第6章企业多元化战略_张冲杰20141203

1、1第第6章章 企业多元化战略企业多元化战略张冲杰张冲杰二二一四年十二月三日一四年十二月三日2第第6章章 企业多元化战略企业多元化战略 教案教案计划学时计划学时4课时课时 理论理论3，案例分析，案例分析1学习内容学习内容与目标与目标 了解企业多元化战略的含义和分类，理解企业多元化战略的动因，熟悉多元化战略风险的要义，掌握多元化战略的管理关键的含义。 章节章节知识点知识点难点难点重点重点考点考点6.1 多元化战略的含义和分类 6.2多元化战略的动因 6.3 多元化战略的风险 6.4多元化战略的管理关键 案例：海尔的多元化化战略 36.1 多元化战略的含义和分类多元化战略的含义和分类6.1.1 多元

2、化战略的含义多元化战略的含义6.1.2 多元化战略的分类多元化战略的分类46.1.1 多元化战略的含义多元化战略的含义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。其内容包括：产品的服务的一种发展战略。其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。和资本的多元化。56.1.2 多元化战略的分类多元化战略的分类l 相关多元化战略相关多元化战略l 不相关多元化战略不相关多元化战略l 既相关多元化又非相关多元化战略

3、既相关多元化又非相关多元化战略6 案例：海尔的多元化战略案例：海尔的多元化战略l相关多元化战略（同心相关多元化战略（同心多角化）多角化）l非相关多元化战略（综非相关多元化战略（综合合/集团多角化）集团多角化）7 海尔起家于电冰箱，在获得海尔起家于电冰箱，在获得了中国第一之后，于了中国第一之后，于1991年兼年兼并青岛空调厂开始推行多元化并青岛空调厂开始推行多元化战略，并先后推出了冰柜、空战略，并先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调方面，迅速调、洗衣机。空调方面，迅速取代春兰成为该领域的龙头，取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成消洗衣机则迅速取代小天鹅成消费者的首选，冰柜也打入了行费

4、者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。业前三名的位置。l相关多元化战略相关多元化战略8 手机拖累，海尔电器亏损。据手机拖累，海尔电器亏损。据第一财经日报第一财经日报报导：由于报导：由于2005年手机业务营业额上半年大幅下跌，年手机业务营业额上半年大幅下跌，海尔手机业务亏损海尔手机业务亏损6570万港元，导万港元，导致海尔电器营业额致海尔电器营业额 为为21.18亿港元，亿港元，比去年同期减少比去年同期减少23%，上半年亏损，上半年亏损3.9亿港元。同时，公司收购手机亿港元。同时，公司收购手机业务权益所产生的商誉也减值，亏业务权益所产生的商誉也减值，亏损约损约5.5亿港元。亿港元。l非相关多元

5、化战略非相关多元化战略9 1995年，海尔进入医药年，海尔进入医药领域，随后又进入保健品、领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个软件、物流、金融等十多个领域。海尔药业推出的针对领域。海尔药业推出的针对“亚健康亚健康”的保健品的保健品“采采力力”，并不成功。，并不成功。“海尔大海尔大嫂子面馆嫂子面馆”连锁店，大多关连锁店，大多关门。海尔又涉足门。海尔又涉足PC业务，业务，事实证明也是一次失败。事实证明也是一次失败。l非相关多元化战略非相关多元化战略10瑞敏啊，你是瑞敏啊，你是怎么搞的？怎么搞的？11l海尔在相关多元化的扩张海尔在相关多元化

6、的扩张中，取得成功，并具备了国中，取得成功，并具备了国际竞争力，际竞争力， 却在非相关多元却在非相关多元化的扩张中付出了惨痛的代化的扩张中付出了惨痛的代价，原因何在价，原因何在 ？l海尔的扩张路线：专业海尔的扩张路线：专业化经营化经营相关多元化相关多元化非相关多元化非相关多元化 原因分析原因分析12l 可以将专有技能，生产可以将专有技能，生产能力或者技术能力或者技术 由一种经由一种经营转到另一种经营中去；营转到另一种经营中去；l 能将不同的经营业务的能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降相关活动合并在一起，降低成本；低成本；l可以在新的经营业务中可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；借用

7、公司品牌的信誉； 相关多元化战略成功的原因相关多元化战略成功的原因:13l非相关多元化战略投资非相关多元化战略投资风险很大。风险很大。l海尔品牌在一个行业领海尔品牌在一个行业领先并不代表能在所有的先并不代表能在所有的行业都占据优势行业都占据优势l海尔的核心竞争力不足海尔的核心竞争力不足以支撑其进入的每一个以支撑其进入的每一个行业。行业。非相关多元化战略失败的原因非相关多元化战略失败的原因14l选择多元化之前，要选择选择多元化之前，要选择先做实后做大。先做实后做大。l多元化选择之前要进行内多元化选择之前要进行内外环境的分析。外环境的分析。l多元化经营要顾及现有资多元化经营要顾及现有资源与新业务是

8、否匹配。源与新业务是否匹配。l要充分预算经营风险。要充分预算经营风险。经验与教训经验与教训1515 随堂研讨随堂研讨1.用手机上网搜索用手机上网搜索“海尔的多元化战海尔的多元化战略略”。2.海尔实施多元化战略的成功经验与海尔实施多元化战略的成功经验与失败教训是什么？失败教训是什么？166.2 多元化战略的动因和前提条件多元化战略的动因和前提条件6.2.1 企业实施多元化发展的外部诱因企业实施多元化发展的外部诱因6.2.2 企业实施多元化发展的内在动因企业实施多元化发展的内在动因6.2.3 企业多元化战略优势企业多元化战略优势6.2.4 多元化实施的前提条件多元化实施的前提条件 17l 市场容量

9、有限性市场容量有限性l 市场集中度的提高市场集中度的提高l 市场需求的多样性和不确定性市场需求的多样性和不确定性l 政府法规的影响政府法规的影响6.2.1 企业实施多元化发展的外部诱因企业实施多元化发展的外部诱因18l实现规模经济实现规模经济l挖掘企业的内部资源潜力挖掘企业的内部资源潜力l转移竞争力转移竞争力l企业重建企业重建l协同效应原理协同效应原理6.2.2 企业实施多元化发展的内在动因企业实施多元化发展的内在动因19l 有效地规避企业经营风险有效地规避企业经营风险l 产生协同效应产生协同效应l 充分利用资源，挖掘企业潜力充分利用资源，挖掘企业潜力l 有利于结构调整有利于结构调整l 有利于

10、促进企业原有业务的发展有利于促进企业原有业务的发展6.2.3 企业多元化战略优势企业多元化战略优势20l 充足的顾客需求充足的顾客需求l 完善的基础管理完善的基础管理l 完善的金融市场完善的金融市场l 先进的技术实力先进的技术实力l 以诚信为基础的经济制度环境以诚信为基础的经济制度环境6.2.4 多元化实施的前提条件多元化实施的前提条件 216.3 多元化战略的风险多元化战略的风险6.3.1 多元化分散企业资源多元化分散企业资源6.3.2 多元化加大管理难度多元化加大管理难度6.3.3 多元化削弱核心竞争力多元化削弱核心竞争力22l 任何企业资源总是有限的任何企业资源总是有限的l 多元化发展导

11、致资源分散多元化发展导致资源分散l 集约经营竞争缺少优势集约经营竞争缺少优势6.3.1 多元化分散企业资源多元化分散企业资源23l 多元化管理复杂性和监督难度增加多元化管理复杂性和监督难度增加l 多元化导致管理决策质量降低多元化导致管理决策质量降低l 企业内部组织结构更加复杂企业内部组织结构更加复杂l 分权导致负效应抵消优势分权导致负效应抵消优势6.3.2 多元化加大管理难度多元化加大管理难度24l 多元化可能导致企业核心能力的缺失或削弱多元化可能导致企业核心能力的缺失或削弱l 多元化本身并不能产生竞争优势多元化本身并不能产生竞争优势l 基于核心能力的多元化战略才是成功的基础基于核心能力的多元

12、化战略才是成功的基础6.3.3 多元化削弱核心竞争力多元化削弱核心竞争力256.4 多元化战略模式多元化战略模式6.4.1 横向多样化横向多样化6.4.2 多向多样化多向多样化6.4.3 复合多样化复合多样化26l 现有产品为基础，开发新市场；现有产品为基础，开发新市场；l 以现有市场为主要对象，开发与现有产品以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；同类的产品； l 以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。 6.4.1 横向多样化横向多样化27l技术关系多样化，开发异质产品；l市场营销关系多样化，打入异质产品市场；l资源多样化，打入异质产品市场领域，

13、求得资源的充分利用。6.4.2 多向多样化多向多样化28l 资金关系多样化资金关系多样化l 人才关系多样化人才关系多样化l 信用关系多样化信用关系多样化 l 联合多样化联合多样化6.4.3 复合多样化复合多样化296.5 多元化战略的管理关键多元化战略的管理关键6.5.1 正确分析企业经营所处的环境正确分析企业经营所处的环境6.5.2 正确选择打算进入的企业正确选择打算进入的企业6.5.3 把提升核心竞争力放在首位把提升核心竞争力放在首位30l 主要分析供求矛盾及市场竞争的程度和行业主要分析供求矛盾及市场竞争的程度和行业或产品所处生命周期中的位置。或产品所处生命周期中的位置。l 供求矛盾与市场

14、竞争程度是企业外部环境的供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。基础。6.5.1 正确分析企业经营所处的环境正确分析企业经营所处的环境31l 根据市场需求状况，不但要考虑新产业的市根据市场需求状况，不但要考虑新产业的市场前景，还要考虑自身的资源、能力是否同场前景，还要考虑自身的资源、能力是否同新业务相匹配；新业务相匹配；l 考虑自身的竞争力和竞争优势能否转移到新考虑自身的竞争力和竞争优势能否转移到新业务中，进入新业务后能否使自身的竞争力业务中，进入新业务后能否使自身的竞争力和竞争优势更加强大。和竞争优势更加强大。6

15、.5.2 正确选择打算进入的企业正确选择打算进入的企业32l 不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。大核心竞争力都至关重要。l 稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。业利润的主要源泉和生存基础。l 要把提升企业核心竞争力作为第一目标，在要把提升企业核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。此基础上兼顾多元化。6.5.3 把提升核心竞争力放在首位把提升核心竞争力放在首位33 案例：海尔的多元化战略案例：海尔的多元化战略l相关多元化战略（同心相关多元化战略（同心多角化

16、）多角化）l非相关多元化战略（综非相关多元化战略（综合合/集团多角化）集团多角化）34l选择多元化之前，要选择选择多元化之前，要选择先做实后做大。先做实后做大。l多元化选择之前要进行内多元化选择之前要进行内外环境的分析。外环境的分析。l多元化经营要顾及现有资多元化经营要顾及现有资源与新业务是否匹配。源与新业务是否匹配。l要充分预算经营风险。要充分预算经营风险。l要把提升核心竞争力作为要把提升核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾第一目标，在此基础上兼顾多元化。多元化。经验与教训经验与教训35l恒大地产的多元投资恒大地产的多元投资l恒大地产董事局主席恒大地产董事局主席许家印累计慈善捐款超许家印累

17、计慈善捐款超25亿元亿元l20亿元创建广州恒大亿元创建广州恒大足球俱乐部足球俱乐部l10亿元成立文化产业亿元成立文化产业集团集团36l恒大地产的多元投资恒大地产的多元投资l从地产行业跨从地产行业跨入体育界入体育界l到文化界到文化界l100亿进军国内亿进军国内高端矿泉水市场高端矿泉水市场37l匹克许景南论多元投资匹克许景南论多元投资l当时我们做得比较当时我们做得比较 成功，政府要给我成功，政府要给我 地，批好了，地，批好了， 一亩一亩 地地20万，商业地，万，商业地， 我都不敢要。我都不敢要。l很多企业放弃品牌很多企业放弃品牌 去投地产，现在什去投地产，现在什 么都没了。么都没了。3838我的我

18、的3D教学案例分析教学案例分析l1D 6.5.3 把提升核心竞争力放把提升核心竞争力放在首位在首位 知识点：核心竞争力知识点：核心竞争力l2D 相对企业，不管企业实施不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。核心竞争力都至关重要。l3D 相对个人，正确理解核心正确理解核心竞争力的概念，工作中体现竞争竞争力的概念，工作中体现竞争力，多元发展体现核心竞争力。力，多元发展体现核心竞争力。l工学结合，知行合一39l 了解企业多元化战略的含义和分类了解企业多元化战略的含义和分类l 理解企业多元化战略的动因理解企业多元化战略的动因l 熟悉多元化战略风险的要义熟悉多元化战略风险的要义l 掌握多元化战略的管理关键的含义掌握多元化战略的管理关键的含义 （请预习第（请预习第7章课程内容）章课程内容）第第6章小结章小结40 第第6章章 作业（