cic集团储备人才选拔及培养方案教程文件

1、精品文档CIC集团2014年储备人才选拔及培养方案第一章总则一、目的为建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的储备人才甄选计划、人才培养与开发 计划（在职辅导、在职培训、轮岗等方式），合理地开发、培养、评估公司储备人才队伍，建 立科学合理的人才梯队，特制订本方案。二、原则1、内部培养为主，外部引进为辅原则。储备人才选拔与任用主要优先从公司内部选拔培 养，同时辅以外部招聘同行业优秀人才；2、持续性原则。人力资源部根据公司业务发展需求，确定年度储备人才类别、结构及规 模，并下发选拔及培养方案（重大项目推进或新业务拓展等原因出现人才缺口，临时开展专 项储备人才计划）；3、选有所用原则。通过选拔的员

2、工进入储备人才池，经公司内外部专家评估后确定培养 开发计划，明确其职业发展路径；4、能力匹配原则。岗位任职资格要求是储备人才调配、晋升的依据，即人岗匹配；5、全面跟踪原则。明确储备人才选拔及培养各环节的内容、时间、程序等，并全面、及 时记录信息，并与相关人员做好沟通、反馈；6、严格保密原则。参与储备人才选拔及培养的各类人员，须严格遵守相关纪律、要求， 未经许可，不得透露、散步各环节要求保密的信息。三、等级分类1、高级管理人才：集团总部二级及以上部门负责人（总监级及以上人员），业务集团主管职能、项目或业务单元的副总裁、副总经理，业务集团下设分公司副总经理、总经理；2、中层管理和核心技术人才：集团

3、总部二级部门下设业务经理、业务集团及下设子公司的中层部门负责人、业务区域负责人、各序列的高级技术人员；3、业务骨干人才：对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着 重要作用的优秀人才。四、培养机制针对管理人才，未来三年将通过建立人才档案，开展员工能力素质结构分析，收集培训 需求，制定、实施晋升和奖励政策等方式，构建公司储备人才梯队，重点加强培训与开发工 作，主要围绕战略管理能力、团队领导能力提升开展，并拓展其市场、销售、财务、人力资 源等方面的业务和管理技能知识。针对业务骨干人才，未来三年将通过人才盘点确定关键岗位，通过胜任力分析，选拔方案制定、培训需求收集、轮岗、聘任等工作的

4、开展，逐步建立此类人员选、育、用、留的闭 环管理机制。五、相关机构与管理职责分公司由集团总裁办公会领导组成公司人才管理与开发委员会（以下简称“委员会”），负责对干部盘点、储备人才选拔、培养、任用、激励进行整体规划和指导；人力资源部是公司人才 管理与开发工作的实施部门，负责收集、整理公司储备人才信息，负责组织储备人才的选拔、培养、任用、激励等方案的制订。具体分工如下:在舁 厅P机构职责1人才开发与管理 委员会储备人才需求的审查匕确认；业务骨干人才选拔与培养方案的评审；高级管理人才、中层管理和核心技术人才选拔与培训方案 的确定；储备人才培养过程的监控；储备人才的出库考核；2人力资源部储备人才需求的

5、整理与汇总；制定业务骨干人才选拔与培养方案；实施储备人才选拔与评估；制定、实施培养课程计划、跟踪储备人才培养效果；3各公司中层协同人力资源部确定储备人才任职标准、甄选方式；协同人力资源部制定储备人才培养计划；协同人力资源部实施储备人才培养计划；跟踪记录储备人才表现情况；针对储备人才考核情况出具相关意见。第二章 高级管理、中层管理和核心技术人才培训六、培训内容人力资源部将在广泛调研的基础上，针对公司中高层管理团队组织专项培训。其中，高 级管理人才的培训围绕领导力、战略管理、商业思维、业务规划、人才梯队建设、决策和过 程管理等进行。中层管理和核心技术人才的培训内容围绕客户开发、客户服务、业务流程、

6、 团队建设、下属辅导、内控管理等进行，培训形式以集中在职培训为主。第三章业务骨干人才选拔与培养七、选拔1、确定关键岗位根据公司战略规划及部门业务开展状况，各部门负责人协同人力资源部对本部门人才现 状进行盘点，编制关键岗位人才需求计划，并提报至委员会，研究确认公司各层级干部储备计划。2、选拔方式选拔方案由人力资源部制定，委员会审议通过。3、报名条件(1)认同企业文化，愿意和公司共同发展，爱岗敬业，廉洁自律，绩效表现良好、无重 大违纪行为；(2)年龄25岁以上；(3)全日制统招本科及以上学历；(4)具备两年以上同行业工作经验；(5)具备较强综合素质，工作业绩突出，在职期间给公司做出突出贡献(如获得

7、年度嘉奖)者优先。4、报名方式(1)内部部门推荐；集团一级部门、各业务集团负责人组织会议讨论确定人选，填写储备人 才推荐/自荐表，业务集团人力资源汇总，将纸质版、电子版提交集团人力资源部；自荐：员工可根据选拔通知在规定时间内报名，填写储备人才推荐/自荐表，将纸质版、电子版一并提交集团人力资源部；人力资源推荐：各业务集团人力资源可以根据对员工绩效数据排名、日常工作表现等 方面情况了解，提名推荐优秀骨干人才。(2)外部人力资源部根据储备人才标准统一发布招聘信息，经过筛选确定。(3) 2014年第一批拟选拔30人，其中内部25名，外部5名。(集团一级部门最低推荐 1名，各业务集团最低推荐3名)(4)

8、联系人：赵学刚，邮箱：xuegang.zhao ,电话：59330067。5、选拔流程此项分初选、复选两个环节，其中初选分数 30分，复选分数70分，共计100分。(1)初选：考察专业知识、职业素质及人际关系等方面，其中“资料审查”执行“一票否决”，对不符合条件、弄虚作假的直接淘汰；笔试由专业理论和能力测验组成，满分 100分，成绩在前40%勺进入下一个环节；管理能力、人际关系测评在网络平台上完成，本轮不 淘汰，但得分计入总成绩。在舁 厅P考察项方式内容目的比重1任职资格资料审查学历、资格证书、档案、工 作履历等资料审核。符合储备人才任 职资格条件。Y/N2专业能力笔试人力资源部组织业务部门编

9、 制试卷，组织考试，汇总并 输出成绩。考察业务知识学 握程度及灵活运 用能力。20%3管理能力素质测评使用专业测评工作，考察领 导力水平、职业兴趣、行为 风格等；项目模拟案例处理。考察领导风格、 管理水平、危机 处理能力等。5%4人际关系周边关系 调研选取平级、上级、下级约 815人，采用公共邮箱不记 名评价或填写问卷的方式进 行民主评价考察人际关系协 调能力、群众基 础。5%(2)复选：考察专业素质、管理素质以及潜力。本轮两项内容同步进行，候选人针对个人过往工作进行述职，之后由测评小组开展结构化面试。在舁 厅P方式内容/目的比重1述职述职重点：任职期间的工作业绩、创新性工作成果、人 才培养能

10、力举证；近期工作目标、业务规划及实施策略 等；30%2结构化面试由业务部门、财务部、人力资源部等职能部门组成测评 小组，根据事先设定的框架对候选人进行专业技能、管 理能力口发展潜力的测试。40%(3)评价报告人力资源部将以上综合评估结果汇总，并按照分数排序。绩效达成分为三级：表现卓越基本达到岗位要求不能胜任；管理成熟度分为三级：管理能力突出具备一定管理 素养管理素养需进一步提升，并以此完成九格图。九格图是从绩效达成、管理成熟度两个 维度，对人员的优劣进行的相对评价。对处于九格图中不同位置的候选人，将采取不同的管理方案。如1格的候选人重点培养、 激励；9格中的候选人，不予以采纳。精品文档管理成熟

11、度管理素质 需进一步 提升631852985管理能力突出具备一定不能胜任基本达到岗位要求表现卓越八、培养与开发根据公司整体人力资源规划和个人意愿，确定业务骨干人才的发展路径和方向，具体培 养方案如下：1、培养方式序号培养类别培养方式说明周期地点考核方式比重1集训交流讨论发掘内外部资源展开高层对话交流 及业界优秀标杆企业学习以开拓思 维、学习创新；通过读书活动、团 队建设活动等选择相关管理主题组 织研讨进行经验交流与分享。5天会议室研讨报告10%2集中授课人力资源部组织集团内各序列负责 人编制应知应会手册，介绍本序 列内必备知识、业务流程等，并据 此定期授课、考试。30天会议室考试15%3导师辅

12、导对根据储备人才职业路径，指派一名 导师，在培养起对其全程指导，解 答储备干部疑惑，进行实践辅导。全程根据公 司安排导师辅导 纪录10%4行动学习课题研究储备人才主导相关工作项目，通过 实际工作历练，促进理论与实践相 互结合，同时通过发表工作实践案 例报告检验其学习成果。培训周期 内，主导项目次数原则上不低于1次。90天根据公 司安排调研报 告、心得、 案例或评 价表15%5外部考察参观根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、 参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学 习、增长职员见识，促进各项创新 实践在公司的落地。30天根据公 司安排提交考察 报告、转 训次数及 质里为核15%

13、6跨专业实 践轮岗在完成以上培养计划后，安排储备 人才至各业务部门实践，承担一定 工作任务，原则上须轮岗 3次，每 次一个月。90天根据公 司安排工作任务 完成情况 考核35%2、培养考核(1)考核数据记录：分集训、导师辅导、行动学习、外部考察、跨专业五类培养内容， 每类根据实际培养情况进行细分，比如考试成绩、相关报告撰写质量评估等。此类过程数据 将统一记录到储备人才培训档案记录表。(2)导师意见：导师根据培养目标，每月对储备管理人才进行效果反馈记录，定期向 人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。(3)综合评分表：根据历史考核数据，由人力资源部将储备人才培

14、养实施考核表 分发给以上五项培训类别的负责人或考试、报告评估人打分，进行加权平均，并按照分数高 低排名，提交至评审委员会。(4)考核结果运用：实施阶段考核，考核得分 80分(含)以上者为合格。对于优秀储 备人才，可予以晋升、提拔和相关激励；对于需进一步提升的人员转入其他序列人才池继续 培养；培训周期结束后，将培训结果归入评估对象档案，作为后续培养开发的依据。3、过程管控(1)沟通机制：加强与储备人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除 其后顾之忧；(2)反馈机制：及时将储备人才的课堂表现及学习成果反馈至本人及其相关负责人；(3)考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给与表扬激励、表现一般

15、者给与相应处罚流程1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月选拔培养方案制定报名初选复试名单确定交流讨论集中授课导师辅导行动学习外部考察跨专业实践培养考核总结九、退出及处罚机制1、储备人才在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择候选人；2、培养期间储备人才出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其资格;第四章附则十、本方案由人力资源部制订、解释和修订。附件1:储备人才推存/自存表姓名性别出生年月民族照片专业最高学历户籍所在地职称健康状况婚否计算机水平夕卜语语种及水平联系电话现工作单位及岗位拟竞聘职位受 教 育 及 培 训 经 历起止时间院校或培训单位专业或培训内容获何证书年月至年_月年月至年月年月至年_月工作经历起止时间工作单位职务、岗位及从事的主要，作主要业绩年月至年月年月至年月年月至年月年月至年一月自我评价（特长、 性格特点及优点 等）推荐/自荐理由附件2:储备人员培养实施考核表素质指标评价工具分数值满分