人力资源管理师考试复习资料新教材2级汇总复习提纲515(好资料)

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2、指标法,成绩记录法和劳动定额法 结果 综合型绩效方法:图解式评价量表法,合成考评法,日清日结法,评价中心法 综合型 合成考评法的含义和特点: 合成考评法的含义和特点:1.考评是一个团队而不是某个员工 3.表格现实简单便于填写说明 2.考评侧重点具有双重性,既考虑岗位职责现实任务,又注重员工个人潜能 4.考评量表采用了三个评定等级,即极好满意不满意 客观(关键事件法,强迫选择法,行为定位法,行为观察法和加权选择量法) 2.行为性效标,如何执行上级指令,如何工作 3.结果性效标,完成哪些工作任务或生产了哪些产品. 日清日结法的含义和特点: 日清日结法的含义和特点:根据企业总体发展战略所确认的方向和

3、目标,层层分解量化为具体指标的前提下,通过有效的整体控制和员工自我控制,对企业和员工的每一种 行为每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法. 海尔的日清日结法: 海尔的日清日结法:严细和实恒,持"一个核心和三个原则",核心指市场不变的规律就是永远在变的法则.坚持闭环原则,比较分析原则,不断优化原则. 行为导向型考评方法 结构式叙述 1.主观性,简便易行 2.受文字水平时间精力限制 3.一个共同标准 强迫选择法 1.客观性 短文法 1.考评者写 2.被考评写 结果导向型考评方法 成绩记录法 1.新开发的方法 2.从事教学科研工作者 劳动定额法(传统的方法) 劳动定额法

4、(传统的方法) 1.进行工作研究运用科学方法对工作地上的生产流程作业 程序和员工的操作过程进行全面的分析,使其达到要求,实 现组织最优化,环境条件安全化,作业流程标准化,人机操作 规范化,人机配置合理化,生产产出效率化的目标. 需聘请外部专家 有强的适用性有效性与行为 2.在方法研究和动作研究的基础上,进行时间研究,采用工 3.考评特殊行为也可更宽泛3.仅适用激发员工开发其技能 量表结合会更好 作日写实测时和工作抽样等工时研究方法,采用经验估工, 4.不能作比较,适用范围小 综合型绩效考评方法 图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法 评价中心技术 图表评尺度法 尺度评价法 图尺度评法 业绩评

5、定表法 可因地制宜因人制宜设计更加 适用可行 优点: 优点:适用范围广,涵盖品质行为结果 具有简单易行使用方便设计简单汇总快捷 程序1.设定目标,是一种动态优化的方法 1.实务作业或称套餐式练习 目标型计划 例行性计划 问题型计划 检验其决策分析判断授权应变能力 2.自主式小组计论(关于组织变革发展 总部制定年度月度计划,部门推行周计划,实行日计划 人事决策薪酬福利) 与改进计划结合,具有更强的针 2.控制,运用PDCA压缩到一天随时纠偏提 检验其人际关系合同领导能力语言 缺点: 缺点:考评的信度和效度取决于项目的完整性和代表性 对性和适用性,有助于提高绩效 高效率 表达影响力等 管理水平 3

6、.考评与激励.有据可查,事实清楚,双重 3.个人测验 4.面谈评价 5.管理游戏 极易产生晕轮效应和集中趋势偏误 功能发挥 6.个人报告(表达雄辩能力) 第二单元 绩效考评方法的应用 主观上存在各种误差的偏误 主观性 分布误差 总体上 宽厚误差 苛严误差 正偏态分布(大多数不合格 或勉强合格) 1.评定标准过高 2.惩罚不服管理的人 集中趋势和中间 个人偏见 倾向 亦称个人偏 差个人偏误 个体上 自我中心效应 对比偏 相似偏 差 差 指根据下属 最初的信息, 就是以前期 部分代替全 期部分.出现 以偏概全 也称记录效 应,即在上 根据下属最近 一个考期内 的信息,对全 的评价结果 部表现作出总

7、 作为对本考 评价,就是以 评期的评所 近代远 产的作用和 影响. 也称晕轮误 差,晕圈错 误,光环效 应.反映某 一个人格上 的特征掩蔽 了其他人格 上的特征, 主要指凭着 某种成见或 优先效应 片面性 时间上 近期效应 后继效应 空间上 晕轮效应 按自己 3.迫使有问题的员工辞职 按自己 居中趋势,都属 标准寻 或为减员作准备 的标准 5.护短心理 于一般水平,集 有时有利于 找其相 寻找不 中于中间水平或 考评人,有 同的方 6.对付出努力的员工进行鼓励或希望提高薪酬 同进行 3.压缩提薪或奖励人数的 者说是平均水平 时不利于 面进行 7.过于严格不利于激励员工 8.尽量避免产生长久消极

8、的影响 9.对一贯优秀的,有失误也要保护 比例 4.自认为应当严格执行评 估标准 者说是平均水平 时不利于 评定 面进行 评价 最初最近印 象评定 结晕轮误差纠正采用方法:1.建立谨的工作记录制度,2.评价标准要制定得详细具体明确,3.对考评者进行适当培训,端正考评者的认识,提高考的技巧技术水平,或者将评 价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一. 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 适用不同对象范围的考评体系 第一单元 绩效考评指标体系设计 指标体系设计的原则 不同性质指标构成的考评体系 品质特征型 行为过程型 指标体系的建立是有效地组织绩效考 评,实现企业绩效管理目标和要求

9、的重 重 要前提和基本保证. 要前提和基本保证. 如产品质量商品销售 量定额完成程度等反 映数量的指标 产品品种合格率客户 1.针对性原则 投诉率返修率等质量 2.科学性原则 指标 分实物和非实物 3.明确性原则 工作结果型 指标体系设计的内容 1.组织绩效考评指标体系 (1)生产技术管理服务性组织 (1)按岗位实际承担者的性 质和特点分管理和生产两 (2)生产型以生产数量生产质量为考评指 大类然后再细分 标,结合工作方式组织气氛. (2)按岗位在生产过程中地 位和作用划分为生产/技术 (3)管理性及服务性着重整体素质工作效率 /管理/服务等四大类 出勤率工作方式组织气氛. 注意事项:在明确以

10、上两点 情况下,应从人员品质工 (4)科技型兼顾工作过程与工作成果 作行为产出结果三个方面 性格特征兴趣爱好记忆能 力语言表达思维判断理解 想象逻辑思考综合分析计 算自学注意力分配听写 组织管理独创见解和创新能 力专业知识操作技能进取 精神思想政策水平人际关 系等 以反映 员工在 劳动工 作过程 中的行 为表现 科研人员的指标 4.根据调查的目的和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法. 6.头脑风暴法 头脑风暴法(基本原则:任何时候都不批评别人想法,思想越激进越开发越好,强调产生想法的数量,鼓励别人改进想法.)选择确定特殊岗位人员 头脑风暴法 2.理论验证 3.进

11、行指标调查,确定指标体系 4.进行必要的修改和调整 考评标准量表的设计 多种要素 名称量表 等级量表 等距量表 比率量表 指标体系设计程序:1.工作分析(岗位分析和 指标体系设计程序 考评标准的设计原则 考评种类 分解提问 要有较全面 深和理解和 认识,将诸 方面特征独 立并列,对 独立的特征 采用一定的 表达方式进 行提问. 单一要素 指标标准评分方法 1.定量准确(起止水平,差距明 综合等级 确合理采用等距式量表,等级 档次数量合理,控制3-9个) 指考评指标 2.先进合理(具有超前性,能反 内涵及外延 映正常,多数70%-80%能达到) 等诸方面综 合,按顺序 3.突出特点(各岗位的性和

12、特 进行等级划 点) 分并指派一 4.简洁扼要(大众化语言,力求 定分值. 简明扼要) 第三节关键绩效指标的设定与应用 是建立在测评尺度为等距水平之上的 1.自然数(直接记分,每个等级 只设一个自然数可采用百分制, 1.简单相加法 2.系数相乘法是一种最低 得到是绝对数值) 的形式,也称 3.连乘积法,不允许有零分, 类别量表,没 几个指标之间是关联的 有序列性等 2.系数法(函数法和常数法,间 接记分,只判断等级,最后统一 4.百分比系数法,是从系数 距性可加性 法中派生出来的一种计分方 汇总,得到是相对数值) 法 要求数量差 距在整个量 也称位次量 表,是在一个 表阶梯上相 分类基础上或

13、同的,没有 是在一个变量 绝对的零点 能最广泛地 上进行的分 运用,根据 类,只具有序 效应规律可 列性 以转换到另 一个等距量 是最高的量 表有绝对的 零点,可作 四则运算. 关键绩效指的内涵:不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位,具有举足轻重的作用,能以制约影响其他变量的考评指标,而且也代表了绩效管理实践活动中所 内涵: 内涵 派生出来的新的一管理模式和管理方法. 注意点:根据宏观战略目标经过层层分解,提出具有可操作性的战术目标,将将其转化若干个考评指标,然后从事前事中事后多个维度对组织员工个人进行全面跟踪监测和 注意点 反馈. 提取的是重要性和关键性指标,是一种新型激励约束机

14、制,是一种重要的企业战略规划工具. 意义1.又是激励机制,同时还发挥KPI战略导向牵引作用.2.经过层层分解将个人与部门结合,能诠释总体战略,是重要工具.3.彻底转换传统的管理理念,激发员工斗志,调动 意义 全员积极性. KPI与一般绩效区别 3.从构成看, KPI与一般绩效区别:1.从目的看,前者以战略为中心,后者以控制为中心. 2.从产生过程看,前者自上而下层层分解,后者以个人以往的绩效和目标产生. 与一般绩效区别 前者通过与财务与非财指标结合,后者以财务指标为主,非财务为辅,只注重过去的评价,与行动战略需要脱钩. 4.从指标的来源看,前者来源于战略目标与竞争的需要,后 前者通过与财务与非

15、财指标结合,后者以财务指标为主,非财务为辅,只注重过去的评价,与行动战略需要脱钩. 者结组织战略相关程度不高,来源于特定的程度,对过去行为绩效修正,与个人绩效好坏密切相关. 产生选择KPI指标的原因:1.参与者对绩效考评的结果并不是很清楚 产生选择KPI指标的原因 KPI指标的原因 4.从指标的来源看,前者来源于战略目标与竞争的需要,后 3.考评对象范围多样性,增加了考评指标选择的难度 2.参与者即使知道从什么方面考评,但不如何去衡量 BSC平衡计分卡 提取关键绩效指标的方法 BSC平衡计分卡 确定工作产 出的基本原 概念:是企业组 3.标杆基准法 基本概念 1.目标分解法 1.整体性:应当一

16、个完整的定量化行为化的. 2.关键分析法 概念: 则 织战略要求而精 核心战略管理执行工具 2.增值性:能够对整体价值和业务产生重要影响,不断增值. (1)确定战略总目标和分目标 分析获得成功 将自身与行业中领先最 心设计的指标体 取得领先地位 具影响的最具竞争力的 3.可测性:必须具有,以保障相关资料的可靠性公正性准确性 1.增值产出 系.是一种绩效 2.先进的绩效衡量工具 (2)进行业务价值树的决策分析 的关键因素, 作为基准.本行业领先 管理的工具.有 3.进行有效沟通的重要方式 4.可控性:限定在员工通过努力可达到的水平.不能可望而不可及 2.客户导向 (3)各项业务关键驱动因素分析

17、提炼成功关键 居于国内领先居于世界 四个不同角度: 领先.有利于企业设定目 绩效模块. 5.关联性:要在时间和空间上具有相机互依存性 3.结果优先 财务客户内部流 4.是理念十分先进 a敏感性,找最有影响的 标,明确方向,找出差 的游戏规则,是一种 以上原则是进行绩颜色沟通的共同语言. 4.设定权重 程学习与成长. 规范化的管理制度 b将滞后财务的和先行的非财务连接 距,确立重点,改进工 提取关键绩效指标程序和步骤 二、提取和设定绩效考评的指 三、根据提取的关 键指标设定考评标 标 内容:1.观察到为哪些客户提供了工作产出 内容 准 2.全面掌握客户的工作产出的具体项目和构成 用SPART提取

18、,具体的可度量的 区分指标和标准 可实现的现实的有时限的 KPI标准水平可作三 3.分析内外客户对这些工作产出的满意度标准 方面区分:先进的 指标主要可区分数量质量成本 平均的基本的.其 4.从而设定考评标准用来衡量团队或员工 时取四种.数量指工作记录统计 中基本标准主要用 于判断被考评者的 报表等,质量指合格率成品率 优1.将个体与团队内外联系起来,增强他们的客户服务意识 等,成本指产品成本投资回报率 绩效是否能够满足 2.能清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率 等,时限指供货及时性,供货周 企业基本要求,主要 用于决定一些非激 3.采用这种直观方式能更全面更深入地分析工作产出, 期等 励

19、性的工资待遇. 不会遗漏大的重要的项目 企业KPI KPI指标标准体系的构建 企业KPI指标标准体系的构建 一、利用客户关系图分析工作产出 四、审核关键绩效指标和标准 1.工作产出是否为最终产品 五、修改和完善KPI指 修改和完善KPI指 KPI 标和标准 2.多个考评者对同一个指标标准,结 1.需要通过各种渠道采 用有效手段,对相关数据 果是否具有可靠性和准确性. 资和文字住处的采集,弄 清他伞兵实际表现.有些 3.指标的总和是否可以解释被考评 可从直接记录中,有些可 通过抽样调查. 者80%以的工作目标 4.指标和标准是否具有可操作性 2.应设定具有可操作性 的跟踪调查计划 3.还需要对这个计划作 5.考评标准是否预留出可以超越的空间 出必要的检查 一般可以没着两条主线 两条主线进行设计,一种是按组织结构层级进行纵向分解,采用目标手段相结合,另一种是按企业主业务流程进行横向分析,采用目标责任. 两条主线 运用三种方法 三种方法进行具体设计:1.依据平衡计分卡 平衡计分卡的设计思想构建,将人力物力财力三大相互结合平衡,又体现企业投入与产出及过程与成果的统一性协调性,还要与本年度计 三种方法 平衡计分卡 划指标的精细筛选相结合. 2.根据不同部门所承担的责任 不同部门所承担的责任确立KPI,该方法突出了各级部门与主管的参与,但会导致战略稀释责任