发电企业集团财务战略的实施研究

1、发电企业集团财务战略的施行研究【摘要】 企业 集团财务战略是指在企业战略统筹下，按照企业战略管理的原那么要求，遵循企业财务活动的根本 规律 ，以实现企业价值最大化为目的。本文从财务战略的施行入手，就财务战略施行根底工作、本钱管理、资金管理等方面讨论发电企业集团财务战略管理，实现以企业集团整体价值最大化为目的的战略思维方式、决策及控制活动。从长期生存和 开展 的角度出发，积极研究探究发电企业集团财务战略管理，研究分析集团公司将来开展所面临的外部环境、现有实力和潜在才能，使其在充分利用机遇、发挥自身优势的根底上，建成要素组合合理、资源配置优化、经营状况良好、综合实力较强、管理机制先进、国际知名国内

2、领先的 现代 企业集团。财务战略的施行作为企业财务战略管理活动的重要方面，只有把财务战略贯彻到企业的财务管理活动中去，财务战略的作用才能真正得到发挥。一、做好财务战略施行根底工作一标准财务管理流程和标准为做好财务战略施行，发电企业集团应在强化以财务战略为核心的财务管理理念的前提下，根据集团公司集约化财务管理形式，坚持把集团公司总部作为整个集团的利润中心、资本运作中心、财务信息中心、资金管理中心、风险控制中心， 科学 制定财务管理标准，进一步标准财务管理流程，使流程有效效劳财务战略。在这个过程中应注意把握几个原那么性问题：设计流程应该始终围绕整体结果或目的，而不是一个人或单个部门的工作任务；决策

3、制定者应参与决策和执行过程，并加强自我控制力；对于由各部门、各单位详细执行，而结果最终又要整合起来的不同活动，在执行过程中要互相沟通。二建立健全财务管理的规章、制度在遵循国家有关财经 法律 法规的前提下，充分结合集团管理的要求和实际情况，从财务管理体制、资金管理、本钱费用管理、利润和利润分配管理、固定资产管理、 会计 核算、财务成果的预测和考评、经营责任制的考核等诸多方面，制定新的财务管理制度和运作标准，不断调整和完善暂行方法，以形成较系统的制度控制体系，引导集团的财务活动标准化，使财务制度可以适宜发电集团公司开展的需要。三大力推行全面预算管理一是要提升发电企业集团上下对预算的理性认识，建立利

4、益共同、互相信任的全面预算管理机制，使预算既能表达经营目的又成为实现目的的手段。预算管理的各层次应统一对集团公司合理控制本钱、适度利润增长等总体战略目的的认识，努力落实资产经营责任，形成经营者与管理层、管理层与各预算执行单位互相信任、目的一致、共同努力的预算管理体制。二是要充分发挥预算管理的预警机制，利用财务会计信息和管理会计分析方法，根据经营管理实际，逐步建立一套层次清楚、概念明晰、内容全面、符合公司特点的预算报告体系，细化预算执行情况分析，为各级管理层经营决策提供支持，利用信息化手段，推动预算管理控制点的前移，逐步实现预算的过程控制。三是要加强预算监视控制和考核。为确保预算在资产经营中的权

5、威性和严肃性，消费经营活动应实在围绕确定的预算目的来运行，建立预算监视控制制度、预算分析报告制度，并以资产经营责任考核为手段，强化预算的鼓励约束作用，保证经营目的的实现。四是要建立科学的预算模型。针对内部各单位的特点，逐步建立起符合实际的预算模型，实现预算管理的动态化、科学化。四加快财务信息化建立财务信息化是企业信息化的重要组成部分，是实现现代化财务管理的根底。财务信息化建立要以发电集团公司信息化战略为指导，依托集团公司统一的信息资源，运用现代管理理念和 计算 机、 网络 、通讯等现代信息技术，立足于完善集约化财务管理形式，以价值管理为核心，以优化配置企业整体资源为目的，建立集预算、价格、核算

6、、分析、决策与控制等功能于一体的，跨地域、跨层次、跨部门，网络化、信息化高度交融的财务信息系统；构筑战略财务管理架构下的决策支持系统，充分发挥信息系统各个模块的作用，实现财务信息与业务信息的全面交融，集团公司与分子公司的信息同步和信息共享，实现信息在空间上的远程处理、时间上的在线管理、时点上的实时反映和过程上的动态控制。要通过信息化建立，优化管理流程，进步管理程度，支持财务决策，推动财务管理现代化。财务管理信息化建立要遵循以下原那么：坚持在统一管理框架下实现信息共享；坚持先进性与平安性、 经济 性与实用性的有机结合；坚持分步施行、稳步推进、持续优化。五 加强和改善财务监视企业财务风险包括经营风

7、险和 金融 风险，这些风险存在于企业价值运动中，是企业最大的风险，影响全局。发电企业财务风险主要包括筹资风险、担保风险、信誉风险、电费回收风险、电价风险、存货风险、资产营运风险等，直接表现有汇率风险、现金流风险、高风险业务投资风险、信息失真造成的决策误判风险等。加强和改善财务监视，是控制和躲避风险，促进企业稳健经营、可持续开展的关键。六 加强财务专业队伍建立为了满足集团开展的需要，必须有一批适应现代化财务管理的专业化队伍。合格的财务人员不但要懂财务，还要懂消费、懂法律、懂金融，必须具备爱岗敬业的精神、依法办事的意识、刻苦学习的态度和较强的沟通、协调才能。在做好队伍建立方面，集团公司需要做好四项

8、工作：一是加强财务人员的业务学习，鼓励其参加后续 教育 和各种培训，参加职称 考试 ，进步现有人员的综合素质；二是建立一支适应集团开展的总会计师或财务总监队伍；三是完善优秀财务人员的选拔任用机制，营造吸引人才的良好机制；四是建立集团公司财务人员信息库，摸清财务人员的知识构造、人员状况，为选用人才提供第一手资料。二、施行战略本钱管理，进步核心竞争力一抓好存量资源管理，培育核心竞争力加强电源开发前期工作，优化工程开发顺序。按照国家批复工程优先、投资收益率高的工程优先、电源空白地区优先的原那么，对前期工程及拟开工工程进展调整。对于国家已经批复，各项建立条件已落实，预计投产后有较大市场空间、较高投资预

9、期收益的工程，加快建立，争取提早投产；对于投资效益中等，预计投产后市场空间一般的工程，坚持“按基建程序建立；对于工程预期投资效益较好，但各项建立条件有待于落实的，继续落实各项条件。加强工程建立管理，确保工程形成优质的消费才能。工程工程建立是电源开展的第一消费环节，是奠定公司资产市场竞争力的根底阶段。瞄准国内最高程度，进步包括造价、进度、质量、平安等各方面的管理程度，建立一流电源工程，实现发电装机规模稳步扩张，确保新投产工程投资省、质量好、见效快，投产后尽快形成稳定消费才能，应尽最大努力降低工程造价。夯实电力平安消费根底，确保电源持续快速开展。发电企业的平安消费是集团实现经营效益的根底，是确保电

10、源持续快速开展的保障。坚持“平安第一、预防为主的方针，落实各级平安消费责任制和事故责任追究制，完善平安消费监视管理体制和发电企业平安消费评价制度，做到每一项工作都可以实现有布置、有检查、有考核、有奖惩，实现平安消费的闭环管理。优化运行方式，在确保多发、多供的同时使供电煤耗等主要技术经济指标向设计值靠拢，向同类型机组先进程度看齐，努力在消费环节增收节支，进步发电效益，以进步设备平安性、经济性、可靠性为目的，抓好设备管理。二积极调整电源构造，优化整合存量资产从发电 企业 集团的现状来看，在集团系统层面考虑，进展资源整合是进步核心竞争力的关键。将一厂多制的电厂进展公司制改组，彻底改变 历史 原因形成

11、的管理混乱的场面。对发电集团间穿插持股的电厂，进展股权置换，理顺产权关系。利用目前电力暂时紧张的有利时机，提早整体转让或退出老小电厂。对于效益不佳的机组施行以大带小重建或关停退出。对于没有发电容量的空壳电厂，应进展人员分流安置，妥善退出。通过资产整合，打破原来资产的地域范围和企业界限，对存量资产进展企业间的转移，优化存量资产构造。将存量资产重组和企业集团在该地区的 开展 战略结合起来，合理配置该地区的发电资产，优化资产构造。三 进展管理流程再造，增强核心竞争力五大发电企业集团组建时间短，目前在组织构造和管理方面不同程度存在着总部管理幅度过大及部门之间、总公司和分公司之间的定位、职能界面、管理流

12、程不顺等问题，需进一步优化企业内部组织构造，理顺内部关系，缩短管理链条，进展管理再造。管理体制精干化。现有的管理体制特别是基层企业的管理机构庞大，人员多，效率低。应精简机构，裁剪多余的，合并类似的。组织机构扁平化。发电企业集团的成员单位，目前大部分采用传统的“金字塔形组织构造，管理层次多，管理幅度窄。应按照 现代 企业制度的要求，从优化产业链条和价值链出发，根据相关业务和管理环节的特点，推行具有竞争优势的专业化、集约化、市场化运营管理方式，实行扁平化管理，缩减管理层次，增大管理幅度。重新设计管理流程。根据管理需要，利用信息技术对管理流程进展重新设计，包括工程建立、运行、检修、燃料、物资等管理流

13、程。完善风险防范和监视控制体系。在财务、 法律 、审计、纪检、监察等各方面构筑监控体系，并坚持制度和监视相结合，全面监控、突出重点、标本兼治、关口前移的原那么，使 经济 运行和重大经济行为置于可控、受控状态。四优化燃料煤炭供应，施行煤电一体化运作燃料供应状况对经营影响非常大，燃煤的质量好坏、价格上下和是否足额及时供应，都将对发电企业集团的经营状况产生直接重大的影响。根据我国煤炭供应形势、电力行业开展态势的分析，将来煤炭供应紧张的状况将持续较长时间。面对将来的剧烈竞争，各集团应及早制订煤炭供应战略方案，保证煤炭供应的优质、优价、及时，以保证集团的长远开展。全国煤炭消费量的一半用于发电，70%以上

14、的电能来自于燃煤火电，两个行业的依存度非常高。因此在市场化不断推进的环境下，煤炭企业关注自身的长期市场，发电企业注重稳定的燃料供应，双方存在着合作的根底，长期合同是一种必然的选择也是最重要的保证途径。为获取优质、优价、稳定的煤炭供应，发电企业集团应与煤炭企业在利益共享的战略伙伴关系下签订中长期供需合同，建立安康稳定的合作关系，从而稳定煤价与煤量。基于电力与煤炭之间的严密关系及其对能源和经济可持续开展的根底作用，煤电一体化经营已经成为国家能源产业管理体制改革的必然趋势。在这种趋势下，为保证煤炭价格和供应的稳定性，企业集团应抓住国家施行西部大开发的战略机遇，继续坚持向煤炭行业浸透，降低经营风险，增

15、强企业竞争力。一是通过投资开发新矿，兼并、收购已有煤矿，发挥电办煤的优势，把煤矿建立成为电力企业的联办矿，实现混合经营或者跨行业经营，从源头上控制煤炭资源。二是通过煤电资本的互相持股、参股或者控股，利用不同资本交融兼并重组。三是在煤炭资源丰富的地区建立大型煤电基地，施行煤电一体化运作，一方面延长煤炭企业的产业链，进步了产品的附加价值；另一方面保证电力企业煤炭价格和供应的稳定性，减少了供应环节的风险。三、全面强化资金管理，促进产业资本与 金融 资本的结合要适应金融全球化浪潮，将资金管理界面拓展到货币市场、资本市场、外汇市场。综合考虑筹资风险和本钱，比较银行贷款、增资扩股、发行债券、融资租赁等方式

16、，拓宽融资渠道，选择最正确方案。一发挥财务公司优势，积极有效运作资金财务公司作为企业集团内部成员单位投资创办的非银行金融机构，在企业集团内部从事存款、贷款、结算等金融业务。财务公司可以利用其产业性特点，对集团公司的资金施行集中管理，利用企业集团内部单位资金运动的时间差、空间差和消费环节差，有效聚集资金，运用信贷杠杆功能，灵敏调度资金，建立内部资金市场。财务公司与企业集团有着天然的资本纽带，可以实现信贷结合与产权交融的双重联络，弱化企业集团外在的信贷契约的不稳定性，实现贷款的统一管理，优化融资构造。企业集团间接拥有了财务公司的信誉工具，利用财务公司的金融功能，通过国内外金融市场管道，将集团外部资

17、金导入内部消费建立工程上来，使资金流向物流转化，缓解由于资金总量束缚和外在信誉制度的牵制对集团造成的压力。二利用资金规模效应，建立银企战略联盟随着经济全球一体化的高速开展，企业的竞争也由国内市场扩大到全球范围。为实在进步发电企业集团的整体竞争才能，选择实力雄厚、在国际上有较大影响并与集团经营关联性大的金融机构组建战略联盟和合作伙伴，形成利益共同体，以到达优势互补、经营“双赢的目的，并通过建立银企战略联盟的形式，为企业集团提供金融效劳。发电企业集团资金需求量宏大，这既需要多家银行的支持，同时也为金融机构的运作提供了广阔市场。随着核心业务的不断扩展，对银行的融资方式和运作机制提出更高层次的要求:贷

18、款规模不断扩大，贷款种类涉及多，需要获得银行综合授信额度；在融资方式上要求较为灵敏，以满足下属单位根据市场变化 规律 自主选择贷款时机和期限的要求，应获得银行对资金使用的管制；在融资形式上，不但要得到包括信贷在内的间接融资，而且还要得到向社会的直接融资效劳；在融资的币种上，为减少资金本钱，满足国际化经营要求，需要银行提供多种币种或不同外币买卖效劳方式；为打破原来银企之间单纯的资金供求的局限，需要获得银行提供的结算、信息咨询、 电子 商务、保函担保、外汇买卖等业务的配套金融效劳。这些方面的需求，需要与合作银行进展战略合作协商，一揽子解决。三借助资产密集优势，适时涉足保险市场，投资参股保险经纪公司应对目前的保险管理形式进展改革，施行保险专业化管理，通过保险经纪公司把管理和保险有机地结合起来，适时提出控制、转嫁风险的防损建议或管理方案，防止或减少保险事故的发生，从而使保险管理从事后理赔转化为事前预防，从单纯的保险事务处理转化为对企业的风险防范，从静态的财产保险管理方式转化为对企业的动态业务风险控制。寻求适当的时机，投资参股保险公司，从整