全球采购中供应商的选择过程

1、 全球采购中供应商的选择过程钟敏(上海交通大学机械动力与工程学院 , 上海 200030摘要 :在新经济环境下 , 企业面临的竞争环境发生巨大变化 , 随着供应链思想得到极大的发展 , 全球采购成为企 业国际化运作的一项重要业务 。 全球采购特有的魅力促使越来越多的企业开始其国际化运作 。 在全球采购的 环境下 , 如何实现供应商的有效选择是企业面临的关键问题 。关键词 :全球采购 ; 供应商选择0引言随着交通工具和信息技术迅速发展 , 世界变得越 来越 小 , 企业国际化运作成为一种 时尚 。根据 A. T. K earney 股份有限公司报道 , ! 财富 1000强中 80%的企业所采用

2、的原材料和零部件都是通过全球 采购获得的 , 另外还有 32%的企业在国外设有生产基 地 , 同时有 14%的企业计划在两年内向国外扩展业 务。伴随着这种趋势 , 全球采购 作为一种低成本国 际业务拓展方式 , 日益引起人们的关注 , 全球采购模 式也给世界各国的企业 , 特别是制造业提供了无限的 机遇。1全球采购供应商的特点在进行全球采购时 , 由于存在地域上的问题 , 在国 际上选择供应商要比在国内困难得多 , 全球采购中供 应商的选择具有如下特点 :(1 供应商的选择与评估。进行有效采购的关键 问题应该是选择高效、 负责的供应厂商。一般情况 下 , 在国际采购中 , 有经验的采购部门会和

3、其他采购 者共享信息 , 以表明他们不是直接竞争者。现在 , 国 内供应商也经常会提供一些信息 , 从而在同行业中建 立一种非竞争的关系。掌握了供应商的信息 , 选定国 际供应商就有了基础 , 但是对供应商的生产能力进行 评价却有些困难。评价信息的两个主要来源就是采 购者的经验和对供应商的实地考察。为了获得更多 的背景资料 , 最好的办法就是到供应厂商处进行实地 调查。(2 政治问题和劳动力问题。受供应商所在国政 府问题 (例如政府换届或工人罢工 的影响 , 供应中断 的风险可能会很大。采购者必须对风险做出估计。如 果风险很高 , 采购者就必须采取一些措施监视事态的 发展 , 以便及时对不利事

4、态做出反应并寻找替代办法。 必要时 , 甚至有可能重新选择新的供应商。(3 价格因素。传统采购活动的重点在于将供应 商的不同报价进行详细比较。如果公司在单个地理区 域的供应市场中采购 , 可以采用这种方法 , 但一旦公司 向两个或更多的供应市场区域采购 , 这些传统的方法 就不一定是最理想的方式了。通常是评价在全球市场 上最低的材料价格 , 需要收集的数据更多 , 必要时还需 考虑建立成本模型 , 设定基准价格。 (4 质量。全球采购中 , 采供双方就质量规格达成 明确标准非常重要 , 否则以后双方产生分歧后 , 一系列 的后续事件的处理费用就十分昂贵。另外 , 买卖双方 就采用什么样的质量控

5、制、 验收过程问题上达成一致 也很重要。(5 运输和集中物流。国际原材料采购中的运输 方式和责任承担问题要比国内运输复杂得多。另外 , 国际采购中的包装和保险决策也比国内复杂。(6 文化和社会习惯。各个国家、 各个地方的商业 习惯会因地区不同而变化。采购人员若要和供应方更 有效地进行商谈 , 就要调整自己去适应那些习惯或习 俗。在这个环境中 , 历史性的成本驱动因素持续下降 (质量、 沟通、 数据管理和运输 , 同时政府对贸易的管 制在不断减少 , 地方性或全球性的采购组织都必须适 应上述持续变化形成的全新采购环境。因而 , 企业更 注重外部环境的分析。外部环境包括政府政策、 传统 文化、 技

6、术的更新、 经济的全球化、 市场开放程度和竞 争程度等。2全球采购供应商选择过程全球采购环境使得采购组织的运作趋向于全球协 作。目前 , 大部分企业对供应商的选择是多样化的 , 主 要是对企业所处的内外环境进行分析 , 根据企业的长 期发展战略和核心竞争力 , 选择适应本企业或本行业 的实施方法。全球采购供应商选择过程分为五个具体 环节。2 1自制或外购决策过程任何一个企业的关键战略决策几乎都集中在自 制还是外购这个问题上。对这个问题的回答可能直 接影响组织的整体形象。有效的外源决策是任何组 织实现合理供应的基础 , 在供应商选择之前首先要进 行环境分析、 制定供应商选择计划 , 以决定是否选

7、择 外源。(1 环境分析。主要是分析企业所处的内部环境。 内部环境指企业文化、 企业的发展阶段 (成长阶段、 扩 张阶段、 成熟阶段、 衰退阶段 、 企业的核心竞争力、 管 理方式、 组织架构、 企业的决策制度和程序等。(2 收集数据。从事全球采购的每个采购办公室或地点应收集以下数据 :目前的需求、 需求预测、 当前 的供应商、 潜在的供应商、 特性、 交易货币、 当前协议的 时间长度、 总配送成本 (出口价或原始价、 运输和保险、 货币的时间价值等 。(3 制定供应商选择计划。企业在制定计划时需 要确立目标和标准等原则性问题 , 还包括确定供应商 选择时机和具体的实施细则。企业向具备相应优势

8、的 外部供应商购买自己不具备制造或服务优势的物品 , 就可以集中精力更好的管理自己的主要业务或发展自 己的核心竞争力。这种管理哲学已导致了企业规模在 实质上的收缩 , 拓宽了采购范围。面向全球化市场 , 选 择、 发展适合于自身战略发展需要的世界级供应商 , 是 理所当然的采购方的任务。2 2识别或调研过程一旦确定了需要向外部采购资源 , 企业就开始了 识别过程。采购方可以列一个详细的清单 , 了解产品 的一般特性和用途。公司从市场上能获得什么样的 产品 ? 谁在生产这种产品 ? 或者谁可以生产这种产 品 ? 谁可以提供最满意、 最经济实惠的产品 ? 潜在供 应商的调查不应该忽视任何可能性。要

9、明确产品能 够获得 , 而且确保他们能够们满足质量、 服务和价格 等方面的要求。高质量的产品很少来源于劣等的输 入。这意味着企业的采购部门和他们的内部客户要 花大量时间、 做出很大努力去筛选供应商及其产品以 保证质量。2 3询问过程询问过程包括对潜在资源的事前认证 , 从有潜力 的供货资源中选出可以接受的供货者。更重要的是 , 根据特征、 规模和采购的重要性 , 在询问阶段可以形成 有关决策 , 确定将与哪家供应商建立合作关系 , 进一步 商谈未来的潜在需求。市场调研和数据的采集是供应 链选择机制的起始环节 , 市场调研和数据采集的正确 与否 , 是有效进行供应商选择和准确实施的关键。市 场调

10、研和数据的采集的对象必须是具有一定规模的企业的决策者和符合本企业或本行业要求的供应商或潜 在的供应商。(1 供应商考察。包括收集一些具体供应商的一 手资料。许多需要检查和分析的项目与前面提到的供 应商评价指标非常相似 , 主要不同点在于实地考察使 采购者可以通过真正的现场观察收集原始数据。在考 察过程中 , 企业可以组成采购团队 (包括产品设计、 产 品管理、 技术支持和供应商质量改进等部门参与 , 着 重察看供应商的若干经营点及他们的运营情况 , 包括 管理能力、 全面质量管理、 一般的质量认证或审计、 技 术能力、 人员关系和财务状况等。(2 供应商风险评估。对于以前没有业务往来的 供应商

11、 , 有必要进行供应商风险评估、 信用度评级。(3 列出认可的供应商名单。通过前面的前 3个 过程后 , 确定一个可以接受的供应商资源清单。这些 供应商有能力满足采购需求 , 采购者也愿意向其订货。 大多数组织都把这称为 认可的供应商清单 。如果绩 效卓越 , 清单上的供应商可能成为非常有价值的合作 伙伴。采供双方的沟通在此过程中非常重要。样品的 测试、 物流与财务方面的协调也必不可少。2 4谈判和选择过程一旦完成了询问过程 , 即完成了资格认证 , 就可与 所选择的供应商洽谈合同或最初的订单问题了。在许 多情况下 , 采购者将不得不发出一个 报价邀请 。采 购者准备所有的报价邀请有关资料 (

12、包括所期望的产 品规格描述 , 标准的成本分解表格等 , 并将其形成正 式文件发送到供应方。最终决定要考虑很多问题。基 本采购可能只需考虑 34个选择因素 (如价格、 交货、 质量、 服务 。但是一个复杂的战略性长期合同要考虑 1215个因素。2 5持续评价和改进对一次好的采购 , 评分系统一般包括三个基本方面 :质量、 服务 (送货 和价格 , 这三方面一般比其他因 素的权数要大。大类下的小类中可以包含准时送货、 订单处理周期、 技术支持是否可得和提前时间是否稳 定等具体方面的评价。可以用加权平均法来对供应商 的绩效进行评价。3结语全球经营环境的变化越来越快 , 导致全球采购环 境也随之变化

13、 , 就像关税在不断降低和取消 , 大规模的 地区贸易壁垒逐渐解除等。全球供应商的合理有效选择将为企业的发展不断注入活力。参考文献1约瑟夫 #L #卡维纳托 , 拉尔夫 #G #考夫曼 . 采购手册 :专业采购与供应 人员 指 南 M . 吕 一 林 , 等 译 . 北京 :机 械工 业 出版 社 , 2001.2Carter Joseph R, Narasi mhan Ram. T he role of purchasi ng and materials management in total quality management and customer satis factionJ. International journal of Purchasi ng and materials man agement, 1999, 30(3:3-15.3A Cox. The