产品质量创新活动简介(共19页).ppt

1、/ 2TARGETTARGET管理绩效更需要通管理绩效更需要通过各种过各种管理工具管理工具来实来实现。现。我们的过去我们的过去我们的今后我们的今后不断地增设不断地增设 管理绩效通过人管理绩效通过人员，设备的补充基本员，设备的补充基本可以完成。可以完成。设施条件基本稳定设施条件基本稳定提倡有效的管理是当务之急！提倡有效的管理是当务之急！/ 4人的管理人的管理设备的管理设备的管理什么是管理？（什么是管理？（anageanage）TargetTarget0-1+1增加价值增加价值提高产品和服务的附加价值提高产品和服务的附加价值消除浪费消除浪费最大限度地减少不增值劳动最大限度地减少不增值劳动创造性的管

2、理活动创造性的管理活动封闭性的管理活动封闭性的管理活动工场之现状工场之现状: : 现场混乱，插不进脚现场混乱，插不进脚 员工仪容不整，两眼无光员工仪容不整，两眼无光 物料混放，标识不清物料混放，标识不清 设备故障不段，苟延残喘设备故障不段，苟延残喘 人海战术，加班加点但还是要待工待料人海战术，加班加点但还是要待工待料工工厂厂常常见见的的等待浪费等待浪费搬运浪费搬运浪费不良浪费不良浪费动作浪费动作浪费加工浪费加工浪费库存浪费库存浪费制造过多（过早）浪费制造过多（过早）浪费缺货损失缺货损失 企业每生产一件产品就企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节

3、不被察觉或不被重中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为形象地比喻为“地下工厂地下工厂”。 地下工场负荷时间负荷时间运转时间运转时间纯运转时间纯运转时间价值运价值运转时间转时间停止损失停止损失性能损失性能损失不良损失不良损失作业时间作业时间计划歇停、管理损失计划歇停、管理损失良品率良品率性能稼动率性能稼动率时间稼动率时间稼动率（1 1）故障）故障（2 2）准备、调整）准备、调整（3 3）部品交替）部品交替（4 4）启动利用率）启动利用率（7 7）工序不良）工序不良（5 5）速度低下）速度低下（6 6）空转、间歇）空转、间歇/ 9多一点多一

4、点沟沟通通多一点改善多一点改善能不能能不能, ,再再/ 10适应变化的新工厂适应变化的新工厂/ 11生产计划未达人员流动性大设备故障多发人员思想固化新系统的运用/ 12l自愿按上级的指示行动l为达成共同目标相互协作l勇于承担责任l挑战自我的勇气养成l公司行动一致化l 管理者Workshop拓展训练l 启动仪式部署宣誓l 问题管理为导向l 三现主义的应用l Neck M/C的Loss分析l 简单有效的改善促进lQC技法等教育实施l主题活动发表运营l各种浪费的展示l各类TFT活动开展l活动目标达成 l士气提升l价值最大化l不良发生率最小l改善结果评价并给予奖励l优秀改善事例的扩散传播l优秀Them

5、e活动江苏发表激发挑战激发挑战目标士气目标士气管理工具的管理工具的学习和应用学习和应用目标达成目标达成/ 13员工激励员工激励 持续改进活动持续改进活动 合理化建议活动合理化建议活动 TFTTFT活动活动（Task force teamTask force team） 员工满意度活动员工满意度活动 人的人的管理管理激励的三种常用方法l 个人发展激励l 奖励激励l 威胁激励 3P人力资源人力资源管理Position-职务分析与岗位评价技术 Performance-工作绩效考核技术 Payment-工资分配方案设计及其管理 / 14综合效率分析综合效率分析 动作动作/ /人机工程分析人机工程分析

6、TPMTPM活动活动 6sigma6sigma管理管理工程能力调查工程能力调查设备设备管理管理解决问题的“三现主义”l三现：现场、现物、现实l五现：现场、现物、现实、现金、现认 在现场对现物进行现实的分析和改善，最后用现金的形式进行现认。分析问题的PM方法 2P+5M+1WPhenomenon 现象Physical 物理Mechanism 机制或机理Man 人Machine 设备Material 材料Method 方法Why 为什么?/ 15管理工具时间地 点内 容控制图1924年美国休华特控制图VA/VE1947年美国GE价值分析/价值工程PM1951年美国预防保养TPM1971年日本电装全

7、面生产性管理MBO1954年美国目标管理5S1955年日本中央劳动灾害防止协会整理/整顿/清扫/清洁/素养IE 7手法1961年美国过程流程图/防错法/动作分析/人机工程/5W法/时间研究/稼动分析QC 7手法1962年日本科技联盟石川馨特性要因图/检查表/柏拉图/层别法/直方图/控制图/散布图MBP1964年日本石桥方针管理新QC7手法1972年日本科技联盟纳谷嘉信亲和图/关联图/树状图/矩阵图/数据分析矩阵图/过程决策程序图（PDPC）/箭条图JIT1972年日本丰田看板管理 零库存SPC1980年美国QC工程表/控制图/QC STORY/过程能力分析/Guage R&R企划7手法1984

8、年日本群体访谈/意见调查/定位分析/想法检查表/表形式 发想法/Conjoint 分析/品质表6-sigma1987年美国摩托罗拉6-Sigma管理BPR1990年美国韩默企业业务流程重组MRP ERP?美国(制造)资源管理计划/ 16 英国皇家海军有一次招考雇员，口试题目为：在一个大风雪的英国皇家海军有一次招考雇员，口试题目为：在一个大风雪的夜晚，你开着一辆车，经过一个车站，有三个人在等车。一位是夜晚，你开着一辆车，经过一个车站，有三个人在等车。一位是快病死的老太太、一位是救过你命的医生、一位是你梦寐以求的快病死的老太太、一位是救过你命的医生、一位是你梦寐以求的情人。你会载哪一位？说明你的理

9、由。情人。你会载哪一位？说明你的理由。 载老太太，因为救人第一？载老太太，因为救人第一？ 载医生，因为知恩图报？载医生，因为知恩图报？ 载情人，因为可能一辈子再也碰不到？载情人，因为可能一辈子再也碰不到？二百多位应征者，录取的那位没有申论说明，只有答案：二百多位应征者，录取的那位没有申论说明，只有答案：“把车钥把车钥匙给医生，让医生载老太太去医院，我留下来陪梦寐以求的情人等匙给医生，让医生载老太太去医院，我留下来陪梦寐以求的情人等车。车。” 几乎每个人都认为这是最好的答案，但是居然没人几乎每个人都认为这是最好的答案，但是居然没人能事先说出同样的答案。是因为我们思维习惯受限制？能事先说出同样的答

10、案。是因为我们思维习惯受限制？还是因为我们把持原有的利益，不愿放手（没想过要放还是因为我们把持原有的利益，不愿放手（没想过要放弃自己的车）？弃自己的车）？ 1+12 1+12，可能吗？，可能吗？打破习惯思维打破习惯思维/ 17 上初中时，老师给我们讲了一个故事：有三只猎狗追一只土拨上初中时，老师给我们讲了一个故事：有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这只树洞只有一个出口，可不一会鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这只树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，

11、砸晕了正仰头看的树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。 故事讲完后，老师问：故事讲完后，老师问：“这个故事有什么问题吗？这个故事有什么问题吗？”目标专一目标专一 我们说：我们说：“兔子不会爬树。兔子不会爬树。”， “一只兔子不可能同时砸晕一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗。三只猎狗。” “还有哪？还有哪？”老师继续问。老师继续问。 直到我们再找不出问题了，老师才说：直到我们再找不出问题了，老师才说：“可是还有一个问题，可是还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪里去了？你们都没有提到，土拨鼠哪里去了？” 在追求人生目标

12、的过程中，我们有时也会被途中在追求人生目标的过程中，我们有时也会被途中的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，扰乱视的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，扰乱视线，以至中途停顿下来，或是走上岔路，而放弃了自线，以至中途停顿下来，或是走上岔路，而放弃了自己原先追求的目标。己原先追求的目标。 不要忘了时刻提醒自己，土拨鼠哪去了？自己心不要忘了时刻提醒自己，土拨鼠哪去了？自己心目中的目标哪去了？目中的目标哪去了？/ 18 一位音乐系的学生走进练习室，钢琴上，摆着一份全新的乐谱。一位音乐系的学生走进练习室，钢琴上，摆着一份全新的乐谱。 “超高难度超高难度.”他翻动着，喃喃自语，感觉自己对弹奏钢琴的信

13、心似乎跌到了谷底，消磨他翻动着，喃喃自语，感觉自己对弹奏钢琴的信心似乎跌到了谷底，消磨殆尽。已经三个月了！自从跟了这位新的指导教授之后，他不知道，为什么教授要以这种方式整殆尽。已经三个月了！自从跟了这位新的指导教授之后，他不知道，为什么教授要以这种方式整人。人。 勉强打起精神。他开始用十只手指头奋战、奋战、奋战勉强打起精神。他开始用十只手指头奋战、奋战、奋战.琴间盖住了练习室外教授走琴间盖住了练习室外教授走来的脚步声。来的脚步声。 指导教授是个极有名的钢琴大师。授课第一天，他给自己的新学生一份乐谱。指导教授是个极有名的钢琴大师。授课第一天，他给自己的新学生一份乐谱。“试试看吧！试试看吧！”他说

14、。乐谱难度颇高，学生弹得生涩僵滞，错误百出。他说。乐谱难度颇高，学生弹得生涩僵滞，错误百出。“还不熟，回去好好练习！还不熟，回去好好练习！”教授在下课教授在下课时，如此叮嘱学生。时，如此叮嘱学生。 学生练了一个星期，第二周上课时正准备让教授验收，没想到教授又给了他一份难度更高的乐学生练了一个星期，第二周上课时正准备让教授验收，没想到教授又给了他一份难度更高的乐谱。谱。“试试看吧试试看吧”！上星期的课，教授提也没提。学生再次挣扎于更高难度的技巧挑战。第三周，！上星期的课，教授提也没提。学生再次挣扎于更高难度的技巧挑战。第三周，更难的乐谱又出现了。同样的情形持续着，学生每次在课堂上都被一份新的乐谱

15、所困扰，然后把更难的乐谱又出现了。同样的情形持续着，学生每次在课堂上都被一份新的乐谱所困扰，然后把它带回练习，接着再回到课堂上，重新面临两倍难度的乐谱，却怎么样都追不上进度，一点也没它带回练习，接着再回到课堂上，重新面临两倍难度的乐谱，却怎么样都追不上进度，一点也没有因为上周的练习而有驾轻就熟的感觉。学生感到越来越不安、沮丧和气馁。有因为上周的练习而有驾轻就熟的感觉。学生感到越来越不安、沮丧和气馁。 教授走进练习室。学生再也忍不住了。他必须向钢琴大师提出这三个月来何以不断折磨自己的质教授走进练习室。学生再也忍不住了。他必须向钢琴大师提出这三个月来何以不断折磨自己的质疑。疑。 教授没开口，他抽出

16、了最早的第一份乐谱，交给学生。教授没开口，他抽出了最早的第一份乐谱，交给学生。“弹奏吧！弹奏吧！”他以坚定的眼神望着学生。他以坚定的眼神望着学生。 不可思议的结果发生了，连学生自已都惊讶万分，他居然可以将这首曲子弹奏得如此美妙，如不可思议的结果发生了，连学生自已都惊讶万分，他居然可以将这首曲子弹奏得如此美妙，如此精湛！教授又让学生试了第二堂课的乐谱，学生依然呈现超高水准的表现此精湛！教授又让学生试了第二堂课的乐谱，学生依然呈现超高水准的表现.演奏结束，演奏结束，学生怔怔地看着老师，说不出话来。学生怔怔地看着老师，说不出话来。 “如果，我任由你表现最擅长的部分，可能你还在练习最早的那份乐谱，就不会有现在这样的如果，我任由你表现最擅长的部分，可能你还在练习最早的那份乐谱，就不会有现在这样的程度程度.”钢琴大师缓缓地说。钢琴大师缓缓地说。 人，往往习惯于表现自己所熟悉、所擅长的领域。人，往往习惯于表现自己所熟悉、所擅长的领