《决策管理》模拟试卷及答案

1、 决策管理 模拟试卷1. 名词解释(4个, 20%系统分析法:系统分析方法是指把要解决的问题作为一个系统,对系统要素进行综合分析,找出解决 问题的可行方案的咨询方法。对演法:对演 法也称 “ 逆头脑风暴法 ” 。 其做法是分两组制定 出的目的方案,通过唱对台戏的方法 进行 辩论,攻其 所短,充分 揭露矛盾。 也可拿出一 个方案,人 为设置对 立面去批评 ,挑剔反驳, 以其 使一些潜在 的危险性问 题得到较充 分彻底的揭 露,使新见 解更加成 熟、完善。 这种方法在竞 争型决策中尤 为重要。运用这种方法,对筛选 方案能起到一定作用。哥顿法:“ 哥顿法 ” 是一种定性决策 类型。也译作 “ 戈登法

2、 ” 。 美国人哥顿 于 1964年提出的决策方 法。 该法与头脑 风暴法相类 似,先由会 议主持人把 决策问题向 会议成员 作笼统的介 绍,然后由会 议成 员(即专家 成员海阔 天空地讨论 解决方案; 当会议进行 到适当时 机,决策者 将决策的具体 问题展示给小 组成员,使小组成员的讨论进一 步深化,最后由决策者吸收讨论 结果,进行决策。矩阵式组织:按照职能划分的纵向领导系统和按项目(任务或产品划分的横向领导系统相结合的组 织形式。这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构,故名。又称任务组织或项目组织。矩阵型组织已广泛 运用于行政组织和其他组织。头脑风暴法:这个方法是奥斯本 1939年提出来的,

3、是著名的集体创造的一种方法,它与我们通常所说 的开“诸葛亮会”差不多,一般由 5 10人参加共同研究一个问题,全体成员在轻松愉快的气氛中对这个 问题毫不客气地发表自己的意见。三叶草组织:是管理作家查尔斯·汉迪创造的一个词,特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。 其定义是“以基本的管理者和员工为核心, 以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。 第一片 叶子代表组织的核心员工;第二片叶子由与企业存在合同关系的个人或组织构成。第三片子代表的是有很 大弹性的劳动力,如兼职工和临时工情景规划方法:情景规划就是要让企业学会与模棱两可朝夕相处,如果管理者能够模棱两可地看待他 们自己的问

4、题, 并想出一系列用来检验观念和决策的情景, 那么情景规划就会成为一种极为有用的工具了。 承认不可预测的未来存在某种可预测的成分,也是情景规划的一个重要方面(普通可预测。这种方法在 于帮助人们打破过去思维框架的束缚,去设想“无法想像”的未来。混沌理论:混沌理论的主导思想是,宇宙本身处于混沌状态,在其中某一部分似乎并无关联的事件间的 冲突会给宇宙的另一部分造成不可预测的结果。这意味着,系统具有放大作用,一个微小的运动经过系统 的放大,最终影响会远远超过该运动本身2. 简答题(3个, 30%简述杰弗里·桑南菲尔德的四种组织文化。杰弗里 ·桑南菲尔德提出了 一套标签理论,它有助于

5、我们 认识组织文化之间的差异,认识 到 个体与文化的 合理匹配的重要性。通过对组织 文化的研究,他确认了 4种文化 类型:(1学院型学院型组 织是为那些想全面掌握每一种新 工作的人而准备的地方。在这里他们 能不断地成长、 进步。这种组 织喜欢雇用年轻的大学毕业生, 并为他们提供大量的专门培训, 然后指导他们在特 定的职能领域 内从事各种专业化工作。桑南菲尔德 认为,学院型组织的例子有:IBM 公司、可口可 乐公司、宝洁 公司等。(2俱乐部型俱乐部型 公司非常重视适应、忠诚感和承 诺。在俱乐部型组织中,资历是 关键因素,年龄和 经验都至关重 要。与学院型组织相反,它们把 管理人员培养成通才。俱乐

6、部型 组织的例子有:联 合包裹服务公 司、德尔塔航空公司、贝尔公司 、政府机构和军队等。(3棒球队型棒球队型 这种组织鼓励冒险和革新 。招聘时,从 各种年龄和经验层次的人中寻 求有才能的人。 薪酬制度以员 工绩效水平为标准。由于这种组 织对:工 作出色的员工:给予巨 额奖酬和较大的自 由度,员工一 般都拼命工作。在会计、法律、 投资银行、咨询公司、广告机构 、软件开发、生物 研究领域,这 种组织比较普遍。(4堡垒型棒球 队型公司重 视创造发 明,而堡垒 型公司则着 眼于公司的 生存。这 类公司以前 多数是学院 型、 俱乐部型或 棒球队型的 ,但在困难 时期衰落了 ,现在尽力 来保证企 业的生存

7、。 这类公司工作 安全 保障不足, 但对于喜欢 流动性、挑 战的人来说 ,具有 -定 的吸引力 。堡垒型组 织包括大型零 售店、林业产 品公司、天然气探测公司等简述罗杰·道森的出色决策者的九种品质。罗杰·道森是一位咨询顾问和管理学作家,根据他的观点,出色的决策者具有九种品质。他说,当这 些品质与良好的决策习惯结合起来时,就产生了有效的决策。这九种品质是:对不明情况具有高度的包容力具有按轻重缓急顺序处理事务的意识能够采纳不同意见总能与他人在决策上达成一致避免循规蹈矩永远保持活力无论条件好坏均应付自如现实地对待成本和困难避免决策的误区西蒙现代决策管理的主要内容有哪些?一、完全理

8、性决策论完全理性决策论又称客观理性决策论。 代表人物有英国经济学家 J. 边沁、 美国科学管理学家 F.W. 泰勒等。 他们认为人是坚持寻求最大价值的经济人。经济人具有最大限度的理性,能为实现组织和个人目标而作出 最优的选择。其在决策上的表现是:决策前能全盘考虑一切行动,以及这些行动所产生的影响;决策者根据自身的价 值标准,选择最大价值的行动为对策。这种理论只是假设人在完全理性下决策,而不是在实际决策中的状 态。二、连续有限比较决策论连续有限比较决策论的代表人物是 H.A. 西蒙。他认为人的实际行动不可能合于完全理性,决策者是具有 有限理性的行政人,不可能预见一切结果,只能在供选择的方案中选出

9、一个 " 满意的 " 方案。 " 行政人 " 对行 政环境的看法简化,往往不能抓住决策环境中的各种复杂因素,而只能看到有限几个方案及其部分结果。 事实上,理性程度对决策者有很大影响,但不应忽视组织因素对决策的作用。三、理性、组织决策论理性、组织决策论代表人物有美国组织学者 J.G. 马奇。他承认个人理性的存在,并认为由于人的理性受 个人智慧与能力所限,必须借助组织的作用。通过组织分工,每个决策者可以明确自己的工作,了解较多 的行动方案和行动结果。组织提供个人以一定的引导,使决策有明确的方向。组织运用权力和沟通的方法, 使决策者便于选择有利的行动方案,进而

10、增加决策的理性。而衡量决策者理性的根据,是组织目标而不是 个人目标。四、现实渐进决策论现实渐进决策论代表人物是美国的政治经济学者 C.E. 林德布洛姆。他的理论的基点不是人的理性,而是 人所面临的现实,并对现实所作渐进的改变。他认为决策者不可能拥有人类的全部智慧和有关决策的全部 信息,决策的时间、费用又有限,故决策者只能采用应付局面的办法,在“有偏袒的相互调整中”作出决 策。该理论要求决策程序简化,决策实用、可行并符合利益集团的要求,力求解决现实问题。这种理论强 调现实和渐进改变,受到了行政决策者的重视。五、非理性决策论非理性决策论代表人物有奥地利心理学家 S. 弗洛伊德和意大利社会学家 V.

11、 帕累托等。 该理论的基点 既不是人的理性 , 也不是人所面临的现实 , 而是人的情欲。 他们认为人的行为在很大程度上受潜意识的支配, 许多决策行为往往表现出不自觉、不理性的情欲,表现为决策者在处理问题时常常感情用事,从而作出不 明智的安排。简述麦卡锡 7S 模型。7-S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括 结构 (Structure、 制 度 (Systems、 风格 (Style、 员 工 (Staff、 技 能 (Skills、 战略 (Strategy、 共同价 值观 (Shared 。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还

12、可能会在战略执行过程中失误。因此,战略只是其中的一个要素。在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的 “ 硬件 ” ,风格、人员、 技能 和共同价值观 被认为是企业成功经营的 “ 软件 ” 。麦肯锡的 7S 模型提醒世界各国的经理们,软件和硬件同样重 要,两位学者指出,各公司长期以来忽略的人性,如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等,其实都可以加以管理,这与各公司的成败息息相关,绝不能忽略。管理者在什么情况下使用直觉?决策者在进行直觉决策时,除了应对突发事情,一般情况下的直觉决策方案都会经过理性决 策的验证。爱因斯坦关于相对论的最初思想来源于直觉判断,但从直觉到完整的理论却花了爱因 斯坦

13、10年的时间去探索。作为直觉决策的决策结果,应该有相应的理性因素加以论证,亦即直 觉决策只有和理性相结合才能取得更好的决策效果(1确定 。决策目标是决策者进行决策的依据,也是决策行为的出发点和归宿,这里的 决策目标除了客观上决策应该达到的标准,还包括决策者主观上所期望达到目标的可能性程度, 即 期望值 。(2情景估计。在复杂而不确定条件下决策时,决策者会对 决策环境 中有限的决策依据进行 推敲,并根据这些有限的依据进行决策。(3情景再估计。如果情景不是以前所熟悉的,或者是无法估计的,则需要寻找更多的信息, 对决策环境进行再估计,从而避免盲目决策。(4确定待选方案。在这一阶段,决策者的直觉和主观

14、判断将发挥重要作用。决策者依据自 己的知识、经验以及对于环境的预测,充分发挥自己的直觉判断能力以及由此可能激发的灵感, 挖掘出可行的方案。相对于理性决策来说,直觉决策在这一阶段具有发散性思维的特点,能够广 泛搜集各种信息、排除明显不合理的方案,从而预选出少数可行的方案。(5方案评估。由直觉决策产生的待选方案需要经过理性评估,用比较成熟的决策技术和方 法证明其可行性。(6确定决策方案。从待选方案中选出 满意度 最高的方案作为决策方案。简述渐进决策模式的特点。 洛姆称之为 “ 渐进决策1、 它集中于现有政策稍有不同或有限方法上不同的政策,而不是完全重新评价决策。2、 限定于比较的选择和推断,从而简

15、化决策过程。3、 不坚持问题的解决必须 “ 正确 ” 或 “ 合乎道德 ” ,只要求管用、可行,是各利益集团一致的结果就行。4、 处理正要解决的现有问题,而不是制造可能 “ 范围广大的社会政策幻影 ” 。简述效用分析法。答:经济管理家将效用作为指标,用它来衡量人们对某些事物的主观价值、态度、偏好、倾向等。在 存在风险的情况下进行决策, 决策者对风险的态度是不同的, 用效用这个指标来量化决策者对风险的态度,可以给每个决策者测定他对待风险态度的效用曲线(函数 。简述哈罗德·利维坦决策者的类型。答:哈罗德将决策分为 3类:空想家大胆,具备超凡的领袖魅力,有创举,行为有异常人。逻辑思想家或分

16、析家不善于处理争端,但对数字和事实应付自如,具有理性、长于算计和控制的 特征。实干家这些人关注的是巩固与实施。简述头脑风暴法。头脑风暴法 (brainstorming的发明者是现代创造学的创始人 , 美国学者阿历克斯·奥斯本于 1938年首次 提出头脑风暴 法 ,brainstorming 原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象 , 病人会产生大量的胡思 乱想 . 奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃 , 打破 常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况 . 头脑 风暴的特点是让与会者敞开思想 , 使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴 . 其可分为直接头脑风暴 和质 疑头脑

17、风暴法 . 前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性 , 产生尽可能多的设想的方法 , 后者则 是对前者提出的设想 , 方案逐一质疑 , 发行其现实可行性的方 法 . 这是一种集体开发创造性思维的方法 . 3. 论述题(2个, 30%论述混沌理论。混沌理论的主导思想是,宇宙本身处于混沌状态,在其中某一部分中似乎并无关联的事件间的冲 突,会给宇宙的另一部分造成不可预测的后果。这意味着,系统具有放大作用。一个微小的运动经过系统的放大,最终影响会远远超过该运 动的本身。所以,当有人说,因为英国的一只蝴蝶扇了一下翅膀,中国可能会遭受一场台风时, 他的观点里就包含着混沌理论的思想混沌理论有以下几个特性

18、:(1随机性.体系处于混沌状态是由体系内部动力学随机性产生的不规则性行为,常称之为 内随机性.(2敏感性.系统的混沌运动,无论是离散的或连续的,低维的或高维的,保守的或耗散的。 时间演化的还是空间分布的,均具有一个基本特征,即系统的运动轨道对初值的极度敏感性.(3分维性.混沌具有分维性质,是指系统运动轨道在相空间的几何形态可以用分维来描述。(4普适性.当系统趋于混沌时,所表现出来的特征具有普适意义.其特征不因具体系统的不同 和系统运动方程的差异而变化.(5标度律.混沌现象是一种无周期性的有序态,具有无穷层次的自相似结构,存在无标度区域. 只要数值计算的精度或实验的分辨率足够高,则可以从中发现小

19、尺寸混沌的有序运动花样,所以 具有标度律性质试述詹尼斯小组群体意识的特征及其改善群体决策的方法。答:特征无瑕可击的错觉;集体的闻过饰非;相信群体的固有道德标准;对其他集体抱有成见; 对不同意见者直接施加压力;自我潜意识压抑力;一致同意的错觉;自卫意识。方法:群体领导人应防止迫使群体采纳自己喜爱的办法,建立合逻辑的探索和评价程序,培养群体成员 成为公共的评议者,欢迎群众对自己的观念提出不同的看法。除了决策问题须要保密外,可邀请外界专 家会议。群体领导人应指派一位成员扮演吹毛求疵角色参加各组会议,这个角色可以轮流担任,主要任务是对一 些问题作建设性批评。试述弗洛姆耶顿领导决策模式。答:这一模式强调

20、在各种决策活动中应允下属参与。更具体而言,该模式可预示在任何情景下需要何种程 度的群体参与。所以此模型为决策(包括下属参与决策确定了校准与准则。这个理论认为,决策的有效性可用决策的质量和决策的被接受程度来衡量。决策的质量客观上影响了下属的绩效。而下属决策的接受程度又将影响他们对此决策的执行和负责程度 。试述博弈论的囚犯两难选择、纳什均衡。" 囚徒的两难选择 " 有着广泛而深刻的意义。个人理性与集体理性的冲突,各人追求利己行为而导致的最终 结局是一个 " 纳什均衡 " ,也是对所有人都不利的结局。他们两人都是在坦白与抵赖策略上首先想到自己, 这样他们必然要

21、服长的刑期。只有当他们都首先替对方着想时,或者相互合谋 (串供 时,才可以得到最短 时间的监禁的结果。"纳什均衡 " 首先对亚当·斯密的 " 看不见的手 " 的原理提出挑战。按照斯密的理论,在市场经济中,每 一个人都从利己的目的出发,而最终全社会达到利他的效果。不妨让我们重温一下这位经济学圣人在国 富论中的名言:" 通过追求 (个人的 自身利益,他常常会比其实际上想做的那样更有效地促进社会利益。 " 从 " 纳什均衡 " 我们引出了 " 看不见的手 " 的原理的一个悖论:从利己目的出发

22、,结果损人不利己,既不利己 也不利他。当双方的决策紧密相关,一方的决策会有什么结果,不仅取决于自己的决策,而且还取决于对 方的决策时,就会有博弈发生。博弈论要解决的正是在这种情况下,各方会如何决策。 进行博弈的前提是 双方信息的不对称性,即双方只知道对方有几种决策的选择,而不知道会是哪一种。 双方作出决策的原则 都是选择优势策略,即在对方作出每一种可能决策的情况下,对自己最有利的决策。这就是说,作出决策 的原则是在各种可能的情况下,实现自己的利益最大化 (或者损失最小化 。不会考虑对方是什么结果。两 个囚徒的命运就是如此。从这个意义上说, " 纳什均衡 " 提出的悖论实际上

23、动摇了西方经济学的基石。因此,从 " 纳什均衡 " 中我 们还可以悟出一条真理:合作是有利的 " 利己策略 " 。但它必须符合以下黄金律:按照你愿意别人对你的方 式来对别人,但只有他们也按同样方式行事才行。也就是中国人说的 " 己所不欲勿施于人 " 。但前提是人所 不欲勿施于我。其次, " 纳什均衡 " 是一种非合作博弈均衡,在现实中非合作的情况要比合作情况普遍。所以 " 纳什均衡 " 是对冯·诺依曼和摩根斯特恩的合作博弈理论的重大发展,甚至可以说是一场革命。试述莫里斯和萨谢金群体决策

24、模式的六个阶段。4. 案例分析(1个, 20%案例:战略决策是成功之母1992年,纺织工业部联合外经贸部和交通银行总行成立了华源集团。其目标是通过科、 工、贸、金融的结合发展成为“外向型、多元化、高科技”的大型企业集团。成立之初,通 过国际贸易和浦东的房地产开发掘到了第一桶金, 在短期内积累了较为雄厚的资本, 接下来 的问题是如何确定企业的长期发展方向。通过专业人员对市场容量和结构、市场发展潜力、竞争态势、技术进步因素、宏观经济 环境以及企业自身拥有的资源等诸多企业内外部竞争环境因素进行细密深入的调研和分析 后,华原集团最终选择了纺织和农机作为企业的主要发展方向。一、向纺织行业开拓华源脱胎于纺

25、织工业部, 对纺织行业非常熟悉, 因此在进行业的选择时, 纺织是首先考 虑的方向。行业研究表明,中国纺织业的主要问题是总量过剩和结构失衡。从产品角度看, 纺织品的消费领域分为衣着用、 装饰用和产业用三类。 中国在装饰用和产业用纺织品方面的 消费比例远远低于国际水平, 在竞争激烈的衣着用纺织品方面, 虽然总量过剩, 但对有特色 和高品质产品的需求潜力非常大, 这部分产品的利润水平也较高。 从宏观环境角度看, 正在 进行中的“入世”谈判对中国纺织业来说是一个潜在的利好因素。从自身资源的角度来说, 纺织工业部、 外经贸部、 交通银行总行的三重背景使得华源可 以充分利用资本市场, 对从技术开发、 制造

26、到进出口的产业链进行大规模的整合, 抢占制高 点,在竞争中占据有利地位。在分析的基础上, 华源确定了发展高新技术纤维和装饰用、 产业用纺织品的战略。 在具 体实施中,通过重组、购买等外部扩张手段,在集团内部形成从高新技术纤维、织造到成衣 的完整的产业链,即所谓“大化纤”和“大服饰”的概念。 1996年,华源将购并的常州合 纤厂、 南通复合纤维公司、 锡山长苑丝织厂以及生产成衣的江苏秋艳集团进行整合及股份制 改造后,设立上海华源股份有限公司,向境外发行 1.15亿股 B 服。在总结华源股份成功实践的基础上, 1996年下半年,华源集团又将控股的常熟双猫纺 织装饰有限公司、 江苏太仓雅鹿公司、 上

27、海华源国际贸易发展有限公司、 中国纺织保税贸易 中心整体推向国内资本市场, 组建上海华源企业发展股份有限公司, 在上海证券交易所挂牌 上市。华源股份上市后不久, 又于 1997年 6月 14日成功发行了 4000万股 A 股, 募集资金 2.7亿元。利用这些资金紧紧围绕“一条龙大化纤”工程,又展开一系列的购并活动。收购了中 韩合资华昌染工有限公司和扬州布厂, 增加了年产 2000万米涤纶仿真丝高级印染布和 2000万米高品质涤棉布的生产能力。然后又收购了杜邦 (中国 有限公司、赫斯特华新纤维有限公 司、 雷迪斯聚合物有限公司、 巴斯夫华源尼龙有限公司中的原由华源集团持有的股份, 增 加了 20

28、00吨氨纶、 6万吨化学聚合物、 8000吨尼龙及 4500吨仿粘无纺布的生产能力。 这样, 华源股份和华源发展就形成了一个高技术纤维织造印染服装服饰的完整的产业链条。 二、向农机行业拓展行业研究结果表明,中国农机行业单体规模小,资本有机构成低,附加值低,进入壁垒 低,为行业外企业进入提供了条件。其次,农机行业结构不合理,产品开发能力低,华源如 果进入,可以从一开始选择一个优化的结构从高起点来开发产品。1995年,华源开始筛选企业,为进入农机行业做准备。经过反复比较和谈判,华源最 终选定了六家在国内具有较强竞争力的国有大中型企业,组建了无锡华源行星动力有限公 司、 山东华源莱动内燃机有限公司、

29、 山东潍坊华源拖拉机有限公司、 山东华源山拖有限公司、山东华源聚宝农用车有限公司、 山东光明机器制造有限公司等六家企业。 通过对这六家企业 的重组,于 1998年 6月成功组建了华源凯马机械股份有限公司,注册资本 6.4亿元,净资 产 11亿,总资产 28亿,发行了 2.4亿股 B 股。就资产规模和整体实力而言,华源凯马成为 继常柴股份和一拖股份之后国内最大的三家农业机械上市公司之一。 小缸多缸柴油机、 单缸 柴油机和四轮农用运输车的产销量居全国前两位,中小型拖拉机产销量居全国第一。到 1998年底,纺织和农机为集团贡献了 70.2%的业务盈利,成为集团的主导产业。在 华源的发展历程中, 资本

30、运作扮演了不可或缺的重要作用, 但资本运作作为一种手段终究是 服务于战略的。案例分析要求:一、 你认为公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的研究?1. 进行一个新行业前,应首先做可行性报告,具体可靠性报告的内容基本如下:1. 总论:包括项目名称、利用外资的方式、主办单位、主管部门、项目负责人、项目背 景、项目具备的条件等。2.产品的生产与销售:包括产品名称、规格与性能、市场需求情况、生产规模的方案 论证、横向配套计划、产品国产化问题及销售方式、价格,以及内外销售比例等。 3.主要技术与设备的选择及其来源:包括采用技术、工艺、设备的比较选择,技术、 设备来源及其条件与责任。4.选址定点方案:包

31、括定点所具备条件(地理位置、气象、地质等自然条件,资源、 能源、交通等现有条件及其具备的发展条件等 、所定厂址的优缺点及最后之选定结论。 5.企业组织的设置与人员培训:包括组织机构与定员、人员投入计划与来源、培训计 划及要求。6.环境保护内容。7.资金概算及其来源:包括合资各方的投资比例、资本构成及资金投入计划。8.项目实施的综合计划:包括项目实施进程及施工组织规划等。9.经济指标的计算分析:包括静态的财务指标分析和敏感性分析、外汇平衡分析等。 10.综合评价结论。另外,一份合格的可行性报告还应该有风险分析和财务分析,以及一些必要的文件 二、 使用 SWOT 法进行分析。SWOT 分析是对企业

32、内外利弊因素的分析,需要深刻的认识企业自身结构,优势,劣势。 又要深刻的认识对手的优势劣势。具体分析可以分成 4个部分S:优势外部一般环境:从宏观环境角度看,由于中国当时正在进行中的“入世”谈判,这对于 中国的纺织业来说是一个潜在的积极有力的因素, 华源集团正是抓住这一有利的因素发 展纺织业。华源集团脱胎于纺织工业部,对纺织行业非常熟悉,从自身资源的角度来说,纺织工业 部、外经贸部、交通银行总行的双重背景使得华源集团可以充分利用资本市场,对从技 术开发、制造到进出口的产业链进行大规模的整合,抢占制高点,在竞争中占据有利地 位。W: 劣势各企业在衣着用纺织品上竞争激烈。就资产规模和整体实力而言,

33、华源凯马成为继常柴 股份和一拖股份之后国内最大的三家农业机械上市公司之一。 这体现了现有企业间的白 热化的竞争状态。 中国农机行业单体规模小, 资本有机构成低, 附加值低, 进入壁垒低,为行业外企业提供了条件,其次农机行业结构不合理,产品开发能力低,这体现了“入 侵者研究”这一基本竞争作用力。O: 机遇战略环境分析使华源集团认识自己所面临的机遇与威胁,了解自身的实力与不足,以及 能为何种顾客进行服务,而战略选择的实质是企业选择恰当的战略,从而扬长避短,趋 利避害和满足顾客需求。在分析的基础上,华源集团确定了发展高新技术纤维和装饰用、产品用纺织品的战略。 在具体实施中,华源集团通过重组、购买等外

34、部扩张手段,在集团内部形成从高新技术 纤维、织造到成衣的完整的产业链,即所谓“大化纤”和“大服饰”的概念。T:威胁企业的对手,企业面临的威胁,竞争对手的优势和劣势纺织品总量过剩,中国纺织业的主要问题是总量过剩和结构失衡的问题,而且中国在装 饰用和产业用纺织品方面的消费比例远远低于国际水平。3. 从华源的案例中可以得到什么启示?正确的决策是企业成功的主要因素, 管理者取得正确的决策离不开有效的信息, 高质量的信 息与先进的决策手段便于决策者快速做出高质量的决策。 在制定重大决策之前要对自己进行 全面的分析对自己有一个正确认识, 有一个明确目标。 华源集团取得成功正是由于管理者在 作出重大决策之前

35、对市场进行了全面的分析收集了大量的信息, 对自己做出了正确的市场定 位。 华源通过内外部因素分析后, 制定两大重要的战略计划, 最终使自己成了纺织业和农机 业行业的大企业。第一步,华源在选择行业时选择自己熟悉的纺织行业,利用了 “ 入世 ” 的有 利时机和自身的资源优势, 它利用了纺织企业部, 外经贸部, 交通银行总行三重背景使自己 有了资本市场,从而使可以进行技术开发,大规模整合,抢占制高点,最终走向纺织到服饰 一体华服务链。第二步,再向农机行业进军中,华源对农机市场进行了全面分析,选择了一 个优势的结构, 从高起点开发产品, 最终成为集团的主导产业。 这些充分说明了决策的重要 性,正确的决

36、策是企业成功之母。4. 案例分析(1个, 20%巨人集团的衰落到 1996年底, 巨人集团在经历了辉煌的创业与发展阶段之后, 面临着严重的生存危机。 究其原因,还要从史玉柱本人的个性及其管理思想方法说起:首先,不善交际是他的性 格特征之一。他在后来的反思时说:“ 不善于处理人际关系,一直是我的弱点,我真正的朋 友不多。像政界、金融界、新闻界等,都没有走得很近的朋友。当我遇到一个坎儿时,才发 现肝胆相照的朋友太少。 ” 正是这种封闭的性格,造就了他封闭的思维模式,形成了巨人集 团封闭的发展道路, 所以一旦出现危机, 就使自己处于孤立无援的境地; 不善交际还表现在 他留不住人才上, 虽然他给予了员

37、工们较优厚的待遇, 但人才还是像走马灯一样地走了。 其 次,工作作风不扎实,一味地追求创新而忽视巩固成果。他善于创业,而不善于守业。比如 他开创的一种减肥新产品,打开市场一般需要 3年,而他只用了 3个月,怎么巩固市场却 再没有兴趣干下去了。 正如他自己反思时所说的:“ 如同狗熊掰棒子, 掰一个丢一个 ” 。 再次,施行 “ 个人说了算 ” 独裁决策机制。巨人集团虽然也设有董事会,但那不过是个空架子,实际 上还是他个人说了算。因为在巨人集团的股份中,他个人占了 90%以上,所以进行决策时, 别人很少坚持各自的意见, 也无法干扰他的决策, 否则后来导致他失败的错误决策也难以通 过并实施。导致巨人

38、集团财务危机和发展困境的直接原因主要是下面两项:一是 “ 巨人大厦 ” 的狂热上马。史玉柱承认,兴建巨人大厦是自己头脑发热的结果,并非 经济因素所致。基本情况是这样:1992年原计划盖 18层,作为集团公司办公楼; 1993年 看到地理位置很好,准备再盖高一些,由自用转为开发地产,便决定改为 54层;为了超过 当时广州准备兴建的 63层全国最高建筑,设计又改为 64层; 1994年初又有人认为 64层 有点犯忌,便又将 64层改为 70层。楼层长上去了,随之而来的便是预算要增加到 12亿, 工期延长到 6年。 由于在大厦施工过程中, 碰到了地震断裂带并遭两次水淹, 又不得不追加 预算和推迟工期

39、。从而导致国内债主们上门讨债,企业内部资金萎缩,法院冻结资产,新闻 聚焦报道,一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境。二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一个陌生的领域,只因在 1994 1996年间异军突起, 红火一时, 便成了巨人集团的第二大支柱产业。 这本身就可能潜伏着某种程 度的危机。巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司,出现了严重的管理问题, 财务混乱,导致全面亏损,债权债务相抵净亏 5000万元。史玉柱当初对这两项工程的设想 是:在兴建大厦的过程中,当卖楼花的钱用完后,就从生物工程方面抽调资金,此子公司怎 能承担兴建大厦负荷! 结果因抽资过度, 伤

40、害了生物工程造血功能的元气, 终于导致了这个 第二产业的逐渐萎缩, 使整个集团的流动资金因此而枯竭, 最后的失败自然是落山的夕阳不 可不落山。案例分析要求:1. 你认为巨人集团决策中存在哪些失误?巨人的衰落,正是由于战略的严重失误导致的,可以归结为一句话:在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下,采取激进的扩张战略。 一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业,出发点是为了分散经营的风险,但在对各个行业 没有进行必要的研究,对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下,贸然扩张只会使风险 更大。1.多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路,但它忽视了混合化经

41、营的基本要求:资金充 足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出,尽管巨人在生物保 健方面异军突起,但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的 细分市场都要进入,应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖, 但忽视了生物工程行业的特殊性:资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍,没有做到每个细分市场达到行业平均利润。2.多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似,多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显 然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号 -明星 -金牛 -瘦狗”的 过程,建造巨人大厦的资金抽自生物

42、保健业,显然在这个决策做出之前管理成没有理智 的判定生物保健的所处阶段,导致了连锁效应。3.短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展,发展应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业,本身就是一种很偶然的行为,并不是出于战略的考虑,通过对房 地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设,从目的,到楼层 都一改再改,然而就是在这种目标不清晰的情况下,投入的资金却越来越多,对于上亿 元这么庞大的预算,巨人对资金的保障显得过分自信,不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家,后来又进入房地产,生物 工程,每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润” ,而忽视

43、了高利润往往意味着高风 险,并且一个产业的高利润不可能保持很长时间,只要该产业没有很高的壁垒,竞争者 必然蜂拥而入,而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能,没有长期的规划,产品研 发;脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利,巨人对这一胜利明显 感到无所适从,管理层,营销网络,生产系统都没有做好准备,就这样“脑黄金”的成 功其实是替巨人揭开了疮疤。 “脑黄金”虽然火爆了一把,但究其根本,这只是一个很 短期化的投资活动,不是一个在企业远景框架下,基于市场需求树立顾客心中位置的战 略扩张。巨人在生物工程领域,把一切都寄托于一个产品, (与案例不符,案例中提到 已开发系列产品没有长远的诉

44、求, “过把瘾就死” ,更难以协调各经营产业间的资源竞争,最终导致资源 配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注 的冒险行为。2. 请选择一种决策理论或模式,对其失误原因进行分析。多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战, 专业化是普遍, 是一般, 多元化是特殊, 巨人在实行多元化战略时即获得利润,也给巨人集团带来了很多危害,以 SWOT 理论对 巨人集团初期的多元化进行分析。首先,巨人集团实行多元化的优势(S 在于:当时的巨人集团从 1989年到 1993年, 已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团, 1993以后集团仅在一年时间内推出 中文手写电脑

45、,中文笔记本电脑,巨人传真卡,巨人中文电子收款机,巨人钻石财务软 件,巨人防病毒卡,巨人加密卡等产品,实现销售 3.6亿元,利税 4600万元,成为中 国极具实力的计算机企业。巨人集团在开始多元化时内部的优势是一个有利的支持因 素。其次,是威胁(T 1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的第一年。随着西方 10过组成的巴黎统筹委员会的的解散,西方国家向中国出口计算机的禁令失效, COMPAQ 、 HP 、 AST 、 IBM 等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场,外部的威胁对巨人集团而言 既是对本产业的一次威胁又是一次挑战。再次,从内部优势来看(O 伴随国内电脑业务步入低谷,史玉柱赖以发家

46、的本行也受 到重创,对巨人集团来说迫切需要寻找新的产业支柱,而巨人集团的财力优势为人集团的多元化发展提供了一个机遇,他决定抓住这一时机,一脚踏进房地产业。最后,从内部劣势来看 (W在巨人开始迈产业多元化的起步时,史玉柱已经预感到了大 集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀,管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和 混乱。特别是 1994年初巨人集团发生的两大是加速了巨人管理体制的变革。一件是西 北办事处主任贪污和挪用巨额资金;另一件是参与 6405软件开发的一位员工,在离职 后将技术司卖给另一家公司,给巨人造成很大损失。我们组觉得当时的多元化战略,应采取稳步前进的多元化战略,当他决定抓住机遇,踏

47、入房地产时,应观全局,稳步前进,毕竟这是一次全新的领域。 1994年 2月开始动工的 巨人大厦,从开始的 18层自用办公楼,设计一变在变,一直涨到 70层,投资从 2亿涨 到 12亿,气魄越来越大,当然风险也越来越大,这就是大家了解到的巨人大厦最后的 失败。多元化要具有清晰的战略规划和目的,要拥有稳定的现金流,以支持企业在多个领域的 发展。3. 从巨人集团案例中,我们可以得到哪些启示?许多民营企业难以做大, 原因都可以归结为企业规模的增长与管理机制, 经营理念落后的矛 盾。决策的集中化,短期化,不但使资源配置没有效率, “近视”的战略招致的巨大风险, 而且极不利于人才的培养与发展。 以下是我们

48、对于这个问题的一些建议:企业家要想赢得人 才的认同,就必须坚持“以人为本”的管理理念,摆正自我与人才的位置关系,平等的合作 关系必须时时体现在企业运作过程中, 针对他们的需求和特点, 采取有效措施主动激励他们, 帮助他们成长,并给予他们足够的舞台空间,让他们真正能有“当家作主”的责任感,使之 产生与企业同命运、共呼吸的使命感,从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。具体做法:1. 设立共同远景并融入企业文化企业不仅是企业家的企业, 更是员工的企业, 是社会的企业, 企业要走向壮大的话就要自始 至终具有这种意识社会化, 是企业走向长寿的必然。 工商企业家要认识到智力资本在未 来信息时代的价值, 把人才

49、真正当作平等的资本所有者对待, 寻求彼此的协调一致, 共建企 业经营理念与发展远景。同时,人才作为职业社会的优秀者,谋求与企业的共赢发展、分享 财富创造的均匀分享机制是其追求, 企业家有必要改变自己的思维模式, 把人才从单纯的人 力资源里解脱出来, 赋予其与企业利益均沾的权利与义务, 也只有如此, 人才才能真正融入 企业, 企业才有可能和人才具有协调一致的价值观, 产生所谓的愿景来, 并自觉融入到企业 文化中去。工商企业,绝不能忽视企业家与人才的沟通、理解、融洽关系,争取人才对企业 家、企业本身的发展前景绝对认同。民营企业的企业文化可在公司宗旨、核心价值观、行为准则及英雄模范(CIS外包装方

50、面进行构建梳理,进而实现向现代管理的转变。2. 完善内部管理机制,让人才感觉到自己受重视企业应该赋予年轻活力与快捷灵气, 辅以完善的制度架构, 建立内部融洽、 和谐的工作氛围 与环境。只有管理架构合理、顺畅,发挥出人的主观能动性,才能使企业成为富有生命活力 的有机体。 明智的做法是学习通用电气的韦尔奇, 当个开明的工商企业家, 抓住工商企业家 应该着眼的发展战略规划和人才培养的大问题而把经营权下放给人才,选择那些优秀人才, 给予他们足够的施展个人才智的空间与权力, 让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞台。 实 践证明, 授权是企业家重视、 信任人才的最佳表现, 企业工商企业家要善于通过授权留住精

51、 英人才。 精明的管理者, 正是通过给予一定的权力和职位, 使人才得以实现自己的人生价值,而企业得以顺利发展,达到两全其美的境界。3. 尊重、激励人才人才参加工作, 绝不仅仅是为了物质待遇而工作, 更多的是为了精神上的尊严和实现自我价 值。 长期以来, 我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识, 忽视了人才潜能与情商 的管理与开发。只有人才感到你在关心他们,才会追随你,为你卖命苦干。具体到实施手段,可以有以下几点:1 股票期权。 现在成了企业最能拴住人才心的有力工具, 特别是对核心人才来说。 通过股票 期权,企业成为“人人有份”的利益共同体,人才成为企业的主人,更得以长远分享企业利 益。2

52、 沉淀福利制度。 有些企业实行优良的福利制度, 包括奖金、 利润提成、 股份等以吸引人才, 但是这些条件不是一次性就能得到, 而需要个考察周期, 只有在你工作一定年限达到企业的 要求它才能真正变现。3 权力下放与精神激励。 这是人才成为管理者的最大向往, 权力下放就是让他们看到施展才 华的希望。 留住人才贵在企业的诚心与真心。 只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事 业发展合作伙伴, 从心里认识到人才对于企业的价值, 像对待股东一样善待人才, 把人才的 事情当作自己的事情, 为人才考虑得更多、 更好、 更周全, 以心换心, 并有切实可行的举措, 人才才有可能会尽职尽责,忠诚到底。4. 进行股

53、权改革产权单一,家族式经营是民营企业的通病。只要产权结构一元化,不管什么性质的企业,迟 早都会出问题。比如对于巨人的失误,很多人简单地归结为多元化,其实,这后面深层的原 因还是在产权问题上。 当巨人集团发展到一定阶段, 企业员工已不再满足于工资和奖金作为 报酬时,巨人无法提供更高层次的激励,于是乎,就难免出现各打各的算盘,各人利用工作 之便在灰色和黑色收入上找齐的心态。4、案例分析(1个, 20%案例描述:三峡大坝工程决策兴建长江三峡水利枢纽工程的设想是由孙中山先生于 1919年在建国方略中首次提 出来的, 20世纪 30-40年代,国民政府曾两次进行勘察测量并提出初步计划报告。新中国 成立后

54、, 党和国家领导人多次将三峡工程建设提上政府议程, 并组织全国各个领域的专家进 行可行性研究论证。 1992年 4月 3日,七届全国人大五次会议表决通过了关于兴建长江 三峡工程的决议 ,赞成 1767票,反对 177票,弃权 664票,未按表决器的 25票,投赞成 票的共占出席人数的 67%,超过 2/3。自此,三峡工程决策过程画上了圆满的句号。从最初提出到具体实施,三峡工程决策经历 70年之久,一方面高度复杂的政策环境对 党和政府决策的影响和制约, 另一方面则是党和政府为造福人民和子孙后代而采取的审慎决 策行动。 (1长江是我国最大的河流,长江流域水资源丰富,约占全国 1/3,年均径流量约

55、1万亿立方米,水力资源可开发量占全国 53%。其中,重庆至宜昌区段的长江三峡总长 660公里,水位落差好,地质条件好,是建设水利枢纽工程的理想地段。 (2长江流域面积 180万平方公里,约占全国陆地总面积的 19%,养育着全国近 1/3的人口,工农业总产值占全 国的 40%,在我国经济建设中占有十分重要的地位。但是,长江流域水旱灾害分布很广, 尤以中下游平原地区洪涝灾害最为严重, 给国家经济和人民生命财产造成重大影响。 兴建三 峡工程能够从根本上解决长江中下游平原的安全, 成为各项治理措施中的关键工程。 长江中 下游是我国的经济重心,但能源、电力供应长期短缺,靠北煤南运,运输压力很大,三峡水

56、电站年发电量 840亿度,对缓解长江 流域能源供应紧张状况和减轻煤炭供应和运输压力具 有重要意义。此外,三峡工程还可以使川江航道下水单向年通过能力提高到 5000万吨,降 低航运成本 35%-37%。三峡工程还可增加中下游枯水期流量,有利南水北调,以及灌溉、 水产、旅游、库区养殖等效益。 (3三峡工程是迄今为止世界上最大的水利枢纽工程,规模 巨大,技术要求高,涉及面广。社会各界人士、各方面专家、广大群众对于在诸如建设与不 建设、如何兴建、兴建时机、国力负担、经济上是否合理、技术上是否可行、如何解决战时 防护、库区污染问题、地质灾害问题、对生态环境影响、如何解决移民问题等重大政策问题 上,都有许

57、多不同的意见。时至现今,关于三峡工程的论战仍在继续,此前,毛泽东曾提议 要修三峡工程,因多种原因未能动工。据瞭望新闻周刊获悉, 2008年三峡工程即将完工之际,中国工程院受国务院三峡 建委委托,组织院士和专家对三峡工程原论证进行阶段性评估,结论为“效益显著” 、 “利多 弊少” ,也有一些估计不足的问题,集中在移民安置、生态环境、地质灾害等方面。委托该 评估项目的同时,国务院三峡建委还在规划三峡工程后续工作,规划大纲指出, “随着三峡 工程建成运行,一些新情况、新问题逐步暴露,亟待解决。 ”案例分析要求:1. 本案例决策过程中考虑了哪些可能对决策产生影响的因素?可以根据什么样的原则 解决分歧与

58、难题?2. 本案例中决策智囊团发挥了什么作用?3. 结合本案例阐述决策评估的作用。4、案例分析(1个, 20%阿龙运动场选址问题的决策分析案例蒙城大学一向在阿龙运动场举办足球联赛, 拥有 38000个座位的运动场被认为是国内观 看球赛的最好场地之一。 虽然蒙城的球迷适应看台紧靠场地这样的球场, 但外地球队不能适 应,经常担惊受怕。他们一致要求改善运动场条件,或者扩充运动场,或是把内外有别的传 统改掉。(一大学的建议是否要建一个新运动场是一个易动感情的问题。 大学里的成员经过争论, 或者是改进现 有的运动场, 或者是另造新的, 反正是要有所行动。 校际体育委员会在决策时主要权衡以下 方面:(1不

59、同方案的费用; (2决策在社会上的影响; (3足球协会的愿望; (4市 民的愿望; (5学生团体的愿望; (6决策对足球联赛的影响; (7每个方案需占用的 土地; (8必要的配套服务,如停车场、下水道、交通等; (9运动场的其他用途; (1 0传统的、竞争性运动场的好处; (11立法机构可能的支持。他们对扩充运动场方案进行了费用估计, 包括购买土地及建筑费用, 总计约为1400万美元,这个方案可增加15000名观众。对新建运动场方案未进行费用估计。 根据外地类似设施的经验, 仅土地购买一项就需要 2000万美元,其他基础设施的费用还未包括在内。大学因为第二方案费用太大而选择第一方案。 大学负责人认为是议会能多出点资金就算 幸事了,所以只请求扩充方案,而没提另建新运动场