翰通过绩效管理实现战略

1、通过有效的绩效管理实现企业的经营战略翰咨询公司2004年11月To protect theand proprietary information included in this material, it may not be disd orprovided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC.化绩效管理讨论2ewitt Associates内容v 绩效管理在执行中的重要性v 用平衡v 经理的方式衡量业绩在绩效管理中的角色战略实施：不得不思考的问题3ew

2、itt AssociatesWhat is it ?战略 Business Strategy 出现竞争优势您能回答下列问题吗？如何保证我们采取的行动与实现公司经营的战略目标是一致的？如何确保战略的有效实施？战略4ewitt Associates企业的成败取决于执行力而不仅仅是战略本身的质量强的战略实施比拥有出色的战略本身更能帮助企业提高经营业绩。5ewitt Associates实施绩效管理的意义对员工的意义对公司的意义明确公司对自身的期望清楚地了解如何提高实现目标所需的能力获得绩效辅导与反馈的机会取得合理回报和发展提高的机会落地的载体构建和强化公司的工具公司价值分配的基础提升管理水平的有效1

3、.提高各级管理者的管理水平2.公司的问题6ewitt Associates什么是绩效管理？绩效管理是一个过程：它帮助公司全体员工确立对于应该实现什么目标以及如何实现他们形成共识。绩效管理是一套：它有效地管理员工，使其个人的业绩及职业发展目标与企业的目标有机地结合。7ewitt Associates绩效绩，而力资源系统管理绩效并对绩效进行是管理的职责绩效应均衡衡量：量化和质化指标同样重要是一个管理过程，而不仅仅是绩效考核一个步骤8ewitt Associates管理 - 我们的观点效管理是战略实施的重要组成部分，是经营管理工具绩效管理与绩效考核有什么不同？从型转向得到员工的承诺，推动自我管理到承

4、诺从着眼点重点放在过去的业绩重点放在如何规划未来的业绩目标主要通过“胡萝卜加大棒” 来提高绩效主要通过指导、反馈和鼓励自我学习和发展来提高绩效管理的角色对员工过去的工作表现作出评判指引方向和目标指导、帮助、和反馈在的范围内积极的/ 反作用的， 防卫性的行为员工的角色在学习和发展过程中表现积极主动的行为9ewitt Associates企业绩效管理的特点：四个基石共识： 就企业重点及目标达成共识4. 奖励和职业发展1. 绩效规划那里?我们期望： 对于个人和团队明确的期望承诺： 基于有意义的工作报偿的承诺无形但是凝聚企业的资产角色是什么？我将得到什么?3. 绩效评估2. 反馈辅导能力：绩效理是一个

5、管理过程，而不仅仅是业绩考核一个步骤。通过持续的反馈与辅导培养/提高能力靠什么来完成工作?© 1998 Hewitt Associates LLC10ewitt Associates化绩效管理讨论11ewitt Associates内容绩效管理在执行中的重要性用平衡的方式衡量业绩经理在绩效管理中的角色实施战略的影响讨论了不同的战略概念，但未做明确/具体的定义语言, 定义 和想法难以达成一致每个高级经理对组织如何不同的想法有益处,但战略实施缺乏一致性运做都有的想法战略一旦形成将通过一个被解释的过程而得以实施战略得以展开时被误解的机会不断扩大12ewitt Associates实施战略的

6、战略没有在组织内清晰地传达给每一个人；没有具体的实施计划；公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接；财务类指标能达到了，但可能不是以组到的；的一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务；缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效；没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据战略。来调整13ewitt Associates战略管理系统 战略是管理过程的准星 对愿景的共识是战略性学习的基础澄清与翻译愿景和战略 反馈系统用来测试战略制定的假设条件 团队解决问题 战略发展是一个持续的过程 目标的连续性是至上而下的 关于战略的教育和战略目标战略反馈与连接充分的 与的基础是员工

7、参计划与目标设定 薪酬与战略连接 目标有性并被接受 战略动议被明确的定义 投资取决于战略 年度计划基于长期目标14ewitt Associates框架结构的变化损益表资产负债表收入资产流入现金流流出费用负债净利润净权益Cracking the Value CodeBoulton, Libert and Samek15ewitt Associates流程客户公司财务学习与发展均衡计分卡的内在逻辑帮助让模糊的管理概念有形化 并有利于将战略实施定义为一系列的因果提高客户满意度将实现更好的财务结果。发展工作流程将提高客户满意度。有技能、被的员工将不断效率。工作流程、提高工作员工知识和技能是所有创新活动

8、和发展的基础。16ewitt Associates学习与发展内部流程客户财务均衡计分卡描绘战略实施途径驱动战略实施所要求的行为与表现衡量无形资产对价值创造的贡献不仅着眼于绩效结果，并且关注绩效驱动；全面均衡的确定不同部门、不同职位的增值点将企业的、部门的、团队的、以及员工个人的绩效衡量指标与目标有机起来17ewitt Associates公司均衡计分卡18ewitt Associates内部关键区域关键指标学习发展关键区域关键指标客户关键区域关键指标财务关键区域关键指标寻找部门关键区域19ewitt Associates完成部门使命所形成的指标3.来自本部门的使命提出对其他业务相关部门的期望要

9、求2.来自其他部门的期望:公司制定的目标分解至部门1.来自公司目标细化落实：部门均衡计分卡20ewitt Associates内部关键区域关键指标学习发展关键区域关键指标客户关键区域关键指标财务关键区域关键指标个人绩效考评指标21ewitt Associates个人职位职责所形成的指标2.来自本职位职责部门目标分解至个人1.来自部门目标职位均衡计分卡22ewitt Associates能力方面关键区域指标 对完成职位职责要求方面必须加强的素质技能工作程序方面关键区域指标周转时产量间交流客户方面关键区域指标 时间 质量 性能 服务财务方面关键区域指标 利润 成本 资产利用化绩效管理讨论23ewi

10、tt Associates内容绩效管用平衡理在执行中的重要性的方式衡量业绩经理在绩效管理中的角色企业绩效管理的特点：四个基石共识： 就企业重点及目标达成共识4. 奖励和职业发展1. 绩效规划那里?我们承诺： 基于有意义的期望： 对于个人和团队明确的期望工作报偿的承无形但是凝聚企业的资产诺角色是什么？我将得到什么?3. 绩效评估2. 反馈辅导能力：绩效理是一个管理过程，而不仅仅是业绩考核一个步骤。通过持续的反馈与辅导培养/提高能力靠什么来完成工作?© 1998 Hewitt Associates LLC24ewitt Associates经理在绩效管理中的作用目标制定者 建立绩效评估标

11、准时与下属的充分辅导者 始终如一地向下属进行持续反馈和辅导，提高下属工作能力，帮助下属发挥潜力观察者 对下属的工作绩效进行日常评估者 在绩效评估过程中和下属共识，就评估结果达成¾绩效建议¾ 职业规划和职业生涯设计25ewitt Associates讨论26ewitt Associates内容绩效管用平衡经理理在执行中的重要性的方式衡量业绩在绩效管理中的角色v 化绩效管理绩效管理化是发展趋势“绩效评估的使用面正在扩大。传统的文书式的绩效管理流程（绩效评估报告的产出）需要六周的时间。使用，报告可以在一天内完成，的绩效评估可以及时完成。”帮助指明需要改进绩效的方面根据SHRM 2

12、000年绩效管理调研的结果，仅有33%的被调研者对绩效指导的效果满意，仅有34%的被调研者对发展计划满意Source: Dutton, Gail, Making Reviews More Efficient and Fair, Workforce,April 2001.“绩效管理更重视对结果和相应行为的管理，所以员工往往觉得使用进行评估更具有客观性。可以提供客观的事实情况，并在此基础上创建发展计划，帮助员工提高绩效水平，并且使其更重视 组织目标的实现。”Source: Dutton, Gail, Making Reviews More Efficient and Fair, Workforce

13、,April 2001, p. 76-8127ewitt Associates绩效管理化的内容？通过一个化系统，以实现：并统一绩效管理和职业发展管理、后备人计划、薪酬奖励管理的流程和内容和交换员工数据的便利程度化学习、减少管理过程中冗余的时间，以提醒管理流程提高绩效管理过程中的客观性和可信度的方式推进促进有效的和目标制定提高绩效跟踪和绩效报告能力提供在线决策支持和指导功能28ewitt Associates绩效管理化企业经营战略学习管理门户学习发展管理企业经营计划公司/部门/小组目标创建对绩效目标的一致的理解绩效发展管理薪酬管理门户绩效/发展计划持续的指导和反馈绩效阶段评估管理绩效总评估绩效分

14、析职业管理职业管理门户29ewitt Associates30ewitt Associates绩效管理化用例演示绩效管理化用例演示直线经理员工组织单元/员工绩效总评估（创建、审批）结束绩效活动绩效分析员工能力评估31ewitt Associates反馈与指导绩效跟踪绩效阶段评估（创建、审批）绩效计划设置（创建、审批）计划模板制订奖惩管理目标管理绩效活动设置（启动）奖惩称号设置KPA设置评估方向设置绩效单元设置对业务的改进人力资源利用率的优化公司目标和员工绩效的统一业务交换成本的节约提高员工绩效员工和雇主的对绩效目标和期望明确的减少各层级员工绩效管理事务性操作的时间提高员工留用率绩效管理操作的灵

15、活性（7天/ 24小时）32ewitt Associates对经理工作的改进为经理提供简便易懂的工具，将薪酬管理、职业发展、绩效管理和化学习进行统一管理可以查看员工历史绩效评估和薪酬数据能将多个数据源的进行整合能对异地的员工进行方便的绩效管理提高决策支持和绩效指导的能力促进持续的、更透明的和绩效指导33ewitt Associates员工可以个人发展的关键领域，更方便地同经理进行，通过应用更标准化、的信任度提高员工士气员工可以有能力掌握的绩效管理系统，提高员工的绩效和职业发展34ewitt Associates对员工工作的改进绩效管理同其它系统的链接个人发展策略 培训/指导 导 轮岗/职责增加

16、/范围增加管理 员工表彰 薪资调整决定管理者资源计划 对后备人计划的输入 公司人力资源计划绩效管理模块职位计划/后备人计划 同关键能力管理相结合35ewitt Associates翰咨询公司简介To protect theand proprietary information included in this material, it may not be disd orprovided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC.翰全球全球共有2400多家长期

17、客户，2002年财政年度收入18亿美金名列全球最大的前15位(TOP 15)管理咨询公司最大的综合性人力资源管理咨询及薪资福利外包管理专业公司500强中的2/3是翰咨询公司的客户/ 全球500强中的1/3是翰咨询公司的客户拥有丰富的咨询经验，能够帮助您在全球范围内迎接复杂的：64年的客户服务经验、享誉全球：自1940年以来，我们一如既往地致力于理念、服务及的创新。翰咨询公司在38个的办事机构中现有16,000多名员工¾¾¾¾荣获世界财经杂志评选的“2002年度全球最佳人力资源管理咨询公司” 2001年荣获人力资源杂志评选“亚洲人力资源咨询年奖”2002年

18、连续第三年荣获计算机世界评选的“100家在IT方面最适合工作的公司”2002年，第六次荣获咨询杂志“最适合工作的十佳咨询公司“优势：良研究基础；技术、咨询、储备；强大的福利与薪酬数据库合作：我们与客户的建立于实现共同经营目标的承诺技术重点：无论现在还是将来，我们不断地通过内部研发以及与高科技供应商的战略联盟进 行技术投资，为客户制定行之有效的解决方案¾ 2001年被世界杂志选为“世界100强”(IT技术创新者)之一¾ 2000至2002年度连续三年被计算机世界评选为”IT技术运用百强公司“37ewitt Associates翰翰咨询公司是市场最大的人力资源管理咨询公司。我们坚定承诺在这一全球最为关键的市场上来帮助我们的客户追求卓越，不断获得。资历丰富：自1994年开始在华，为外商独资的人力资源管理咨询公司专业特长：翰充分运用全球范围内的专业管理理念和对市场的理解，为客户公司提供符合实情的一流解决方案；翰的咨询顾问具备多年在华咨询经验，均为资深的专业功。，他们深谙如何帮助公司取得成市