再造门诊流程构建和谐医院

1、再造门诊流程再造门诊流程 构建和谐医院构建和谐医院门诊流程是指患者到医院就诊的全过程。故流程的各个环节，如患者排队等候的时间是否过长，医生是否有足够的时间面向病人，划价、收费是否快速、准确，交款、取药是否方便、快捷等，直接影响医院的医疗秩序和医疗质量，甚至影响到医院的声誉。目前医院的门诊流程是多年沿袭下来的一种自然过程，门诊病人仍要排 4 次队（挂号、候诊、付费、取药），付 3 次费（挂号费、药费、辅助检查费），看一次病花费时间少则 1.52.5 小时，多则 1天。它存在的问题是没有从患者的角度安排就诊程序，而是让患者自己去适应门诊流程的各个环节，从而给患者带来许多不便，也使医院某些工作处于无

2、计划状态，间接地增加了患者的怨气，埋下了医患冲突的隐患。再造门诊流程旨在通过引入信息技术和作业流程重组，提出一套优化、创新、更适合国情的、充分体现人文精神的门诊流程模式，以合理安排患者就诊过程，减少患者在门诊过程中不必要的等候时间，提高门诊整体服务水平。创新模式经本课题承担单位验证，取得初步成效。1问诊流程的现状据本课题组于 2004 年 28 月对广州、深圳、惠州等地及本医院共 20家门诊部的调查显示：多数现行门诊一直沿袭自然流程模式，即病人到门诊排队挂号候诊就诊划价缴费候检检查再就诊再划价再缴费取药治疗离院。这种模式存在诸多弊端，因为每个环节都需排队。突出问题表现在以下几方面。1.1门诊就

3、诊普遍存在“三长一短”现象在自然流程模式下，形成了门诊流程的 3 个“高峰”，即挂号、就诊、检查高峰。一个流程下来，病人平均在门诊停留 1.52.5 小时，除去医生直接诊查 1520min，其他时间均消耗在非医疗时间上。在接诊高峰期，无论是挂号、候诊、检查都会遇到排队的时间长和诊查时间短的问题。于是出现候诊大厅人满为患，各个检查室门前人头攒动的现象。何氏等1报道人均挂号至就诊时间平均为 157.2min，预约至检查时间平均为 106.4min，诊室诊断时间为 18.89min，认为门诊患者就诊流程中，非就诊消耗时间长，存在问题多。1.2检查过程繁琐病人就诊后，医生给他开了几种检查单，其中有的检

4、查需要预约，有的检查则要求检查前空腹积尿等特殊准备。因为各种检查分别在不同的科室进行。因此，病人要到不同的楼层和检查科室去询问和预约，有些患者要上下来回跑，以致造成逆反的就诊程序，而没有一个部门能将它所有的检查合地设计在同一天内进行，无形中增加了病人在门诊滞留的时间2。1.3导医服务欠缺开出检查单后，约有一半的病人要提出：“到哪里去做检查？”之类的问题，没有清楚易懂的路标或导医服务。这说明“现有门诊”与病人就诊知识之间存在很大差距。这些问题直接导致大量病人盲目、无效地移动，增加了医院中病人的流动量，浪费病人的时间。这与周氏等3报道相符。1.4医患关系存在隐患本来就身体不适的患者浪费了许多时间在

5、无效的等待上，身体的不适加上精神的烦躁，导致医患矛盾一触即发。另外，由于就诊前未详细咨询，部分病人因挂号而要一切从头再来或者由于未按某些特殊检查要求而做准备（如空腹、清洗肠道等），以致当天不能检查而需择期重来；有些看专科的病人，要因挂号、划价、交费、取药、治疗来回跑动；有些因医生交代不清或因药房缺药，或因皮试，患者要反复跑上跑下；有些因检查报告夹在科室门口，须由病人自取，导致报告单误取、撕毁以至丢失等，埋下了医患矛盾的隐患。再则，当门诊流程出现高峰时，医务人员的心情也会因为病人多而变得烦躁，难免不出现应付现象，使服务质量难以保证。从而增加了病人的怨气，埋下了医患冲突的隐患4。方氏等5报道医疗投

6、诉的环节，以患者及其家属对就诊和治疗过程中的服务投诉最多，占 35.3%；不方便病人，占 22.6%；急诊患者投诉主要集中于候诊、就诊、治疗过程，占84%；关于就诊、辅助检查、挂号、交费、取药等投诉 92%以上集中在门诊患者。2造成现有就诊流程的原因从上述现状与调查结果及文献显示：患者就诊过程中多次往返于各部门，反复的排队、等候，大量的时间精力消耗于非诊治过程。门诊流程模式存在缺陷，是患者投诉就医不方便的主要原因。戴氏等6报道，经初步调查发现，这一现象的背后是患者的有效就诊时间很少，大约只占 10%。如果能将患者的有效就诊时间提到 30%，那么患者在医院的停留时间就减少了 2/3，若提高到 5

7、0%，则减少近 4/5 的停留时间。所以门诊拥挤原因，除了门诊量大以外，患者在门诊停留的无效时间长是一个根本的原因，患者之所以在门诊停留时间长，与患者对医院环境不熟悉和医院的门诊流程安排不尽合理有关。因此，制定相应策略再造门诊流程，减少患者在门诊的停留时间；从患者角度考虑安排就诊过程；在保证就诊、检查、治疗 3 个增值环节的正常运转的前提下尽量对其他环节进行清除、简化、整合就显得非常必要了。3改善现有门诊流程的对策再造门诊流程是以病人为中心，在转变观念、转变经营战略的基础上，利用信息技术，引入作业流程重组理论，对现有流程“瓶颈”问题进行重新整合，改变服务模式，缩短病人的等候时间，提高医院单位时

8、间内的就诊率，以获得较好的经济效益和社会效益。3.1信息技术信息技术为门诊流程重组提供了必要的工具和手段。在门诊流程再造过程中，信息技术起到非常重要的作用。没有信息技术的支持，门诊流程重组的实施是非常困难的。将管理信息系统和专家系统及其思想应用到流程重组中，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，有利于流程重组方案的合理实施7。3.2作业流程再造作业流程再造（businessprocessreeng-ineering，BPR，也可译成管理流程再造），即对企业的作业流程进行根本性的再思考和彻底再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。医院流程再造的本质是医院

9、将由以职能为中心的传统形态，转变为以流程为中心的流程导向型医疗产业，实现医院经营方式和管理方式的根本转变。通过重新设计作业流程，可以改善医院绩效，提高医院竞争力。3.2.1门诊流程再造的指导原则(1)以病人为中心，重建面向患者的流程；(2)以效率和效益为导向；(3)以人为本。3.2.2门诊流程的再造重新设计流程有多种方法，本文主要采用系统化改造法。系统化改造法以现有流程为出发点，通过消除浪费、简化和整合任务，以及自动化适当的活动完成重新设计工作。从理论上讲，医院进行流程再造的最终目的，应该是它的一切活动都要以某种方式为患者“增加价值”。重新设计现有流程的重点就是消除非增值活动和调整核心增值活动

10、，其基本规律可以概括为用 ESIA 法：(1)清除（eliminate）：清除对医院服务增值无效的环节和步骤。(2)简化（simply）：在尽可能清除了非必要性任务之后，对于剩下的工作进行简化。(3)整合（integrate）：经过简化的任务应该进行整合，使其流畅、连贯，以满足患者需求，实现服务任务。(4)自动化（automate）：也可称为数字化，由于人力资源的短缺和为了使运营更有效率，今天医院对数字化的推动力量显得比以往更强。经过清除、简化、整合，医院数字化管理对流程再造能起到巨大的推动作用。简要列出这 4 个方面的主要内容见表 1。表表 1 1医院管理流程再造的重点内容医院管理流程再造的

11、重点内容在流程再造的实践过程中，上述 4 种措施往往是层层递进、综合利用的。现在我们来看看现有门诊流程，见图 1。图图 1 1现有门诊流程图现有门诊流程图分析现有门诊流程不难发现，增值的医疗服务只有就诊、检查、治疗3 个环节。我们就在保证这 3 个增值环节正常运转的前提下尽量对其他环节进行清除、简化、整合。效率低下的瓶颈就在挂号、划价、交费、取药4 个环节上。病人要排 4 次队，辗转几个窗口，这就是职能划分过细的缘故。医院这样做是以自我为中心的表现，方便了自己，麻烦了患者。流程的再造就是把挂号取消（结账时一并收取挂号费和诊金及检查费），将划价、交费、取药 3 个环节整合，3 个窗口进行合并，减

12、少患者在排队上浪费的时间，见图 2 2。通过图通过图 2 2，可以看到消除简化整合后的门诊流程。，可以看到消除简化整合后的门诊流程。图图 2 2改造后的门诊流程图改造后的门诊流程图最后是自动化的应用。若是候诊处、医生诊室、划价交费取药处、医技科室实现联网，那么信息传递速度的提高会大大地提高效率8。据钟氏9报道以实施计算机门诊医生工作站为契机，改革门诊服务流程，减少患者等待时间，提高门诊服务水平，取得了满意的成效。改革后门诊医疗服务满意度平均上升 10.4%，接诊医生、门诊药房和门诊医技满意度平均上升 2%4%。3.2.3门诊流程再造的实施(1)思想发动：让门诊的所有医务人员从思想上重视流程的优

13、化重组，既要有高级管理层的大力支持，还需要魅力型的基层领导，组成一个有效的团队。团队既要有外力的方法去指导，还要有医院的相关部门参与 BPR 设计，这样可以使人们从思想上容易接受，自觉实施流程。其目的在于改善人力资源和重塑门诊文化，为深入实施 BPR做准备10。(2)建立再造团队：建立一支强有力的再造团队，一部分是目前正在工作的人员，他们了解现有的工作流程，并且清楚现有流程的利与弊，熟悉流程中的专业知识；另一部分是外部人员，他们可以从外部的视角观察现有流程。再造团队可以分析现有的流程，发现问题，提出解决方案，拟定新的流程，对再造后流程进行维护等11。(3)确定流程重组的目标：确立以人为本的服务

14、宗旨，树立起一切为了病人，一切服务于病人，一切方便于病人的服务理念。包括：减少候诊和候检的时间，减少流程循环环节，改善就诊秩序，提高服务水平，提高门诊工作效率，减少经费，增加效益，提高病人满意度，提高医院核心竞争力等12。(4)进行变革风险评估。(5)建立目前门诊流程模型并对其进行分析，找出目前门诊流程的瓶颈。(6)引入作业流程重组及信息技术，确定解决方法，建立新的门诊流程并进行模拟。如建立电子排队管理及门诊医生工作站与“一卡通”系统、建立专家候诊室、开展综合预约（集中预约）13、开设简易门诊、划价、收费、取药合为一体（一个窗口）、辅助检查科室布局相对集中14、集中取结果、提供各种便民服务等15。(7)根据重组目标