第九章（试题库）

1、第九章 供应链管理绩效评价及激励机制一、单选1、在绩效体系建立过程中，最重要的就是（C ）的选取问题。A、供应链B、合作伙伴 C、评价指标D、评价标杆 2、在供应链管理体系中，为了确保供应链管理能够健康、可持续地发展，建立科学，全面的供应链（ A ），己经成为一个迫切需要解决的问题。A、绩效评价体系 B、成本考核体系 C、人员评价体系 D、合作关系评价体系3、传统评价体系（ C ）适应供应链管理的需要。A、完全能 B、能 C、不能完全 D、完全不能4、目前比较流行使用的绩效评价指标主要是（C ）分析。A、事前 B、事后 C、事前和事后 D、事前或事后5、目前使用的企业绩效评价指标主要是基于（

2、C ）的绩效评价指标A、物流功能 B、部门职能 C、业务流程 D、人员表现6、供应链绩效评价是基于(C )的绩效评价A、 个人能力 B、 销售量 C、 业务流程 D、综合能力7、 供应链的绩效评价不仅适用于( B )，也适用于实时监控与未来预测。A、 事前评价 B、事后评价 C、事前和事后 D、事前或事后8、 制造商主导的供应链主要从业务流程，( D )，供应链上、下节点企业之关系的满意度三个方面去研究。A、需求量 B、绩效评价 C、物流能力 D、 未来发展9、 供应链总运营成本包括供应链信息总成本、( A )及各节点企业外部运输总费用。A、供应链库存费用 B、供应链人员费用 C、材料费 D、

3、产品成本10、 供应链运作参考模型是( D )年底由美国供应链协会发布的供应链运作参考模型。A、 1992 B、 1993 C、 1995 D、 199611、SCOR模型将流程分成计划、采购、制造、配送和(D )5个基本管理流程A、包装 B、加工 C、制作 D、 退货12、 SCORM模型在第二个层次配置层中，由( C )种核心流程类型组成。A、 18 B、 22 C、 26 D、 3713、 平衡记分卡模型于( D )年由哈佛教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）与大卫·诺顿（DavidNorton）共同提出。A、 1967 B、 1972 C、 1985 D

4、、 199214、 供应链协议是将供应链管理工作进行程序化、( C )和规范化的协定。A、 效益化 B、 信息化 C、 标准化 D、 文本化15、 淘汰激励是( B )激励的一种。A、 正 B、 负 C、 积极 D、 消极二、多选1、供应链绩效评价的内容主要有ABC）A、内部绩效的衡量 B、外部绩效的街量 C、综合绩效衡最 D、上游绩效衡量2、供应链企业之间的绩效评价指标主要是满意度指标，满意度指标由（ABC）三个指标按照一定的权数形成。A、准时交货率 B、成本利润率 C、产品质量合格率 D、产需率 3、绩效标杆法有（CD）三种。A、系统性标杆 B、战术性标杆 C、战略性标杆 D、操作性标杆

5、4、SCPR的指标构成共包括（ AC ）。A、5个一级指标 B、3个二级指标 C、18个二级指标 D、10个三级指标5、管理学激励理论有（ABCD）。A、需求层次 B、双因素理论 C、期望理论 D、公平理论 6、 供应链管绩效评价有如下特点( BCD )。A、 多样性 B、 整体性 C、 时效性 D、 科学性 7、 供应链绩效评价遵循的原则有以下几个方面(ABC )。A、 整体性原则 B、 静态评价与动态评价相结合原则C、 宏观绩效与微观绩效相结合原则D、 时效性原则8、 供应链综合绩效衡量主要包括(ACD )。A、 顾客 B、销售量 C、 服务 D、 时间成本9、 绩效评价指标体系主要包括以

6、下几个方面(ABCD )。 A、市场营销能力 B、顾客满意度 C、盈利能力 D、信息处理能力10、 供应链产品质量主要包括(ABCD )等指标。A、退货率 B、合格率 C、破损率 D、破损物价值11、 制造商供应链的未来发展主要指标是( AD )。A、 新产品开发循环期 B、信息化 C、准时交货率 D、 流程改进效率12、 平衡记分卡模型它从以下几个方面来评价组织的绩效( ABCD)。A、 财务 B、 顾客 C、 内部业务流程 D、 学习与成长13、 根据供应链运营模式将供应链基本的绩效标杆分为以下几种(ABD )。A、战略性标杆 B、操作性标杆 C、盈利性标杆 D、支持活动性标杆14、 供应

7、链的激励机制包含(ABCD )等内容。A、激励对象 B、激励的目标 C、供应链绩效测评 D、激励方式15、 供应链协议标准包括(ABCD)。A、产品标准 B、质量标准 C、标准合同 D、标准数据三、简答1什么是供应链绩效评价？如何理解它的内涵？目前国内学者比较公认的供应链绩效评价概念是在2005年第10期现代管理科学由马丽娟所写关于供应链绩效评价的探讨一文中阐述的定义：所谓供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体各环节(尤其是核心企业)运营状况以及各环节之间的运营关系等所进行的事前、事中和事后分析评价。我们应该从这三个方面去理解供应链绩效评价概念的内涵。供应链绩效评价是基于业务流程的绩

8、效评价；供应链管理的绩效评价与单个企业绩效评价的有着很大的不同：评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业的运营绩效；而且还要考虑该节点企业的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响等；供应链的绩效评价不仅仅指传统意义上的绩效评价，它包括更广的评价范围，更深的评价层次，以及各个时间阶段供应链运营所表现出来的绩效；不仅适用于事后评价，也适用于实时监控与未来预测。2供应链绩效评价的作用有哪些？ (1)可以对整个供应链的运行效果做出评价; (2)可以对供应链上各个节点成员做出评价;(3) 可以对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价;(4) 通过对供应链绩效评价建立供应链激励机制可以对节点企

9、业起到激励的作用;(5) 建立供应链绩效评价指标体系以使供应链管理过程形成一个闭环系统。3整个供应链业务流程的绩效评价指标有哪些？供应链业务流程的绩效评价指标有: （1）批发商，零售商供应链的绩效评价指标体系, 绩效评价指标体系主要包括：市场营销能力、顾客满意度、盈利能力、信息处理能力四个方面;(2)制造商供应链的绩效评价指标体系, 制造商主导的供应链主要从业务流程，未来发展，供应链上、下节点企业之关系的满意度三个方面。4简述一下供应链绩效评价的原则。(1)整体性原则; (2)多层次、多渠道和全方位评价原则;(3)短期绩效与长期绩效、近期绩效与远期绩效相结合原则;(4)静态评价与动态评价相结合

10、原则;(5)宏观绩效与微观绩效相结合原则;(6)责、权、利相结合原则。5供应链绩管理激励措施有哪些？ (1)利用价格;(2)相互参股;(3)增加订单;(4)提高商誉;(5)信息共享;(6)淘汰机制(7) 新产品或新技术的共同开发;(8)构建良好的组织。6综合评分法的优缺点有哪些？ 综合评分法引入权值的概念，有利于发挥评价指标专家的作用，使综合评分法具有更科学、更量化的优点。事物总有两面性由专家来确定权数时，由于专家组成员属临时抽调性质，在短时间内让他们充分熟悉被评项目资料，全面正确掌握评价因素及其权值，有一定的困难，再加上评价指标因素及权值确定起来比较复杂，评价指标因素及权值难以合理界定，真正

11、做到科学合理是很困难的一件事，另外由于赋予了评委较大的权力，所聘请的评委的业务水平不尽相同，如果对评委没有有效的约束，就有可能出现“人情”关系。7简述SCPR1、0的五类指标。定单反应能力指标; 客户满意度指标; 业务标准协同指标; 节点网络效应指标; 系统适应性指标。8简述SCORM模型的层次。第一层次是SCORM模型的最高层次;第二层次是供应链的配置层;第三个层流程元素层;第四层及以下都是实施层。9简述杠杆管理的步骤。杠杆管理的步骤:(1)计划确定任务、产品、职能等;确定实施标杆的目标;确定对数据和信息的要求。(2)分析怎样使标杆的目标更好;怎样把标杆企业的做法用于本企业供应链企业;确定未

12、来的趋势和绩效水平。(3)整合主要负责人交换标杆实施中的情况;建立运作层的工作目标和具体的职能目标。(4)行动确定具体行动负责人;制定一套对标杆计划和目标进行评审和修改程序;建立标杆进程的沟通机制。(5)正常运作在供应链各企业中继续坚持标杆活动;坚持绩效的持续改进。10简述供应链绩管理激励机制的重要性。要使供应链企业之间产生“合力”保持长期的战略伙伴关系共同发展达到共赢，一定要建立起有效的激励机制，供应链是由于上下游许多财物独立、目标不同甚至是目标相互冲突的企业或成员各自为营。随时间而变化，不仅顾客需求和供应能力随时间变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而演变的动态系统，每个成员对供应链的

13、贡献大小肯定不同，必须根据每个成员对供应链所做贡献的大小而相应分配供应链所带来的效益，只有供应链各企业都从供应链管理中受益，各企业才能自觉维护供应链的整体利益，并且要对那些对供应链做出较大贡献的进行重点鼓励，整个链才能充满活力，设计出对供应链上的各个节点企业的激励机制使供应链企业的利益紧密联系在一起加强管理，对保证供应链的整体利益是非常重要的。四、论述1试述供应链绩效评价与现行企业绩效评价的区别。现行的企业绩效评价指标主要是基于功能的绩效评价指标，供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人，其评价指标在

14、设计上有如下一些特点：(1)现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。(2)现行企业绩效评价主要评价企业职能部门的工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。(3)现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况。例如，对于供应链上的某一供应

15、商来说，该供应商所提供的某种原材料价格很低，如果孤立地对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运行绩效较好。若其下游节点企业仅仅考虑原材料价格这一指标，而不考虑原材料的加工性能，就会选择该供应商所提供的原材料。而该供应商提供的这种价格较低的原材料，其加工性能若不能满足该节点企业生产工艺要求，势必增加生产成本，从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。所以，评价供应链的运行绩效，不仅要评价该节点企业（或供应商）的运营绩效，而且还要考虑该节点企业（或供应商）的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。2试述供应链管理激励机制的要点。 供应链管理激励机制的要点:（1）供应链管理激励

16、机制的重要性要使供应链企业之间产生“合力”保持长期的战略伙伴关系共同发展达到共赢，一定要建立起有效的激励机制，供应链是由于上下游许多财物独立、目标不同甚至是目标相互冲突的企业或成员各自为营。随时间而变化，不仅顾客需求和供应能力随时间变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而演变的动态系统，每个成员对供应链的贡献大小肯定不同，必须根据每个成员对供应链所做贡献的大小而相应分配供应链所带来的效益，只有供应链各企业都从供应链管理中受益，各企业才能自觉维护供应链的整体利益，并且要对那些对供应链做出较大贡献的进行重点鼓励，整个链才能充满活力，设计出对供应链上的各个节点企业的激励机制使供应链企业的利益紧密联

17、系在一起加强管理，对保证供应链的整体利益是非常重要的。（2）供应链管理激励机制的内容激励主体是指激励者，激励客体是指被激励者，供应链管理中的激励对象（激励的客体）主要指供应链的节点企业，也包括每个企业内部的管理人员和员工。在这里主要讨论对以代理人为特征的供应链企业的激励，或对代理人的激励。因此，供应链管理环境下的激励主体与客体主要涉及以下几对：核心企业对成员企业的激励；制造商（下游企业）对供应商（上游企业）的激励；制造商（上游企业）对销售商（下游企业）的激励；供应链对成员企业的激励；成员企业对供应链的激励。（3）激励目标激励目标就是要通过某些激励措施，调动委托人和代理人的积极性，兼顾合作双方的

18、共同利益，消除由于信息不对称和败德行为带来的风险，让供应链的运作更加顺畅，使供应链持续健康发展，实现供应链企业共赢这个最终目的。（4）激励过程供应链的激励机制包含激励对象（又称激励客体、代理方）、激励的目标、供应链绩效测评（包括评价指标、指标测评和评价考核）和激励方式（正激励和负激励，物质性激励、感情性激励等）等内容。（5）供应链激励机制的平台供应链激励需要一个好的规则来进行评判。供应链协议充当了这一角色供应链协议是将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化的协定。它将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化，为供应链绩效评价和激励的实现提供了一个平台，为激励目标的确立、供应链绩效测评和激励方

19、式的确定提供了基本依据。3与传统运作模式比较，供应链管绩效评价有哪些特点? 与传统运作模式比较，供应链管绩效评价有如下特点：供应链绩效评价的整体性传统的企业绩效评价侧重于单个企业，不注重企业整体绩效，这种评价容易造成各个部门各自为政不考虑整体效益，而供应链的绩效评价注重的是供应链的整体效益，而不单独从一个企业自身分析，从而反映整个供应链的优化绩效评价除了对企业内部运作的基本评价之外，还把注意力放在外部链的测控上，以保证内外在绩效上达到一致，追求的是各成员企业之间利益的均衡。供应链绩效评价的时效性传统的企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，导致企业对供应链的运营过程中产生的问题

20、反应迟缓，不能及时、准确应对市场变化，影响企业发展，供应链的绩效评价要求能反应供应链的动态运营情况，适时地调整策略，因为供应链是由多个企业构成的系统，各个企业之间的信息传递的速度远远比不上在一个企业内部迅速，某个节点企业的在生产或送货方面的延误很有可能会影响下游的多个企业成“长鞭效应”，影响供应 链成员合作关系的长期稳定，所以供应链的绩效评价必须注重时效性。供应链绩效评价的多维性这是供应链空间多维度的特性而决定的，其一是指供应链的系统空间己远远突破单个企业界限，通过电子商务、虚拟供应链、战略联盟等模式由点向线、由线向面，再向立体空间拓展，使供应链的资源、生产和销售的发展范围扩大；其二是指由子各

21、供应链主体之间往往没有明显的界限，且不同主体之间相互影响，使供应链的影响范围也扩大，供应链必须在更大的范围内来制定产供销战略，规划产供销活动。供应链绩效评价的科学性传统的企业绩效评价主要针对企业职能部门工作完成情况，不能对企业流程进行评价，更不能较客观准确地反映企业的经营效果。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标，能科学、客观地评价整个供应链运营情况。 4供应链绩效评价有哪些作用? (1)可以对整个供应链的运行效果做出评价为供应链在市场中的生存、组建、运行和撤销等过程的决策提供必要的客观依据，找出供应链运作方式的不足，及时采取措施补救。(2)可以对供应链上各个节点成员做出评价通过对节

22、点企业为供应链做出贡献的评价，对其节点企业采取激励机制，吸引适合供应链的企业加盟，剔除那些不适合供应链的企业，保证供应链的整体效益和健康发展。(3)可以对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价通过对供应链的上游企业对下游企业提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系性质和状况。(4)通过对供应链绩效评价建立供应链激励机制可以对节点企业起到激励的作用有利于节点企业积极朝着“共赢”的方向努力，使供应链的运作更加顺畅，节约成本增加供应链的整体利益。(5)建立供应链绩效评价指标体系以使供应链管理过程形成一个闭环系统不仅能有效协调供应链中的各种矛盾，还可以使供应链管理

23、过程形成一个闭环系统，对供应链不断地进行优化。这个闭环系统中，一方面基于供应链战略和目标确定绩效评价的目标，评价将进一步引导供应链的每一个环节朝着整体目标努力，最终形成有效的目标管理。另一方面，评价（对执行和结果进行评价）作为一种反馈信息，有利于对计划与决策乃至供应链的战略目标进行调整。如此不断循环，不断加强目标管理和过程管理。5供应链绩效评价有哪些原则?供应链绩效评价是一项复杂的系统工程，涉及到供应链上的每一个企业，每一个企业都是独立的经济实体，分别有自己的发展目标和生存原则。这些原则简要地概括为下面六个方面:(1)整体性原则当今企业之间的竞争已由企业之间转向供应链之间的竞争，供应链绩效评价

24、必然将代替企业绩效评价，供应链企业综合效应的评价不应只局限于对局部的成本的考察和控制，除了对企业内部运作的基本评价之外，还要把注意力 放在外部供应链的监控上，以保证供应链内部和外部在绩效上达成一致，通过从整体上对供应链管理效率进行的评价，反映整个供应链运营状况。(2)多层次、多渠道和全方位评价原则多方搜集信息，实行多层次、多渠道和全方位的评价，有助于尽可能全面和有重点地反映供应链绩效，同时也有助于增强绩效评价的准确性。实践中，经常综合运用上级考核、专家评价、同级评价、下级评价、职员评价、客户评价等多种形式全方位、多角度、多层次地评价来确定供应链在市场中的竞争优势。(3)短期绩效与长期绩效、近期

25、绩效与远期绩效相结合原则短期绩效与长期绩效、近期绩效与远期绩效是分别就供应链绩效涉及的时间长短、远近而言的，其问均存在着辩证统一的关系。在进行绩效评价时，不仅要考虑短期、近期的绩效，更要重视长期、远期的绩效。在物流与供应链管理中，某些行为从短期或近期的角度来看，可能绩效甚微或者无绩效可言，但从长期或远期的角度考虑，它对规范供应链上、下游企业的行为，促进企业间的资源共享和“共赢”，推动供应链的协调发展无疑具有重大的意义。在物流与供应链绩效评价中，将短期与长期、近期与远期正确地结合起来，关注供应链的有效组合，实现两个目标之间的有效传递，供应链绩效评价注重长期发展和短期利润的平衡，有助于供应链中的企

26、业提高自觉性，减少盲目性。(4)静态评价与动态评价相结合原则在绩效评价过程中，不仅要对影响供应链绩效的各种内部因素进行静态考察和分析评价，而且要动态地研究这些因素之间以及这些因素与外部因素之间的相互影响关系。作为一种新兴的管理模式，在供应链管理过程中，肯定会不断地遇到前所未有的新情况和新问题，在进行绩效评价时应重视对供应链业务流程的动态评价，要能够随时跟踪供应链流程运作，及时做出调整和动态优化。应尽可能采用实时分析评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多，因此，在进行绩效评价时，一定要在相对稳定的基础上应用动态和发展的观念，才能解决所

27、面临的难题。(5)宏观绩效与微观绩效相结合原则供应链绩效可分为宏观绩效和微观绩效两种。宏观绩效是供应链管理活动从全社会的角度来考察时的总的绩效；微观绩效是指供应链管理活动从企业与供应链系统本身的角度来考察时的绩效，二者既相互矛盾又彼此统一。从矛盾性来看，微观绩效为了显示自己的基础性作用，必然会做出种种努力，以突出个体，包括要求减少来自宏观层面的控制和干预；而宏观绩效为了发挥自己的主导作用，也必然会对微观层面施加种种限制性措施，以抑制其个性化发展。从统一性来看，微观绩效是宏观绩效的基础，离开了微观绩效，宏观绩效就要落空；宏观绩效又对微观绩效起着导向作用，微观绩效只有在符合宏观绩效的前提下，才能得

28、到有效的发挥。(6)责、权、利相结合原则评价的主要目的是改善和提升供应链绩效。为此，在绩效评价过程中，应当分清责任归属和权利范围，做到责、权、利明晰，只有这样才能赏罚分明及时地将评价的结果落实到节点企业中，才能促进供应链的健康发展。五、综合题1、案例分析:案例：TNT物流赢得惠普合同的秘密众所周知，供应链管理是一项全球性的业务，但即使是在惠普这样一个业务运营和供货商遍布全球的大公司里，它的一切革新也只能从某一地开始。今天，在惠普 Unix 服务器总装厂里，惠普公司正在对其供应链管理方式进行革新。1999年开始，TNT 物流公司成为惠普的实地第三方物流(3 PL)管理商，负责管理零部件仓库和来自

29、世界各地的供货商货品的进口运输。随着惠普开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT的势力逐步增长。惠普在罗斯韦尔的物流经理唐·里德尔说：“现在 TNT 做的所有工作，过去都是我们自己做的。与使用惠普自己的员工相比，TNT 的开支要节省 40，而且，TNT 更多使用临时工和兼职人员，这样可以根据订单的多少自如伸缩。罗斯韦尔的物流合同是由具有 25 年物流经验的戴维·埃尔韦负责的。1994 年到 l999 年期间，埃尔韦代表 4 家 3PL 公司来管理惠普的物流业务，除了 TNT 物流公司外，另外 3 家分别是 Roadway 物流公司、C

30、aliber 物流公司和联邦快递物流公司。这 3 家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关系也是非常重要的。埃尔韦说：“我们的确需要与客户协同合作，如果没有良好的关系，合同最终就会作废。TNT 物流公司的合同将在 2004 年夏季到期。TNT 目前管理着惠普的 11 座仓库，每年的营业额约 2600 万美元。罗斯韦尔在其中占大部分，位于罗斯韦尔的工厂占地 80 万平方英尺。由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址运营。目前在其他许多公司，零部件还

31、需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到要求提取某一零部件的提货单后，一名 TNT 员工就会在排满了 8000 种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最后把零件送到组装在线。通常来说，这只需要 30 分钟。但在过去，由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要 23 个小时。节省的不仅是时间，而且是产品的损耗和破坏。TNT 物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠普员工手中接过了运输管理业务，这在惠普公司历史上尚属首次。TNT 将过去众多的运输商减少为寥寥几家。其中 Eagle 物流公司负责重型产品的国内空运，安邦

32、快递公司则运送小部件，Schneider 公司、US Freightways、ConWay 公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的 70，Expeditors 公司承担亚洲地区的空运，并是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司(K&N)在欧洲空运中发挥作用。在 TNT 管理运输之前，惠普产品的国际空运通常耗时 l 7 天，国内空运需要78 天，供货商为了赶上配送时间，通常要加夜班。如今，TNT 保证在美国境内的运送时间是 l4 天，国外的运送时间是 4 天，99的产品运送都能按时送达。如果中间出了岔子，惠普将和 TNT 一起来解决，保证零部件按时送达。TNT 的运输经理就像是沟通惠普采购

33、经理和公司供货商的桥梁。TNT 从惠普手中拿到订单后，联系供货商，确保零部件能及时送到惠普的工厂，中间具体的运输过程就是承运商的事了。每周，TNT 都对每一条产品在线的国内和国际运输费用开出清单，这在惠普历史上也是从未有过的。仅仅是在与惠普合作的头 6个月，TNT 就通过减少加急运输，为惠普节省了 250 万美元。另外，TNT 还通过减少运输商的使用、改变运输方式，帮惠普省下了 400 万美元。同时，TNT 还利用旧垫板，而不是像原来租用带垫板的面包车，这又为惠普在半年内省下了 50万美元。过去，惠普要租赁大量飞机保证及时运输，但现在，TNT 只是在为了保证生产线继续运转的紧急情况下，才使用空

34、运，其余情况下都通过公路运输。惠普自身也在进行着变革，公司原来的物流经理都离开了原有岗位。惠普与康柏合并之后，新公司使用的 3PL 供货商有 3 0 多家，遍布全球。新公司希望在近期把这一数目减至 15家。合并后，公司对所有的 3PL 公司都进行合同评估，公司内部对于运营的集中化程度分歧很大。埃尔韦说：“过去惠普都是对每一地的物流单独管理，但现在人们对于本地化还是集中化持有不同的意见。对于 TNT来说，我们必须让当地工厂经理和总部的决策者双方都满意。过去惠普是反对外包的。而在康柏，外包是企业文化的一部分。埃尔韦说：“在合并过程中，我们必须加倍小心，因为我们通常是和那些在惠普有着二三十年工龄的老

35、员工打交道。现在惠普康柏已合二为一了，双方的物流业务正慢慢融合。如果康柏在物流方面占上风的话，那么对 3PL 来说，将会有更多的外包机会，而且业务会越来越集中到少数企业中。TNT 物流公司还替康柏管理着 5 个卫星枢纽，这和惠普在罗斯韦尔的情况大不相同。这5个仓库的库存由供货商管理，TNT 并不掌控库存；而在罗斯韦尔，惠普掌握着所有的库存。唐·里德尔已在惠普干了 20 年，主要负责工厂的管理、运输和接货。20 年中，他先后与 6 家 3PL 公司打过交道，他说：“之所以最后选定 TNT，并不是因为价格，而是因为 TNT 的作风。里德尔和埃尔韦每周碰一次头，讨论工厂的生产、员工需求和业

36、绩情况。由于经济下滑、高科技企业受挫，里德尔必须紧缩开支。由于惠普邻近罗斯韦尔的一个 80 万平方英尺的仓库关闭，一些生产线转移到罗斯韦尔，因而产量实际比 3 年前增加了 20，但开支的增幅只有 6。TNT 物流公司和惠普之间签订了一个颇具激励性的合同，TNT 必须在不提价的前提下，达到一系列指针。2005 年，TNT 成功地把成本减少了 12，其中 的 4作为奖励给予 TNT 的员工。成本得以缩减，很大程度上得益于 TNT 在 200多名员工中进行的交叉培训。埃尔韦说：“尽管现在有了许多新型信息工具使效率提高、库存成本减少，但与 20 年前相比，运输没有什么变化，仍然是越快越好。结合案例，请

37、回答以下问题：（1）什么是物流外包?答：所谓物流外包，即生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司(第三方物流，3PL)运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。（2） 惠普与 TNT 协同成功的关键是什么? 答：TNT 帮助惠普减少成本、提高效率，而且双方维持着良好的合作关系。同时，TNT 在进行惠普外包过程中不断创新，诸如员工培训、新的运输方式的采用等均带来了效益。（3）结合案例，谈谈物流业务外包对企业的作用。答：物流业务外包对企业的作用具体体现在以下几个方面：使企业将有限的资源集中用于发展主业。制造企业将

38、物流业务外包给第三方物流企业，可以使企业实现资源的优化配置，减少用于物流业务方面的车辆、仓库和人力的投入，将有限的人力、财力集中于核心业务。给企业节省费用，增加盈利。从事物流外包业务运作的第三方物流企业利用规模经营的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率，实现费用节省，使企业能从分离费用中获益。使企业加速商品周转，减少库存，降低经营风险。第三方物流服务提供者借助精心策划的物流计划和适时的运送手段，最大限度地加速库存商品周转，减少库存，为企业降低经营风险。提升企业形象。第三方物流提供者利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，帮助顾客改进服务，树立自己的品牌形象。同时制造

39、企业也可以借助于第三方物流企业的品牌形象，提升自己的企业形象。降低管理难度，提升管理效率。物流业务外包既能使制造企业享受专业管理带来的效率和效益，又可将内部管理活动变为外部合同关系，把内部承担的管理职责变为外部承担的法律责任，有利于简化管理工作。 2、世华集团是我国著名的家电制造企业，近年来该以国际化为起点，在全球范围内建立了一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络，充分利用了中国丰富的制造资源，通过品牌建设的方式使企业得到了迅速发展。家电行业是一个成熟的行业，国内外市场竞争已经到白热化状态，行业的整体利润不断呈现下滑趋势。该公司为了应对企业内外经营环境的变化，在1999 年

40、启动了以供应链战略流程再造。在这场至今还在继续的管理变革中，主要从物流、商流、资金流和信息流四方面对企业组织架构、业务流程、关键业务模式等方面进行了大幅度的改革，从而获得新的企业竞争优势。为了配合供应链战略的顺利实施，集团专门成立物流推进本部。并指派刘志国先生作为部长，负责集团所有生产零部件的采购、配送和成本的仓储、分拨等工作。作为本次改革的核心部分，整合采购环节的工作却遇到了很大的阻碍：集团不但供应商数量众多，供应关系错综复杂，从总体上来看，普遍存在企业规模小、技术水平低的现象。淘汰供应商的工作更成为众多矛盾的焦点。对此，刘先生开始进行了供应商的网络优化规划工作。通过建立起一整套供应商评估体

41、系来完成采购环节的变革。并设立若干主要衡量指标，逐步淘汰不合格供应商，重点引入拥有长期供货经验的国际供应商，依靠供应商资源搭建国际化供应网络（迅速提高产品以质量和成本为核心的竞争力，积极推进国际供应商参与世华产品前端开发与设计，从根本上提升产品的市场竞争力。经过一年的运作，供应商优化的成果首先在数量上使供应商由原来的3200 家优化至目前的700 多家。国际化供应商的比例达到了80 % ，并且仍在不断提高，从而建立起强大的全球供应链网络。(1)一套科学的供应商评估体系应该包括哪些关键因素？(2)本案例中，增加国际供应商对物流管理所带来的难度是什么？ 答：(1)质量、交货期、成本、研发能力、服务

42、、资质、经验、实力、财务状况、品牌、生产能力、可靠性、技术规格、维修维护、售后服务。(2)管理文化冲突、运输成本上升、交货期不稳定、安全库存上升、仓储成本上升、标准实施难度、配合合作难度、重复投资、当地劳动力失业、售后服务不完善、环境污染、交易成本上升。3、案例分析：案例：两个公司的传说：Flextronics和DaimlerChrysler让我们看看两个领导型公司如何在超越传统方法的绩效管理方法中获得显著的效益。他们的成功强化了SCPM作为基石性的概念和实践的力量和重要性Flextronics如何利用SCPM提高采购灵活利用前一部分描述的SCPM方法，Flextronics公司能够甄别出生产

43、运营的例外情况，理解导致这些例外情况的根本原因和潜在的替代性方法，并采取改变供应商的行动，修正超额成本和调节谈判力量。该方法包括用网络软件实施系统装备SCPM循环。Flextronics公司在8个月内节约了几百万美元，最终在第一年就产生了显著的投资回报。这都是供应链绩效管理（SCPM）带来的好处。为了甄别出绩效例外，Flextronics公司的系统可以不断比较合同条款内容和经许可的供应商名单。如果供应商并非是战略性的，或者订货价格高于约定价，该系统将对采购方提出警告。另一方面，如果生产运营价格低于约定价格，该系统将提醒管理者这个可能的节约成本的机会。Flextronics公司的管理者还利用该系

44、统理解问题和找到可选方案。他们评价例外条件、决定是否重新谈判采购价格、考虑可选方案，或者证明基于业务需要的不一致性是必要的（例如及时满足客户订货的需要）。同样，采购经理分析市场条件，综合费用，然后再区分节约成本费用的机会。然后，系统用户对有高度影响力的问题和机会来采取行动。SCPM循环之前和之中，Flextronics公司都会确认数据、流程和行动。当实施绩效系统之时，lextronics建立关键指标和必要的门槛高度，还要确保数据质量和时间性要求。在日常使用中，他们还需确认行动的结果，加速整体的例外解决循环。DaimlerChrysler公司的Mopar 零件集团是怎样提高供应链周转率的DaimlerChrysler公司的Mopar零件集团销售额40亿美元，在美国和加拿大地区经营汽车零配件的分销。Mopar有一个极为复杂的供应链，有3000供应商、30个分销中心和每天来自4400个北美经销商的225,000个经销商订单。然而，售后零配件销售极难预测，因为它不是直接为生产所驱使，相反是为如天气、车