集客业务市场统一管理V50集客部管理

1、集客业务市场统一管理工作方案2013年7月一、存在问题分析二、营销体系建设三、具体工作要求问题1：客户跟踪落实不到位营销队伍组成包括公司领导、集客部领导、各中心主任和项目经理、拓展部客户经理等。客户关系广泛复杂，存在重复跟踪、跟踪行为不规范、客户跟踪空白等现象。客户跟踪信息和项目商机信息沟通不到位，存在多头跟踪或责任不清。问题2：工作职责不明确客户经理工作界面不清晰，兼顾商务工作甚至项目实施协调跟踪客户职责及分工需要进一步明确问题3：考核激励不明确考核标准不清晰，对客户经理的引导不够营销指标与个人绩效挂钩不强，激励效果不明显问题4：内部工作流程不清晰对现有工作流程理解和执行不到位工作流程关键环

2、节要求不明确各级审批权限需进一步确定一、存在问题分析二、营销体系建设三、具体工作要求建立面向客户和项目的统一营销体系营销责任人是面向客户和项目的第一责任人，负责代表公司面向客户营销，同时作为内部信息沟通、资源支持需求和协调需求的第一责任人。商机决策和协调分为三个层面：业务拓展部、集团客户部、公司层面。根据项目情况分级决策，但不允许未经决策就实施营销。协调根据需协调对象情况确定协调层级，业务拓展部是商机决策和协调的责任部门。营销资源支撑包括商务资源支撑和技术资源支撑，业务拓展部是商务资源支撑责任部门，各中心是技术资源支撑责任部门。业务拓展部作为信息沟通的中心枢纽，确保各项信息的沟通顺畅。各种针对

3、客户和项目的信息必须集中到拓展部，以有利于做出综合判断和统一营销安排。营销责任人营销责任人营销资源支撑营销资源支撑信息沟通信息沟通商机决策和协调商机决策和协调客户客户项目项目一、存在问题分析二、营销体系建设三、具体工作要求一、客户维系和拓展1、客户分工根据客户名单会后落实各责任人。2、客户维系要求A类客户（10个）每个月至少拜访一次；B类客户（10个）每两个月至少拜访一次；其他客户根据需要拜访维系，年度至少保持5个以上。营销责任人需做好客户关系开拓、维系和商机挖掘工作，并及时做好内部信息沟通和拜访记录。客户关系管理要关注接近关键人物、摸清决策链条和决策人、竞争对手信息等关键内容。二、客户经理工

4、作职责1、负责具体分工的客户关系开拓、维护和商机挖掘2、负责具体项目营销工作并承担营销指标3、负责对项目投标的策划、组织工作，协调商务报价4、负责商务合同签订，跟踪落实项目到款并承担回款指标5、负责完成年度营销案例总结6、负责所属行业的业务发展研究序号序号薪酬构成薪酬构成参考标准参考标准考核依据考核依据一、一、预算薪酬预算薪酬1.1基本薪酬预算薪酬*20%日常行为1.2绩效1预算薪酬*15%客户管理1.3绩效2预算薪酬*65%基本营销任务的完成情况二、二、绩效激励绩效激励按本办法执行超额完成营销任务的情况2.1超额绩效奖金超额任务1万100万100万200万200万以上超额绩效奖金分段比例7%

5、8%10%年初认领超额任务指标并且完成的，超额奖金分段比例在原基础上提高1%，认领未完成的，超额奖金分段比例在原基础上降低0.5%。非市场人员直接促成合同签订的，按照评估毛收支差的3%计算激励奖励，不再报销业务费用。三、营销考核和激励原则项目评估毛收支差项目评估毛收支差 =（业务收入（合同额）分包成本设备材料采购成本税费部分报账成本项目尾款）*调整系数调整系数四、工作流程和管控责任1、营销工作流程A1：获取市场信息A3：商机分析和决策A2：启动售前管理表B、营销策划和实施B1：营销策划和计划A3：参与投标A2：营销实施C1：合同签订C2：项目服务和回款A、商机获取和决策C、合同签订和回款2、关

6、键环节管理要求（A）市场项目环节关键行为责任人工作要求A1、获取市场信息A1.1、获取市场项目关键信息信息获取者项目规模、周期、干系人等关键信息A2、启动售前管理表A2.1、填写售前管理表信息获取者尽早启动，项目冲突以售前管理表为准A2.2、售前管理表审批业务总监初步评估项目价值，给出审批意见A2.3、行业负责人指导集客部行业负责人行业负责人对客户经理进行指导分派（集客部）A2.4、客户经理接受任务客户经理客户经理分析项目信息，跟进获取进一步信息A3、商机分析和决策A3.1、填写商机分析表客户经理获取商机决策必要信息，形成商机分析表A3.2、商机决策业务总监/分管集客领导组织相关人员进行商机决

7、策，确定承接和营销原则四、工作流程和管控责任3、关键环节管理要求（B）市场项目环节关键行为责任人工作要求B1、营销策划和计划B1.1、制定营销计划客户经理根据决策要求制定营销计划B1.2、审批营销计划业务总监/分管集客领导判定营销计划可行性并审批确认B1.3、发布营销计划客户经理召集相关人员明确营销计划、分工和责任人B2、营销实施B2.1、客户跟进客户经理负责客户关系和项目促成的主要工作B2.2、售前支持技术人员/商务经理根据营销计划和客户经理安排做好售前技术方案及支撑B2.3、商务谈判客户经理促成关键商务条款谈判，力求利益和权益最大化B3、参与投标B3.1、招投标策划客户经理购买标书，分析招

8、投标关键信息，策划应标事宜B3.2、标书编制商务经理/技术人员根据策划编写标书内容B3.3、参与投标客户经理/商务经理缴纳保证金，参加投标并填写开标结果，缴纳中标服务费四、工作流程和管控责任4、关键环节管理要求（C）市场项目环节关键行为责任人工作要求C1、合同签订C1.1、合同拟定客户经理根据商务谈判结果拟定合同条款C1.2、合同评审和审批集客部领导/分管集客领导/法律风险合同合规性评审和审批C1.3、合同签订和归档客户经理/商务经理促成合同签订，按要求回收和归档C2、项目服务和回款C2.1、项目跟进客户经理/项目经理按合同要求推进项目，及时处理客户投诉C2.1、项目回款客户经理/商务经理根据

9、管理要求计列收入、开具发票、回收账款四、工作流程和管控责任五、重点强调1、管控接口人集客部业务协调负责人为由宗铭；对口通服和兄弟单位业务协调接口人为由宗铭、许超彬；商务协调负责人为许洁慧，公司和通服数据接口人为许洁慧。2、商机信息管理集客市场信息必须通过售前管理表进行管理，市场信息必须及时（24小时内 ）启动售前管理表并经过审批（决策）后方可跟踪和营销。售前管理表中要提供尽量完善信息用于商机决策，特别是有垫资需求、市场性合作分包等关键信息。集客部售前管理表提交业务总监审批后转行业负责人和客户经理跟进。通服数据接口人定期将售前管理表商机报备通服，特殊项目即时报备。五、重点强调3、商机分析和决策营

10、销责任人或市场信息获取人员提供必要信息用于商机决策，各中心负责成本测算和承接能力评估等信息提供；营销责任人负责将信息进行整理，形成商机分析决策表。常规项目商机决策报业务总监审批，重大项目商机决策需分级报集客部领导、公司分管领导、总经理办公会等审批。商机决策后，确定进行营销的项目，营销责任人需形成营销策划并积极跟进，进入项目运作阶段。 未经商机决策的项目不得投入售前资源进行营销，发生的项目费用不得报销。集客部项目报价必须由业务拓展部统一管理，未经审批不得向客户提供项目报价。4、项目合作管理对于与合作单位共同开拓项目，必须在售前管理表中说明合作方式和主要合作内容，经集客部领导审批同意后方可开展合作

11、，必要时报公司领导审批。在项目开拓前必须与合作单位就项目合作分工和利益分配等关键事项进行协商，原则上不允许先开拓项目后谈合作协议。合作关键条款和价格必须报集客部领导审批后方可签订协议。自拓项目的合作单位，原则上由项目经理通过招投标或询价比对产生，客户经理不得直接委托分包单位。原则上不建议进行低毛利（挂靠）项目合作。设计咨询业务的分包比例不得超过70%，集成项目的分包比例不得超过93%。突破比例的项目分包必须报集客部领导或公司分管副总审批后方可实施。五、重点强调五、重点强调（4）5、审批和决策权限商机决策阶段要综合考虑市场机会、业务属性、毛利水平、市场性分包和垫资情况等条件综合判断。原则上不建议承接非主要业务内容的项目，譬如机房装修工程、设备代理等。审批决策权限建议见下表，各条件是并列关系（暂定，公司会出新规定）审批决策权限建议见下表，各条件是并列关系（暂定，公司会出新规定）审批决策人审批决策人合同合同