第五章 经营规划和销售与运营规划--企业运营的核心

1、1“”与与“销售、运营规划销售、运营规划”2经营规划和销售与运营规划v一、ERP计划层次v二、经营规划（Business Plan）v三、销售与运营规划 什么是销售与运营规划什么是销售与运营规划 制定销售与运营规划制定销售与运营规划 销售与运营规划报告销售与运营规划报告 销售与运营规划的评估销售与运营规划的评估资源计划资源计划3导入语：企业愿景、竞争力与计划导入语：企业愿景、竞争力与计划 企业愿景(vision)是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标；企业愿景要解决一个问题即我们要成为什么？反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去。麦当劳麦当劳 控制全球食品服务业

2、控制全球食品服务业微软微软 计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件柯达柯达 只要是图片都是我们的业务只要是图片都是我们的业务波士顿咨询公司波士顿咨询公司 协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户业绩协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户业绩4v企业竞争力是使企业愿景得以实现的技术能力的企业竞争力是使企业愿景得以实现的技术能力的总和，可以使无形愿景转化为有形的计划和活动。总和，可以使无形愿景转化为有形的计划和活动。 常见的企业竞争力包括创新能力、市场销售能常见的企业竞争力包括创新能力、市场销售能力、设计开发能力、生产制造能力等等。力、设计开

3、发能力、生产制造能力等等。v计划是企业运营的核心，在市场竞争越来越激烈计划是企业运营的核心，在市场竞争越来越激烈的情况下，企业要生存、要发展就必须面对市场的情况下，企业要生存、要发展就必须面对市场很好地计划自己的资源和各项生产经营活动。很好地计划自己的资源和各项生产经营活动。5v没有好的计划，企业犹如盲人骑瞎马，企业愿景没有好的计划，企业犹如盲人骑瞎马，企业愿景和竞争力难以实现。和竞争力难以实现。v在现代市场中，以计算机为工具的有效计划与控在现代市场中，以计算机为工具的有效计划与控制系统是企业生存发展的必要条件，制系统是企业生存发展的必要条件，ERP就是一就是一个以计算机为工具的有效计划与控制

4、系统。个以计算机为工具的有效计划与控制系统。6一、一、ERPERP计划层次计划层次v （1 1）经营规划）经营规划v （2 2）销售与运营规划）销售与运营规划v （3 3）主生产计划）主生产计划MPSMPSv （4 4）物料需求计划）物料需求计划MRPMRPv （5 5）能力需求计划）能力需求计划CRPCRP7ERPERP各层计划间的关系：各层计划间的关系：由宏观到微观，由战略到战术、由宏观到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程由粗到细的深化过程。经营规划和销售与运营规划具有经营规划和销售与运营规划具有宏观性质，主生产计划是宏观到宏观性质，主生产计划是宏观到微观的过渡计划，物料需求计划微观的

5、过渡计划，物料需求计划是主生产计划的具体化，能力需是主生产计划的具体化，能力需求计划计划把物料需求转化为能求计划计划把物料需求转化为能力需求力需求越接近顶层的计划，对需求的预越接近顶层的计划，对需求的预测成分越大，计划内容越概括，测成分越大，计划内容越概括，计划展望期也越长；越接近底层，计划展望期也越长；越接近底层，计划内容越具体、详细，计划展计划内容越具体、详细，计划展望期也越短。望期也越短。上层计划是下层计划的依据，下上层计划是下层计划的依据，下层计划不能偏离上层计划的目标层计划不能偏离上层计划的目标 经营规划 销售与运营规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划8 经营规划 销售与运营

6、规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 可 行 否? 执行能力计划 执行物料计划 YesYesNoNov 经营规划是企业的总体经营规划是企业的总体目标，表达企业愿景，目标，表达企业愿景，是战略规划是战略规划, ,是各计划层是各计划层次的依据。次的依据。 执行过程中有新的情执行过程中有新的情况，下层计划只有反况，下层计划只有反馈信息的义务，而无馈信息的义务，而无变更经营规划的权利；变更经营规划的权利； 变更经营规划只能是变更经营规划只能是企业高层领导的职责。企业高层领导的职责。二、经营规划二、经营规划9 v经营规划确定企业的经营目标和战略，内容包括：经营规划确定企业的经营目标和战略，内容包

7、括： 产品开发、市场占有率、质量标准、技术改进、产品开发、市场占有率、质量标准、技术改进、企业扩充、员工培训和队伍建设、销售收入和企业扩充、员工培训和队伍建设、销售收入和利润、利润、10 经营规划 销售与运营规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 可 行 否? 执行能力计划 执行物料计划 YesYesNoNov 销售与运营规划是以产销售与运营规划是以产品族为处理对象，在总品族为处理对象，在总量级别上平衡量级别上平衡供需关系供需关系，使构成级别上的问题减使构成级别上的问题减少并易于解决，从而提少并易于解决，从而提高企业的运营能力。高企业的运营能力。 总量考虑产品族和销售总量考虑产品族和销售

8、率、生产率率、生产率 构成考虑单项产品的生构成考虑单项产品的生产和具体的客户订单产和具体的客户订单三、销售与运营规划三、销售与运营规划1 1、什么是销售与运营规划、什么是销售与运营规划11v供需矛盾是企业最基本的矛盾，供需平衡是企业供需矛盾是企业最基本的矛盾，供需平衡是企业运营的基本定律，供需不平衡会给企业带来严重运营的基本定律，供需不平衡会给企业带来严重的后果。的后果。v如案例：如案例：12A A公司的销售经理在第公司的销售经理在第1 1季度末对产品族季度末对产品族W W的销售预测的销售预测做季度检查，如下表所示：做季度检查，如下表所示：产品族产品族W的销售规划的销售规划日期日期12 345

9、67 8销售预测销售预测100100100100120120120120实际销售量实际销售量909585 偏差偏差-10-5-15 累计偏差累计偏差-10-15-30 销售经理发现销售经理发现3 3个月的实际销售平均低于预测个月的实际销售平均低于预测10%10%，并，并持续下滑。通过分析，决定调低销售预测，如下表持续下滑。通过分析，决定调低销售预测，如下表产品族产品族W修改后的销售规划修改后的销售规划日期日期12 34567 8销售预测销售预测100100100100120120120120新销售预测新销售预测9090909090实际销售量实际销售量909585 偏差偏差-10-5-15 累计

10、偏差累计偏差-10-15-30 13生产经理原定的产品族生产经理原定的产品族W W的生产规划如下表的生产规划如下表v 通过对比销售经理新的销售预测，生产经理只能调低计划生产量，如下表产品族产品族W的生产规划的生产规划日期日期12 34567 8计划生产量计划生产量100100100110120120120120实际生产量实际生产量98100101 偏差偏差-201 累计偏差累计偏差-2-2-1 产品族产品族W修改后的生产规划修改后的生产规划日期日期12 34567 8计划生产量计划生产量100100100110120120120120新计划生产量新计划生产量1101001009090实际生产量

11、实际生产量98100101 偏差偏差-201 累计偏差累计偏差-2-2-1 14财务总监因存货积压问题审视原来产品族财务总监因存货积压问题审视原来产品族W W的存货报告如下的存货报告如下v 该库存报告显示产品族W的存货越来越高，积压资金的情况非常严峻。如果按照每台300元，第三个月的实际库存资金超过计划的元。而且根据销售经理新的销售预测情况将更糟糕，如下表所示：产品族产品族W的存货报告的存货报告 （初始库存（初始库存103） （单位：千台）（单位：千台）日期日期12 34567 8计划库存量计划库存量100100100110120120120120实际库存量实际库存量111116132 偏差偏

12、差111632 产品族产品族W的预计库存量的预计库存量 （单位：千台）（单位：千台）日期日期34567 8新销售预测新销售预测 9090909090新计划生产新计划生产 1101001009090库存量库存量132152 16217217217215v产生问题的原因产生问题的原因: :v1 1、审查销售预测的时间间隔过长、审查销售预测的时间间隔过长-3-3个月个月v2 2、企业运营管理团队成员之间缺乏沟通。、企业运营管理团队成员之间缺乏沟通。vERPERP系统紧紧抓住供需平衡这个最基本的矛系统紧紧抓住供需平衡这个最基本的矛盾，根据反馈的信息，运用模拟方法加以盾，根据反馈的信息，运用模拟方法加以

13、调整或修订。其中调整或修订。其中销售与运营规划销售与运营规划解决供解决供需平衡的重要工具。需平衡的重要工具。16 经营规划 销售与运营规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 可 行 否? 执行能力计划 执行物料计划 YesYesNoNo2 2、销售与运营规划的目的销售与运营规划的目的v在在ERPERP系统中，系统中，“销售与销售与运营规划运营规划”有两个基本的有两个基本的目的目的 连结连结“经营规划经营规划”与与“详详细计划和执行过程细计划和执行过程”； 管理所有的下层计划，包管理所有的下层计划，包括主生产计划和更详细的括主生产计划和更详细的计划。计划。17v3 3、销售与运营规划的作用

14、销售与运营规划的作用 销售与运作计划将各个部门的运作与企业的经销售与运作计划将各个部门的运作与企业的经营计划联系起来，使所有的部门都朝同一个目营计划联系起来，使所有的部门都朝同一个目标努力提供了一个满足企业经营目标的可行的标努力提供了一个满足企业经营目标的可行的生产计划，避免了由于企业各个部门单方面的生产计划，避免了由于企业各个部门单方面的决定，影响企业整体效益；决定，影响企业整体效益； “销售与运营规划销售与运营规划”是企业高层管理对是企业高层管理对ERPERP系系统的主要输入统的主要输入 ，也是企业高层控制和管理企，也是企业高层控制和管理企业的操纵杆。业的操纵杆。 “销售与运营规划销售与运

15、营规划”会生成与企业资源相适应会生成与企业资源相适应的的销售规划销售规划以及以及生产规划生产规划。一方面销售规划驱。一方面销售规划驱动生产规划，另一方面生产规划制约销售规划。动生产规划，另一方面生产规划制约销售规划。18v4 4、销售与运营规划的制定、销售与运营规划的制定v（1 1）销售与运作规划的制定涉及两个相关的过程，）销售与运作规划的制定涉及两个相关的过程，即对每个产品族制定销售规划；对每个产品族制定即对每个产品族制定销售规划；对每个产品族制定生产规划生产规划 v（2 2）销售规划的制定）销售规划的制定F是对产品族总需求的预测，关于产品族的销售规划必须和单项预测之和一致F 例：如果在一个

16、产品族中有5项物料，其单项预测之和为1100，而产品族的销售规划是1000，那么二者之一必须修改19v（3）生产规划的制定 生产规划的依据：销售规划、供应商和企业的生生产规划的依据：销售规划、供应商和企业的生产能力限制、企业的生产计划方式产能力限制、企业的生产计划方式 为每个产品族建立适当的生产率为每个产品族建立适当的生产率, ,不为单项产品指不为单项产品指明具体的生产批量和时间。明具体的生产批量和时间。把产品划分成产品族，把产品划分成产品族，使得必须由高层领导检查和批准的物料分组不会使得必须由高层领导检查和批准的物料分组不会太多。太多。根据产品的不同，生产率的表述也不同；可以是根据产品的不同

17、，生产率的表述也不同；可以是“每周每周辆小轿车辆小轿车”，“每月每月台机器台机器”，。 生产规划的特征：生产规划的特征：计划展望期至少为计划展望期至少为1212个月，滚动；计划个月，滚动；计划对象为产品族；需求是浮动的或季节性的；在计划展望期内工厂和设对象为产品族；需求是浮动的或季节性的；在计划展望期内工厂和设备固定不变；要满足多项管理目标备固定不变；要满足多项管理目标20F建立生产规划的公式F制定制定“销售与运营计划销售与运营计划”要涉及到企业的生产计划方式。要涉及到企业的生产计划方式。v最基本的企业生产计划方式有两种：最基本的企业生产计划方式有两种： 面向库存生产（面向库存生产（MTSMT

18、S：Make to StockMake to Stock）是一种在接到客户订单之前产成品已经完成的生产环境，客户订单由库存直接满足，而生产订单是为了补充库存。 面向订单生产（面向订单生产（MTOMTO：Make to OrderMake to Order）是一种在接到客户订单之后才完成产品生产的生产环境，其最终产品通常要由客户的特定需求来确定。21生产规划的两个公式生产规划的两个公式v销售规划量和生产规划量均指计划展望期内的总销售规划量和生产规划量均指计划展望期内的总量量vMTSMTS： 生产规划量生产规划量= =销售规划量销售规划量 + + 期末库存量期末库存量- - 期初库存量期初库存量v

19、MTOMTO： 生产规划量生产规划量= =销售规划量销售规划量 + + 期初未交付客户订单量期初未交付客户订单量- -期期末未交付客户订单量末未交付客户订单量 v两个公式可以统一表示为：两个公式可以统一表示为： 生产规划量生产规划量= =销售规划量销售规划量 + + 对库存量或未交付的客户订对库存量或未交付的客户订单量的调整单量的调整 225、生产规划的策略v追逐策略（追逐策略（Chase StrategyChase Strategy）v均衡策略（均衡策略（Production Leveling StrategyProduction Leveling Strategy）v混合策略混合策略 （H

20、ybrid StrategyHybrid Strategy）23需求需求/生产生产时间时间数量数量追逐策略追逐策略：在任何时候都按照市场需要的产品数量来生产。24需求需求生产生产时间时间数量数量均衡策略均衡策略：依据市场的平均需求，持续地生产同样数量的产品。25讨论：生产规划策略的优缺点？讨论：生产规划策略的优缺点？v追逐策略追逐策略（Chase StrategyChase Strategy）v均衡策略均衡策略（Production Leveling Production Leveling StrategyStrategy）26优点缺点追逐策略需要多少，生产多少，几乎保持零库存，可以减少盲目和

21、浪费。能更好地满足快速变化的市场需求。对需求量的预测有一定的滞后性。控制成本较高。产品质量难以保证。生产能力闲置。均衡策略生产量可以按原计划保持稳定不变，计划性强。库存控制简便易于实施。市场需求量小时，会有库存积压，增加了库存成本。市场需求量大时，会导致供不应求，降低了可以获取的利润。容易错过一定的市场机会。27需求需求生产生产时间时间数量数量混合策略：混合策略：使用使得生产总成本最小的混合策略，既能提供所期望的服务水平，生产上也表现出相对的均衡。286 6、销售与运营规划报告、销售与运营规划报告v提供了关于销售规划、生产规划以及基本绩效度提供了关于销售规划、生产规划以及基本绩效度量信息，从而

22、使得销售与运营可以得到有效管理。量信息，从而使得销售与运营可以得到有效管理。v一般由三部分构成：一般由三部分构成： 销售规划销售规划 生产规划生产规划 库存计划或未交付订单计划库存计划或未交付订单计划 29v销售规划： （1）计划需求和实际订货信息；它提供早期的报警机制，尽早发现某种趋势，以便有时间采取有效措施。 （2）按承诺的发货日期列出的客户订单信息。它可以对未来的发货目标和预期收入目标提供有用信息。 这两类信息对于销售规划过程是很重要的，通过它们这两类信息对于销售规划过程是很重要的，通过它们的监控来实现对销售规划的有效控制。的监控来实现对销售规划的有效控制。30v生产规划生产规划 （1

23、1）计划生产率和实际生产率）计划生产率和实际生产率 （2 2）实际生产率和计划生产率的偏差）实际生产率和计划生产率的偏差 生产规划是生产能力分配的基础，是计算库存生产规划是生产能力分配的基础，是计算库存水平和未交货客户订单的依据。水平和未交货客户订单的依据。31v库存计划或未交付订单计划库存计划或未交付订单计划 评估和管理产品族的库存的信息和未交付的客评估和管理产品族的库存的信息和未交付的客户订单的信息户订单的信息 库存计划表明过去的以及未来预期的库存库存计划表明过去的以及未来预期的库存情况情况对过去的时区，对过去的时区， 把计划库存量与实际库存量进行比把计划库存量与实际库存量进行比较较对未来

24、的时区，可以计算计划库存量：对未来的时区，可以计算计划库存量： 计划库存量计划库存量 = 现有库存量现有库存量 销售规划量销售规划量 + 生产规生产规划量划量 32 未交付客户订单计划表明过去的未交付客未交付客户订单计划表明过去的未交付客户订单情况以及未来的计划户订单情况以及未来的计划对过去的时区，把计划的未交付客户订单和实际情对过去的时区，把计划的未交付客户订单和实际情况进行比较况进行比较对未来的时区，可以计算计划的未交付的客户订单：对未来的时区，可以计算计划的未交付的客户订单： 计划未交付客户订单=当前未交付客户订单+ 销售规划量 生产规划量33销售与运营规划报告的例销售与运营规划报告的例

25、v 面向库存生产的产品族：手推式剪草机面向库存生产的产品族：手推式剪草机v产品族代码：产品族代码：M350v度量单位：台度量单位：台v当前日期：当前日期：1/2/2010 v当前库存量：当前库存量：43534销售规划销售规划日期日期9/11 10/10 11/4 12/5 1/2 1/30 2/24 3/26 4/23 计划需求量计划需求量420450480500550550550550550实际需求实际需求455495500550偏差偏差+35+45+20+50累计偏差累计偏差3580100150到期的客户到期的客户订单订单455495500550实际发货量实际发货量455495500550

26、生产规划生产规划日期日期9/11 10/10 11/4 12/5 1/2 1/30 2/24 3/26 4/23 计划计划 产量产量500500500500550550550550550实际产量实际产量450450460440偏差偏差-50-50-40-30累计偏差累计偏差-50-100-140-170库存计划库存计划日期日期9/11 10/10 11/4 12/5 1/2 1/30 2/24 3/26 4/23 计划库存量计划库存量685435455455435435435435435实际库存量实际库存量600555515435偏差偏差-85-180-240-32035销售与运营规划报告的例

27、销售与运营规划报告的例v面向订单生产的产品族面向订单生产的产品族: : 载重卡车载重卡车v产品族：产品族：M0138M0138v度量单位：辆度量单位：辆v当前日期：当前日期：1/2/2010 1/2/2010 v当前未交付订单：当前未交付订单：44844836销售规划销售规划日期日期9/11 9/11 10/10 10/10 11/4 11/4 12/5 12/5 1/2 1/2 1/30 1/30 2/24 2/24 3/26 3/26 4/23 4/23 计划订货量计划订货量300300300300300300300300300300300300300300300300300300实际订货

28、量实际订货量300300290290305305303303偏差偏差0 0-10-105 53 3累计偏差累计偏差0 0-10-10-5-5-2-2到期的客户订单到期的客户订单300300300300300300300300300300148148实际发货量实际发货量300300300300300300300300生产规划生产规划日期日期9/11 9/11 10/10 10/10 11/4 11/4 12/5 12/5 1/2 1/2 1/30 1/30 2/24 2/24 3/26 3/26 4/23 4/23 计划产量计划产量30030030030030030030030015015015

29、0150150150150150150150实际产量实际产量300300300300300300300300偏差偏差0 00 00 00 0累计偏差累计偏差0 00 00 00 0未交付订单计划未交付订单计划日期日期9/11 9/11 10/10 10/10 11/4 11/4 12/5 12/5 1/2 1/2 1/30 1/30 2/24 2/24 3/26 3/26 4/23 4/23 计划未交付订单计划未交付订单4504504504504504504504505985984484488988981048104811981198实际未交付订单实际未交付订单4504504404404454

30、45448448偏差偏差0 0-10-10-5-5-2-237v这里销售与运营报告包括了全部的三组数据，显这里销售与运营报告包括了全部的三组数据，显示了一个产品族状态的完整画面，包括销售预测示了一个产品族状态的完整画面，包括销售预测和实际销售业绩的比较、生产计划和实际生产业和实际销售业绩的比较、生产计划和实际生产业绩的比较，而库存状态数据或未完成订单数据则绩的比较，而库存状态数据或未完成订单数据则是前两组数据的结果，也是对供需状态的评价。是前两组数据的结果，也是对供需状态的评价。v企业中每个职能领域的管理人员不仅要关注本领企业中每个职能领域的管理人员不仅要关注本领域的数据，还有关注来自其他领域

31、的数据。域的数据，还有关注来自其他领域的数据。38v7.销售与运营规划制定流程准备销售报告（准备销售报告（Run Sales Forecast Reports）-业绩检视业绩检视 需求计划制定（需求计划制定（Demand Planning）-销售预测销售预测 供应计划制定（供应计划制定（Supply Planning）-备料备货计划备料备货计划 预备会议（预备会议（Pre S&OP meeting） 领导层会议（领导层会议（Executive S&OP Meeting)4 4、信息部门要将这报告提交给所有相关人员。、信息部门要将这报告提交给所有相关人员。第一步、准备销售预测报告

32、（第一步、准备销售预测报告（Run Sales Forecast ReportsRun Sales Forecast Reports）报告由信息统计部门在每月月底或月初完成，主要内容包括：报告由信息统计部门在每月月底或月初完成，主要内容包括：1 1、上月实际销售情况：含各产品族销售量、上月实际销售情况：含各产品族销售量和销售额、各区域业绩、销售达成率；和销售额、各区域业绩、销售达成率；2 2、产品和物料库存、生产以及未完成订单等；、产品和物料库存、生产以及未完成订单等；3 3、并提供一些销售分析数据和对预测准确性的、并提供一些销售分析数据和对预测准确性的统计分析给销售和市场人员，以便对未来需统

33、计分析给销售和市场人员，以便对未来需求进行预测。求进行预测。第二步、需求计划制定（第二步、需求计划制定（Demand Planning Demand Planning ）：）： u销售和市场人员；u根据客观事实或数据，结合主观判断；u用科学的方法和工具对将来的需求进行预测；u输出*月-*月销售预测，包括现有所有 产品，要考虑产品的生产周期对需求的影响。第三步、供应计划制定（第三步、供应计划制定（Supply PlanningSupply Planning） ：1 1、供应能力评估：供应能力评估： 财务支撑能力评估；新产品研发计划及新产品上市评估； 生产保障能力评估； 约束项评估； 2 2、供供/ /需数据调整：需数据调整： 供应链分析*月-*月销售预测数据 ，结合供应能力的评估结果，以决定是否有必要对现有的运营计划进行调整，如果销售预测、库存水平、或者未完订单水平发生了变化，那么就应相应的调整运营计划，调整后的运营计划要通过资源计划进行校验，以确保关键资源的可用性。调整后的运营计划将提交销售与运作计划预备会议进行讨论。第四步、预备会议（Pre S&OP meeting） ：1 1、会议议程与目的：会议议程与目的： 就供需平衡问题做出