安利绩效管理利弊分析

1、 1959年，杰杰 温安洛温安洛和理查理查 狄维士狄维士在美国密执安州亚达城创办了卖肥皂卖肥皂的公司美国安利公司。1992年，安利(中国)日用品有限公司成立，成为国家工商行政管理局批准的全国首批直销公司之一。1995年4月10日，安利(中国)日用品有限公司的开业剪彩仪式在广州隆重举行，安利(中国)在广州建有美国海外最大的广州建有美国海外最大的生产基地生产基地 。1998年，安利还改变了单纯靠口碑相传的经营传统，尝试进行大力度的广告策略和市场推广活动广告策略和市场推广活动，先后邀请伏明霞、明霞、田亮、俞飞鸿、易建联和刘翔田亮、俞飞鸿、易建联和刘翔作为安利产品的形象代言人， “为您生活添色彩”的品

2、牌理念深入人心。2004年， 福布斯(ForbeS)2004年全美最大100家私人企业排名中，安利名列第19位。 首先是目标设定。首先是目标设定。每年每年1111月月进行绩效评核时，员工根据部门的团队目标设定自己进行绩效评核时，员工根据部门的团队目标设定自己下一年的绩效目标，清晰表达出他们计划在下一年时下一年的绩效目标，清晰表达出他们计划在下一年时间内取得的成绩，同时明确如何衡量业绩。间内取得的成绩，同时明确如何衡量业绩。 在设定下一年目标的同在设定下一年目标的同时，开始进行自我评核。时，开始进行自我评核。 自我评核结束后，自我评核结束后，员工的直属员工的直属上司将与员工进行上司将与员工进行绩

3、效面谈绩效面谈。回顾员工完成工作及。回顾员工完成工作及发展目标的情况和技能运用的情况，找出有待改善的地发展目标的情况和技能运用的情况，找出有待改善的地方，并就下一年度的工作目标、技能和发展计划作初步方，并就下一年度的工作目标、技能和发展计划作初步的探讨，并制定最少三个工作表现目标。的探讨，并制定最少三个工作表现目标。 让同等学历、经验、职位和贡献的员工，让同等学历、经验、职位和贡献的员工，收入水平相当。收入水平相当。 绩效考评结果还作为安排培训的依据，并绩效考评结果还作为安排培训的依据，并且培训范围覆盖到每一位员工，且培训范围覆盖到每一位员工， 而且越高级而且越高级别的员工公司对他们投入的培训

4、时间及资源别的员工公司对他们投入的培训时间及资源就愈大。就愈大。 此绩效管理下的 奖金分配制度一、自用，一、自用，学习，学习，分享阶段分享阶段20人x350元/月 =7000元7000 x12%=840元二、开分店阶段二、开分店阶段35000 x18% - 7000 x12%x4 =6300-3360 =2940三、成长阶段三、成长阶段147000 x27%-(7000 x5x18%)x4 =144904%4%世袭领导奖的特世袭领导奖的特性：性：1 1、助人助己的事业、助人助己的事业2 2、多一份收入，少一份工作、多一份收入，少一份工作（有钱有闲）（有钱有闲）3 3、世袭收入、世袭收入4 4、

5、终身保障、终身保障此外还有2%红宝石奖金1%明珠奖金翡翠奖金 钻石奖金 才能要素的七个指标描述明确，但以上的才能要素的七个指标描述明确，但以上的七个指标应是整体评分还是各个分指标逐一七个指标应是整体评分还是各个分指标逐一评分，公司并没有详细说明，也没有对每一评分，公司并没有详细说明，也没有对每一个指标举例说明。个指标举例说明。( (近期效应近期效应) ) 重视了结果，就会忽视过程重视了结果，就会忽视过程，员工所应具员工所应具备的一些工作潜能的培养就会被忽略。备的一些工作潜能的培养就会被忽略。 安利公司员工的业绩指标通常是由员工的安利公司员工的业绩指标通常是由员工的直属上司制定的，在制定的过程中

6、，直属上司制定的，在制定的过程中，上司通常只会考虑部门的实际情况和部门的上司通常只会考虑部门的实际情况和部门的年度目标，但并不一定与公司业务需求、业年度目标，但并不一定与公司业务需求、业务发展策略相一致，并是具体的、可衡量的、务发展策略相一致，并是具体的、可衡量的、具有一定挑战性的，而且，类似岗位的业绩具有一定挑战性的，而且，类似岗位的业绩指标在不同的部门或不一样的直属上司当中指标在不同的部门或不一样的直属上司当中不一定相一致。导致业绩评核欠缺公平性，不一定相一致。导致业绩评核欠缺公平性，影响员工的积极性。影响员工的积极性。 绩效管理绩效管理不单是绩效评核，也不不单是绩效评核，也不是分配奖金的

7、方法，更不是定期填写表是分配奖金的方法，更不是定期填写表格。格。绩效管理要解决的问题是绩效管理要解决的问题是: :“确定要达到的目标以及达到目标确定要达到的目标以及达到目标的方法的方法”。相应于安利公司的绩效管理系统，相应于安利公司的绩效管理系统， 理论上应该包括：理论上应该包括： 绩效计划绩效计划是指绩效周期开始时，结合公司的中长期规划及年度经营计划，在公司、部门、个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在绩效计划过程中，需要注重各层次之间的沟通工作，保证员工理解并认同他们的绩效目标和所要承担的责任。绩效辅导绩效辅导是指上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论的过程。上级通过反馈，让员工了解自身的工作进展，辅导是基于反馈基础之上的一种双向式讨论，着重培养能力和提高绩效水平。绩效评核绩效评核为正式和完整的一种绩效反馈形式。处在绩效周期的末端，通过正式的评核形式和谈话，对员工在整个绩效周期的表现进