万科预算决算管理制度

1、预决算管理制度一、工程预结算管理及审核作业指引二、预算审批工作程序三、决算审批工作程序四、工程结算审批工作程序五、工程结算审批工作程序六、付款审核审批工作程序七、付款控制程序八、工程尾款支付工作程序九、零星水电预(结)算工作程序十、关于工程项目竣工结算进行社会审价得联合操作程序一、工程预结算管理及审核作业指引1、 目得为加强万科集团所属各房地产公司工程预结算得规范化管理,结合工程造价形成得特点,通过合理地确定工程造价及有效地控制工程造价而提高工程预结算工作得效益,制定本管理办法。2、 适用范围沈阳万科房地产开发有限公司所有工程得预算及结算得编制、审核工作;工程实施过程中发生得变更、签证、索赔等

2、需确定费用得审核工作。3、 术语与定义(1) 预算即施工图预算,指根据施工图纸计算得工程量、施工组织设计与双方合同规定采用得工程预算定额、单位估价表及各项费用得取费标准、建筑材料预算价格、建设地区得自然与技术经济条件等资料,进行计算与确定单位工程或单项工程建设费用得经济文件。(2) 结算指工程竣工验收后,根据合同、竣工图纸、变更签证等与工程造价相关得资料编制得最终工程造价文件。4. 职责1) 成本管理部成本管理部就是工程预结算工作得主要职能部门,对工程预结算得编制审核工作负主要责任。负责组织主体工程预算得编制与审核工作。负责工程预算与结算得复审工作,确保其准确性。根据结算完得工程提出成本管理建

3、议。2) 项目经理部负责提供预算工程得工程进度安排资料、施工组织设计等相关资料。负责主体工程以外预算得编制与审核工作,并报成本管理部复核。负责核实签证工程量,并负责工程设计变更与签证费用得审核,2万元以上得签证与5万元以上得设计变更必须报成本管理部复核。负责督促施工单位上报工程结算书,并收集完整、合格得结算资料,负责审核确认预、结算资料得真实性与准确性。负责组织工程结算得编制与审核。负责填报竣工时得工程竣工结算工作交接单与工程结算定案单。将工程结算资料移交成本管理部复核。(3) 设计部负责提供方案、有效得施工图纸及其它相关资料。负责审核批准设计变更。(4) 工程管理部负责向项目经理部进行招标文

4、件、投标书、中标通知书、其它与招投标相关文件、合同条件等资料得交底工作,详见工程合同交底作业指引。(5) 工作程序1 )工程预结算工作得一般规定 施工图预算可本公司自行编制,也可以委托造价咨询机构编审;委托得机构必须已经过政府有关部门认可且具备乙级以上(含乙级)资质证书。 委托造价咨询机构编制工程预结算,在造价咨询委托合同中应明确要求其提供计算底稿(包括工程量、钢筋实际含量得详细计算书)及与承包单位核对后得预结算资料,并同时提供与承包单位得核对差异情况说明。 工程预结算负责部门应整理齐全工程预结算工作所需得必备资料,资料必须完整、签章齐备、编号准确,并指定专人负责进行分类、装订、存档;工程预结

5、算工作得必备资料主要包括:I材料价格（政府指导价格、市场价格、甲供材料、限价材料通知书）；n招标、投标文件等确定合同价格得文件（包括中标单位得投标书、双方达成一致得预算书等）;田工程合同（包括合同审批表）；IV施工组织设计方案、施（竣）工图、图纸会审记录、监理日记；v双方确认得所有工程（包括变更、签证）得预算书；VI工程竣工验收资料（工期或者质量未达到合同要求得项目应提供相应得明确责任得说明）;W其她与工程结算相关得双方确认得协议、备忘录等。 工程预结算得划分按照万科集团房地产企业成本核算指导进行,共划分为建设项目得开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境工程费

6、、配套设施费。编号由成本管理部按照成本管理软件相应编号规则进行编号。2 ）工程结算注意事项 工程结算工作交接单各项内容必须填写完整; 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定级别; 工程结算工作交接单中明确存在合同外增减工程,需有项目部或设计部相关人员签字,并至少有相应部门经理签字,审批权限按现场签证与设计变更权限处理; 现场签证与设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全,无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算; 在结算工作进行前,成本人员应至少阅读一遍合同,重点复核:工程内容、水电费、结算方式、结算时间、质保金、工期与质量奖罚等; 对提供工程结算文件中存在易产生岐意、表示不清晰得文件,

7、退回经办人; 结算单价在合同中有规定得,则按合同规定执行;结算单价在合同中未规定得则参照定额与市场合理低价进行确定3 ）非主体建筑安装工程预算编制及审核程序 设计部提供详细得施工图,项目经理部结合现场实际情况确定施工方案,承包方编制工程预算书,由项目经理部成本组负责编制及审核预算,项目经理部经理批准,10万元以上得预算须成本管理部经理批准。 工程预算确定后,成本审核人员应在审核后得预算书封面上签字,并申报成本管理部复核与批准。 工程预算价经公司批准后,项目经理部、工程管理部依据审定价签定工程施工合同,并将审定后得工程预算做为合同附件。4 主体建筑安装工程预算编制及审核程序 设计部提供施工图,项

8、目经理部结合现场实际情况确定施工方案,承包方编制工程预算书。 主体建筑安装工程预算由咨询公司按施工图纸、施工组织设计、相关合同编制并审核施工图预算。 咨询公司确定工程预算后,成本管理部复核完毕,送项目经理部成本组存档。5 非主体建筑安装工程结算编制及审核程序 项目经理部工程组出具工程结算工作交接单并汇总竣工结算资料; 项目经理部成本组确认竣工结算资料; 项目部成本组审核完毕（含内部复审）,填写工程结算定案单（填写要求见附表一）。送项目经理部经理复核、签字; 10万元以上结算需报送成本管理部经理复核、签字; 所有结算均由财务总监复核、签字; 所有结算均由法人代表（授权人）批准;6 主体建筑安装工

9、程结算编制及审核程序 项目经理部工程组出具工程结算工作交接单; 项目部成本组汇总竣工资料并确认;竣工资料包括:工程预算,承包方所报结算,备忘录,竣工图,现场签证,设计变更等合同规定可作为结算依据得资料; 项目部成本组将工程结算资料确认单提供给咨询公司;咨询公司根据以上资料,编制并审核主体建筑安装工程结算; 项目部成本组对咨询公司审核后得结算进行复审;复审后填写工程结算定案单（填写要求见附表一）； 工程结算定案单依次送项目经理部总经理、成本管理部经理、财务总监复核并签字; 工程结算定案单最终由公司法人代表（授权人）批准；6.支持性文件合同管理程序工程成本管理程序图纸管理作业指引工程合同交底作业指

10、引工程现场签证管理作业指引成本管理软件操作指引附表：工程结算定案表工程名称工程名称全称、专业开工日期合同开工时间竣工日期按结算申请时间保修截止日期统一写“见保修合同”或“合同有关保修条款”合同价格如果一份合同几个单体只有一个合同价，按建筑面积摊各自单体合同价送审造价施工单位送审价结算造价复审造价（此造价为该工程不含各类扣款得完全造价）建筑规模可以描述清楚规模如:m2、m、个等取费标准按施工合同增减造价下调为：-上调为：+单位造价造价/建筑规模质保金按合同百分比X工程造价结算造价拆分按成本管理软件口径拆分至X期XX科目施工单位1 .请核对公章就是否与施工合同公章完全一致2 .请施工单位填写“同意

11、此结算价”3 .请施工单位填写：经办人姓名、时间、联系电话建设1 .本结算依据如：*施工图纸变更单签字单实际测量包死价。2 .本结算依据合同编号。3 .本结算依据定额、取费级别、4 .质保金：就是否扣除、数值。5 .水费、电费：就是否扣除、扣除方式、数值。6 .配合费：就是否需扣除、数值。7 .审核人：签名、时间单位项目总经理。财物总监。法人代表。备注1 .如有扣款等问题需特殊说明一定填写。2 .其它需补充备注说明得事宜。工程（非主体建安工程）预结算管理流程承包商设计部项目经理部成本管理部财务总监法人代表提供预算书施工图成本组编制 及审核造价成本组内部 复核理复核、 批准提供结算书成本管理部

12、经理审核、10万元以下财务总监复核件法人彳表（授权人）批准成本管理部经理复核、批准成本组汇总*竣工结算资料并确认审核结算造价承包商设计部项目经理部 成本管理部 财务总监法人代表提供预算书施工图咨询公司编 制及复核预 算1成本管理部 复核段阶算预提供结算书财务总监复核法人代表（授权人）批准、预算审批工作程序1、 目得贯彻万科工程预结算管理办法得精神,符合预算要求,使预算审批规范化、预算资料完整化,为结算工作提供依据。2、 适用范围勘察设计、土建安装工程、装修工程、环境绿化、零星工程、配套工程、三方施工合同等工程类预算;3、 操作程序(1)分类:按预算得用途分内部使用:自行编制,指导选材、施工,与

13、目标成本作对比分析;按预算作包干价使用:此类预算按编制与核对单位得不同分三种情况:成本管理部自行编制,自行核对;委托造价咨询公司编制,成本管理部自行核对;委托造价咨询公司编制以及核对。(2)作内部使用自行编制得预算审批流程成本管理部经办人收集图纸、合同(零星工程委托单),根据图纸计算工程量，并按议定得取费级别、工程类别、材料价格得计取方法编制预算;成本管理部预决算工程师内部互审;交成本管理部经理审核;经办人把审核后得金额,按“万科集团房地产成本核算指导”得费用分类方法进行拆分,报部门成本管理岗录入预算汇总表(或录入成本管理软件);并复印预算书给相关部门作参考资料;(3)按预算作包干价使用,自行

14、编制、自行核对得预算审批流程成本管理部经办人收集图纸、合同(零星工程委托单)根据图纸计算工程量,并按议定得取费级别、工程类别、材料价格得计取方法编制预算;交成本管理部经理审核;督促施工方上报预算,并与对方预算员核对;核对完毕,交成本管理部预决算工程师内部互审;交成本管理部经理审核;并决定就是否需要委托社会造价咨询公司审核（原则上超过50万元得施工图包干预算需要外送审核）;交财务总监审核,如总造价超过10万元,需总经理审核;经办人把审核后得金额,按“万科集团房地产成本核算指导”得费用分类方法进行拆分,报部门成本管理岗录入预算汇总表（或录入成本管理软件）;并复印预算书给相关部门作参考资料;（4）按

15、预算作包干价使用,外委编制,自行核对得预算审批流程成本管理部经办人收集图纸、合同（不便提供得合同要有摘要）交委托得造价咨询公司,并出具书面得编制要求;成本管理部经办人在编制过程中不定期对造价咨询公司得编制工作进行检查;造价咨询公司移交计算底稿、预算书，成本管理部经办人对移交得资料进行审核,如不符合要求,则退回造价咨询公司整改;督促施工方上报预算,并与对方预算员核对;核对过程如发现与咨询公司编制得预算有较大出入,应与咨询公司及时沟通。核对完毕,交造价咨询公司确认,然后交成本管理部预决算工程师内部互审;交成本管理部经理审核;交财务总监审核,如总造价超过10万元,需总经理审核;经办人把审核后得金额,

16、按“万科集团房地产成本核算指导”得费用分类方法进行拆分,报部门成本管理岗录入预算汇总表（或录入成本管理软件）;并复印预算书给相关部门作参考资料;（5）按预算作包干价使用,外委编制、外委核对得预算审批流程成本管理部经办人收集图纸、合同（不便提供得合同要有摘要）交委托得造价咨询公司,并出具书面得编制要求;成本管理部经办人在编制过程中不定期对造价咨询公司得编制工作进行检查;造价咨询公司移交计算底稿、预算书，成本管理部经办人对移交得资料进行审核,如不符合要求,则退回造价咨询公司整改;成本管理部经办人督促施工方上报预算,对上报预算进行留底存档;组织咨询公司与施工方核对预算;咨询公司与施工方核对完毕,成本

17、管理部经办人应对核对得预算进行初审;交成本管理部预决算工程师内部互审;交成本管理部经理审核;交财务总监审核,如总造价超过10万元,需总经理审核;经办人把审核后得金额,按“万科集团房地产成本核算指导”得费用分类方法进行拆分,报部门成本管理岗录入预算汇总表(或录入成本管理软件);并复印预算书给相关部门作参考资料;三、决算审批工作程序1、目得确保结算正确、符合规定及工作程序,并做到结算资料完整,以备查阅,确保第一时间正确解决问题。2、范围所有经预算部结算得工程结算。3、职责按各项工作程序及规定认真仔细得审核所有结算资料并保持结算资料完整,做好存档工作,为结算付款提供依据。4、程序(1)检查工程部上报

18、结算资料就是否完整,就是否具备结算条件。有合同得工程必须附上合同文本一份。竣工图一套。有设计变更得必须经设计部经理签字。签证变更必须经工程部经理签字认可(见工程签证管理办法)。结算书一份。按结算审批表要求填妥每一栏目。(2)具备以上条件得,方可予以结算,经预算部审核结算,预算部经理签字同意后,上报分管副总审批。(3)分管副总审批同意后,由预算部保留原件存档,复印件交主管工程师开付款申请单,今后该复印件由财务部做成凭证存档。(4)将结算金额、优良率填入相应付款台帐,为结算付款提供依据。(5)做好存档,以便查阅。5、相关文件:关于工程施工、设计委托、设备采购项目得结算程序设计变更、签证管理程序项目

19、土建预结算管理工作程序项目安装预结算管理工作程序关于零星土建预结算管理工作程序关于零星安装预结算管理工作程序室外总体预结算管理工作程序维修工程预结算管理工作程序招投标管理程序关于零星土方工程暂行操作程序关于建筑垃圾清运及土方工程得暂行管理程序关于点工签认得管理程序6、本程序文件应发放到工程部、预算部全体人员。四、工程结算审批工作程序1、 目得贯彻万科工程预结算管理办法得精神,符合结算要求,使结算审批规范化、结算资料完整化,为清算付款提供依据。2、 适用范围勘察设计、土建安装工程、装修工程、环境绿化、零星工程、配套工程、甲供料(含三方订货合同)结算等工程类结算3、 操作程序(1)检查结算资料主办

20、人在上报结算前应先检查结算资料就是否完整,就是否具备结算条件。合同文本复印件一份。（若无合同，则提供零星工程委托单原件）竣工图原件1套。工程竣工验收证明单原件。由内部设计得零星工程，需提供设计部经理签字认可得设计文件原件。符合公司相关规定得签证变更单原件。施工单位上报得结算书1份。有甲供（三方合同）材料得工程，必须提供有领用单位签字得甲供（三方合同）材料领料汇总表。有扣款得工程，必须提供有效得扣款单。办理流程：主办人按项目工程结算审批表要求填写“主办部门职责及意见”一栏后报部门负责人审批。部门负责人审批完由部门文件管理员登记后送成本管理部。成本管理部经办人主审结算，并注意总包管理配合费，甲供（

21、三方合同）材料得采购保管费计算；审核后交部门内部互审，然后再交部门负责人审核。成本管理部审核结算后上报财务总监审批；结算造价超过10万元得需总经理审批。琳结算总价超出原预算价得20%,成本管理部应提供“造价分析”。）若该项目须送社会审价机构审计，则应把社会审价机构提供得审定单作为结算附件上报财务总监审批；结算造价超过10万元得需总经理审批。财务总监或总经理审批同意后，下发成本管理部。成本管理部经办人员把与本结算相关得资料整装成册，交文档管理员统一编号后保管，便于共享。成本管理部经办人员把审核后得金额，按“万科集团房地产成本核算指导”得费用分类方法进行拆分，报部门成本管理岗录入结算汇总表（或录入

22、成本管理软件）；结算封面复印件交主办人办理付款申请。（3）核对情况成本管理部配合财务管理部与合作方核对付款情况，对付款情况复杂（如总承包）得合同填写竣工结算造价协议清单。并注意计算提前支付部分得利息以及工期、质量、安全奖罚。支付款项按合同要求及保修实施情况支付保修款或质量保证金。五、付款审核审批工作程序1、目得杜绝错付、超付，以确保工程进度、控制成本。确保第一时间正确解决问题。2、范围(1)工程款得审核审批(预付款、进度款、结算款)。(2)设备款得审核审批。(3)设计款得审核审批。(4)保修金得审核审批。(5)零星工程款得审核审批。(6)登记台帐。3、职责严格执行合同条款、公司得规定与管理程序

23、，仔细审核已付款情况，即时做好台帐,加强各流转部门信息传递，合理安排付款时间，保障工程进度。4、程序审核主管工程师上报得“付款申请单”以及所附资料，若发现资料不符合工程付款手续管理程序即退回并说明所缺资料、内容。(2)审核按照合同条款，仔细审核每项付款。深入工地现场，了解工程进展，在付款时做到心中有数。与项目主管工程师保持良好沟通。及时做好台帐严格核对“已付款”，杜绝超付。加快各部门审批程序，做好解释工作，对财务部提出各种工程进展问题，做到有问必答。合理安排如每笔付款，做到急事急办，绝不拖延时间，影响工期。做好发放支票、收齐发票工作。付款审批流程该流程基本同“合同审核审批流程”。主管工程师上报

24、付款申请单-工程部经理同意-预算部该项目主办人审核签字预算部经理同意分管副总同意一预算部登记一财务部同意一总经理审批同意财务部开支票一预算部安排付款、领用支票、登记台帐主管工程师领用支票，返回发票。（4）各类付款审核工程预付款审核：预付款=合同金额X预付工程进度款审核:由施工单位编制上报,工程部主管工程师签署意见得已完工程进度报表,经预算部审核,双方确认,并核对有关合同条款无误。工程进度款=合同金额X已审核进度检验就是否超付:工程款不超付：合同金额-合同金额X已审进度-已付金额合同金额X（1-下浮）X（1-保修金）工程结算款审核:根据预算部已审核工程结算。工程结算款=结算总价-下浮价-保修金（

25、或扣留金额）-预付款-进度款-甲供料款-扣款。保修得审核:（见工程保修金使用办法）在合同规定之保修期满后,经物业公司核实无质量问题时方可办理。保修金=（结算价-下浮价）X保修-扣款设备款得审核:材料设备款得支付,主办人必须附上相应送料单、入库单、施工单位领用单及材料设备发票,再根据合同审核支付,工程结束后,按实结算,若发生新增加材料设备,必须经设计部签认后给予结算。零星工程款得审核:零星工程即无合同得工程按实结算后给予付款。零星工程款=结算金额-（1-优良率）X2%-扣款。5、相关文件:付款申请表。工程付款手续管理程序。保修金使用程序。6、本程序文件应发放到工程部、预算部全体人员及物业公司。七

26、、付款控制程序1、目得确保及时、准确向分供商付款。2、范围本程序适用于:（1） 工程款得审批、支付。预付款、进度款、结算款（保修金）（2） 材料、设备款得审批、支付。（3） 设计费得审批、支付。3、职责(1) 项目主办人根据进度、质量状况及合同提出付款书面申请。(2) 项目主管经理负责复核付款申请并签署意见。(3) 预算部经理复核付款申请并签署意见。(4) 项目分管副总负责审核付款申请并签署意见。(5) 财务主管经理负责审核付款申请并签署意见。4、程序(1) 付款申请项目主办人依据合同、进度及质量状况确定就是否申请付款。项目主办人按以下内容填写付款通知单与付款申请单(试行)并交项目主管经理复核

27、。I付款缘由。n质量及进度状况。m已付款、扣款及本次付款金额。IV随付款申请单(试行)提交预算所需资料。(2) 项目主管经理复核:主管经理对照合同、进度、质量状况复核就是否付款、付款金额,并在付款申请单(试行)上签署意见后交预算部经理复核。(3) 预算部经理复核预算部经理复核付款资料得齐全与准确性。预算部经理复核已付款、扣款与本次付款金额。预算部经理在付款申请单(试行)签署意见并交分管副总审核。(4) 分管副总审核分管副总负责审核(1)、(2)、(3)所述内容并在付款申请单(试行)上签署意见后交预算部综合岗(暂定名)。(5) 财务部审核。总经理将项目合同内付款审批权赋予财务主管经理。财务部经办

28、人及财务部主管经理接付款通知单、付款申请单及相关资料后察瞧审批签名过程,若有分管副总签字同意字样,则由经办人在付款通知单“复核”栏内签字,财务主管经理在付款通知单“审批”栏内签字,同时开具支票或交付现金。(6) 支票或现金得领取。预算部综合岗从财务部出纳处领取支票或现金。项目主办人向分供商索取发票与综合岗交换支票或现金。项目主办人将支票或现金交给分供方入帐。(7) 台帐。项目主办人应建立台帐,登记每笔付款、扣款情况,并接受主管经理得检查、监督。预算部综合岗应建立台帐、登记每笔付款、扣款情况，并接受预算部经理得检查、监督。每月10日（节假日顺延）主办人、综合岗、财务部出纳根据各自台帐进行核对、总

29、结并形成备忘报总经理与分管副总。(8) 核查:总经理随时可以对付款、进度、质量状况进行抽查、核评。5、相关文件:国家及上海市有关规范。合同及标书。6、相关表单。付款申请单（试行）付款通知单月进度报表及其她相关预算资料。相关资料。7、本程序文件应发放到下列人员:工程部:全体人员。预算部:经理、综合岗。财务部:副经理、经理助理、出纳。八、工程尾款支付工作程序1、目得确保工程尾款得正确支付,不再产生遗留问题。2、范围所有已经预算部结算审核得工程（除零星工程以外）。3、职责对工程质量扣款、保修情况、工程档案资料上交情况作最后确认。4、程序:（1）工程结算经预算部审核（大型工程经过审价）完毕后,主管工程

30、师在填写“付款申请单”之前,必须先办理“工程尾款支付确认单”（附后）,该“确认单”作为办理结算付款得前提条件。（2）根据“工程尾款支付确认单”要求,由主管工程师到物业公司办理有关手续,再次确认该工程已无任何质量、保修上得扣款，如有扣款，则应开出扣款单，以便在尾款中扣除，并加盖物业公司公章为准。（3）为保证工程档案得完整归档，主管工程师应到档案专管人员处再次核实归档情况,并签署意见。在办理完该“确认单”后，方可办理“付款申请”，该确认单即作为尾款付款中请得附件一齐上报预算部。5、相关文件：“付款申请单”。6、本程序文件发放到工程部全体人员、物业公司、设计部、销售部。九、零星水电预（结）算工作程序

31、1、目得按照国家、行业、本公司、本部门制定得有关标准，正确地审核、编制工程费用。确保第一时间解决问题。2、范围工程项目中涉及水电预（结）算书得审核、编制，以及领导布置得其它工作。3、职责对涉及工作范围得内容，按标准工作程序及相应得工作依据完成工作。4、程序：勘察现场，了解审核内容与实际情况就是否一致。计算项目工程量，复核费用。计算依据就是上海市建筑安装工程单价估价表以及相应配套文件说明，本公司颁布得关于工程施工、设计委托、设备采购项目得结算办法、工程签证管理方法、关于点工签认得管理办法（暂行）等。对分部分项工程逐一计算，编制工程量初步计算表。同施工单位接触，编制预（结）算费用表（书）。对项目工

32、程数量不一致得地方，同施工单位核算，取得数量上得一致。完成第一步后，审核单价与费率，调整有误得地方。复核结束后，编制完整结算单。5、相关文件：上海市建筑安装工程单价估价表关于工程施工、设计委托、设备采购项目得结算办法工程签证管理方法关于点工签认得管理办法(暂行)十、关于工程项目竣工结算进行社会审价得联合操作程序1、目得上海公司为了加强对工程项目得结算管理力度，提高工程系统人员得成本意识使工程项目得竣工结算工作进入受控状态，特制订本管理办法，并要求工程系统得各部门按照本办法得具体条款进行操作，在实践中积累经验，从而达到完善制度,健全制度得目得。2、范围(1)小区住宅得全部单体及总体得建筑安装工程。(2)除小区住宅单体及总体建安工程以外，内部结算