来,绩效考核的开展可以明确工作目标,引导核心人才的努力方向,并对核心人才形成一定的约束力;三来,通过绩效考核结果的兑现,可以让绩效优秀的核心人才领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励。比如,管理水平较高的联想集团为精益求精,特别花重金进行绩效考核咨询,就是为了保证绩效考核的客观公正。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制,考核的执行者应不断保持与员工的交流,制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提,是绩效考核的生命线。(四构建优秀的企业文化,增强企业凝聚力企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心,也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企

17、业的核心价值观,规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与,鼓励个人积极进取、努力奋斗,营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围,促使所有员工和企业共同进步、共同发展,变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。微软追求的是员工可以不考虑级别公开发表任何意见而不必担心遭到处罚的环境。在微软,扁平化的组织架构、开放民主的工作作风使每一个有才华的人都会有机会实现把自己的成果融入产品去影响千千万万人。微软还倡导!鼓励冒险的文化。为创新微软鼓励冒险。在经费上,只要你向公司负责任地解释清楚这笔支出的必要性,公司从不设投资的上限。对于失败,只要勇于承认,换一个方向继续

18、开发,也不会遭到什么非议。正是这良好的工作环境使大批创新型人才期望在微软长期地干下去。(五降低核心员工流失后的损失在强大的市场吸引力面前,很难保证核心员工不流失。有效的措施只能是降低核心员工的流失速度,将流失率保持在合理的范围之内。因此,企业应当适应核心员工流失所带来的影响,并尽可能减少流失所带来的损失。1.战略制衡%人才储备。适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识,避免其愿望过于膨胀,并能降低企业为雇佣他们而支付过多的人力成本。如果采取从市场上招聘掌握同类技术的员工作为人才储备,一方面可以激励核心员工努力工作,使其产生工作不努力就会有被!炒的威胁,另一方面也是为了最大可能地防范核心员工一旦跳槽而给企业带来不必要损失的风险。2.核心能力传递%文档控制。对某项技术、资源的垄断是核心员工难以管理的根本原因。一个相对理性的企业家,一方面要激励现有核心员工,另一方面