××集团目标成本管理实施细则-

1、××集团目标成本管理实施细则1目的1.1提高集团成本管理水平,建立先进合理的目标成本管理体系,落实的全过程管理原则。1.2为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。2范围2.1本实施细则适用于××集团所属各地产公司。3职责3.1集团成本管理部负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。3.2××集团所属各地产公司负责贯彻实施。4方法与过程控制4.1目标成本释义4.1.1目标成本是公司基于市场状况,结合公司经营计划,根据预期售价和目标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标。4.1.2目标成本文件分为三个部分

2、:目标成本测算文件、目标成本控制责任书、动态成本月评估。4.1.3目标成本测算文件反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总目标成本是项目成本的控制线,由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。4.1.4目标成本测算文件包括:4.1.4.1目标成本测算表,是目标成本编制的信息管理工具和载体,见附件一。其中跨期成本分摊明细表必须遵守如下原则:按确定的分摊原则,将跨期成本进行分摊并汇总成表,未经公司审批,不允许改变。4.1.4.2跨期成本分摊原则说明书,见附件三:用以明确成本跨期分摊项目及分摊原则,保证后期目标成本编制中跨期成本分摊的一致性,未经公司审批,不允

3、许改变。4.1.5责任成本控制书,用以明确各责任部门的成本控制责任范围和控制指标,保证目标成本的实现。4.1.6动态成本月评估(包括在集团要求填写的成本信息月报中反映各成本项目的动态变化情况,分析原因,提出成本控制建议。4.2目标成本管理原则4.2.1深化可研原则:目标成本编制的实质是对可研结论和方案的深化。倡导在可研阶段一次把事情想对做对的工作方法。4.2.2客户导向原则:目标成本编制应以客户价值为导向,并结合市场的情况,科学权衡项目中各科目的成本分配,以求实现成本和客户价值的对应关系,同时也保证目标利润的实现。4.2.3事前控制原则:目标成本是对项目整体运作的纲领性的经济文件,将约束设计、

4、采购、项目管理、销售等项目实施全过程的成本支出。4.2.4动态管理原则:建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏,确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。4.2.5可追溯性原则:编制目标成本的资料,包括:规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等,须及时收集、整理、存档。4.3目标成本科目分类:详附件目标成本科目分类4.4目标成本文件制订步骤及时间要求4.4.1项目可研阶段:在可研阶段,为获取土地提供参考依据而进行的经济测算,能够较为准确地测算项目收益情况。进行经济测算时,成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结

5、算项目的数据,但须在测算时进行说明。可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平,为经济测算提供参考。4.4.2项目定位阶段:在投资分析和概念设计阶段,根据可行性研究报告,以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位,完成项目前期成本控制要点。确定各项费用的计划金额,着重考虑设计、报建、营销费比例等,并向各费用的责任部门交底达成一致,作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部提供的建设项目综合经济技术指标表(设计规划上图纸上的为依据,在五个工作日内完成,并根据测算基础,提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议,形成方案设计阶段的成本控制建议,以

6、此指导实施方案的成本控制。4.4.3实施方案阶段(在项目规划方案确定:实施方案确定后8个工作日内,完成项目目标成本测算表编制(如果有可研成本测算,则在此基础上细化,并以此指导设计、招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等,以指导施工图设计阶段的成本控制,作为设计任务指导书的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。4.4.4各阶段的成本测算的相关资料在定稿后,在五个工作日内将相关数据录入成本管理软件。4.5目标成本测算表的编制4.5.1目标成本应按项目开发期分期编制,所有核算对象的目标成本以各建筑产品类型的目标成本

7、体现,一个开发期只能编制一个目标成本。4.5.2目标成本测算必须应用集团统一测算表格(见附件一,并体现量价分离的原则。4.5.3目标成本的制订以项目的规划指标以及各部门共同确定的建造及材料部品标准、销售交楼标准为基础,目标成本测算表须附详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。4.5.4投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时,可以根据已结算工程的经验直接填写建筑面积单方成本或总金额,但需注明参考依据。4.5.5各阶段的成本测算应有明显的可对比性,即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明,且应对差异进行分析说明。4.6责任成本控制书的编制4.6.

8、1注意事项:责任成本编制时应注意责任划分清楚且可量化。责任成本的划分不应简单的将成本总金额进行分割,而应利用单价指标、含量指标、百分比指标等可控方式进行合理拆分,据此对责任部门进行考核。责任成本应按时编制并下发,以指导设计、采购、工程、营销、项目等部门的业务工作。责任成本控制书由成本管理部负责编写,初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目部、项目开发部、财务部等各责任部门讨论、修改,达成一致并经公司审批后,作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。4.6.2责任成本的具体实施办法参见××集团责任成本管理工作指引及各区域公司根据自身情况制定的公司责任成本管理实施细则。4.7目标

9、成本的审批4.7.1目标成本应在项目规划方案确定后 8 个工作日内编制完成,目标成本在编制过程中须经设计、工程、项目、营销、成本及财务等责任部门的确认,在区域公司内部完成审批。Array 4.7.2目标成本编制完成后报集团成本管理部,集团成本管理组织召开成本采购决策委员会进行审批,应在7个工作日完成审批。集团审批的重点包括土地价格分摊、跨期成本分摊原则说明书和目标成本测算表中跨期分摊科目。对于成立时间在两年以内的公司,集团成本管理部对其目标成本的规范性、完整性、合理性进行全面审核。4.7.3集团审批完成后,目标成本需在 2 个工作日内区域公司总经理必须签字并下发执行。4.7.4目标成本审批完成

10、后 5 个工作日内录入成本管理软件;目标成本定稿当月在成本信息月报中反馈该项目动态成本。4.7.5目标成本审批完成后5个工作日内,编制完成责任成本控制书,并下发各责任部门执行。4.8目标成本的执行4.8.1项目实施过程中,需及时反映项目成本的动态情况,成本部按月编制项目动态成本月评估,反映项目成本变化情况并详细说明原因,通报责任成本执行状况,总结无效成本,提出成本控制建议,在公司月度例会上进行通报。4.8.2成本部按集团统一格式编制成本信息月报,每月初5日内报集团成本管理部。4.8.3如在月内出现影响成本10万元以上的重大事项,变化发生的责任部门应及时向成本理部提供相关资料,成本部分析成本变化

11、金额和原因,向公司总经理和集团成本部汇报。4.8.4合同审批时,即时揭示施工合同和材料采购的合同造价与目标成本的对比概况;反映合同的成本发生情况。4.8.5设计变更和现场签证需做到事前预估、一单一算、月结月清,并及时录入成本管理软件,在动态成本信息中予以反映。4.8.6样板间动态成本按实际发生成本全额反映。4.8.7项目成本决算完成后,需进行全面、系统的总结,并按照统一的格式要求分析技术经济指标,作为新项目测算、设计方案优化、结算初步审核的依据。4.9目标成本的修订4.9.1目标成本修订适用的时间段:在目标成本确定后至当期首次销售开盘前。4.9.2目标成本修订的原则是决策阶段不可预见或不可抗力

12、,可预见的风险因素不在修订范围内。4.9.3目标成本确定后不得随意修订,一般成本变化在成本动态中反映即可,有下列情况之一者,可修订目标成本。4.9.3.1主体施工图完成后二十个工作日内,仅对目标成本中主体建筑、安装工程费的工程量或指标系数进行修订。4.9.3.2因规划调整、预售查账或竣工查账导致占地面积、建筑面积、可售面积等规划指标变化导致可售面积单方成本变化达±1.5%及以上时,仅对目标成本中相应规划指标进行调整。4.9.4目标成本修订须按目标成本审批流程进行审批。4.10目标成本的考核4.10.1 目标成本考核指标分为:目标成本相对变动率、目标成本绝对变动率、科目目标成本绝对变动率。力求考核全面、合理,能够促进各公司目标成本管理水平的提高。4.10.2 目标成本相对变动率:单个项目或某一期的目标成本变动率i=1,项目i 指的是项目如果存在分期开发,那么项目i 就是每一期;如果不存在分期,那么就是项目本身。(100%-1i i i i =i i 可售面积项目单方目标成本项目可售面积项目单方动态成本项目目标成本相对变动率4.10.3 目标成本绝对变动率:(100%i i i i i ii=可售面积项目单方目标成本项目可售面积项目单方目标成本单方动态成本-项目项目目标成本