论述采购管理提升

1、目录一、论述采购管理提升2（一） 目前我国企业采购管理现状与存在问题21. 传统供应商管理的不足22. 传统的供需双方关系问题33. 传统采购成本问题3（二） 新型采购管理模式41. 采购管理模式42. 传统采购模式与电子采购模式的比较63. 电子商务采购较传统采购的优越性8（三） 集中采购对于集团企业的运用91. 集中采购92. 实现集中采购的条件93. 集中采购的弊端14（四） 电子化采购与集中采购相结合的模式15（五） 案例分析17（六） 结论19一、论述采购管理提升（1） 目前我国企业采购管理现状与存在问题在全球经济的发展变化中越来越多的企业认识到采购管理的重要性。在企业界和管理学界人

2、们讨论最多的是市场营销，而不是采购管理。大部分企业将大量精力用于如何拓宽市场，如何增加销售，“营销至上”的观念在企业管理者心目中根深蒂固。近年来，随着市场竞争的进一步发展，一部分企业也开始注意到采购的重要性，但对其重视程度仍然不足，在具体的企业管理中，采购行为仍然作为生产的后勤辅助行为来管理，片面强调采购为生产服务的观念；或是单纯认为采购管理只是节约成本的一种手段，忽视了采购管理对企业整体战略的影响。由此带来的后果是，企业采购管理方面的漏洞很多，造成企业的严重损失。一些企业的采购制度不够健全，造成企业的采购人员被供应商收买，采购回质次价高的产品，造成企业经济效益与人员的重大损失，这种现象在国企

3、尤为严重。部分企业对采购行为没有科学的规划和管理，造成采购行为不能满足企业生产和发展的需要。具体主要存在以下几点问题，但这几点问题最终归结于我国企业没有把采购管理摆在企业的战略高度上，没有把它作为企业的一种核心竞争力来对待。我国采购管理存在如下几点问题：1. 传统供应商管理的不足供应商管理包括供应商的筛选，资信评估，合作评估及合作制度等。许多企业现在并未重视这项工作。通常的情况是，采购大权由某位负责人独掌；对供应商缺乏评价，即使采用招标制，考察的内容也局限于价格，从而导致不能选出合格的供应商，并在日后的合作中遭受损失；对供应商的合作状况没有记录和评估，产品及服务得不到改进。与现有供应商之间的关

4、系难以协调且不易发展新的供应商。即使是以招投标方式的采购，在传统模式下，也同样面临地域限制，流程不透明，过程烦琐，人力与资金耗费巨大等限制。如上因素均造成了企业整体采购成本的居高不下，难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购管理。采购管理成为企业在传统模式中提高企业竞争力的瓶颈。2. 传统的供需双方关系问题采购是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业至少要用销售额的大部分来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。传统采购的重点放

5、在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。具有以下几点不足：1、信息的私有化，不共享：采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享，导致信息不对称，引发相互的不信任。2、供需关系是临时的或短期的合作关系：这种合作关系造成了竞争多于合作，导致采购过程的不确定性，阻碍合作的通畅进行。3、响应用户需求能力迟钝：由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变供应方已有的订货合同，缺乏应付需求变化的能力。4、对于质量和交货期进行事后把关：采购方很难参与

6、供应商的生产过程和有关质量控制活动，不能对采购品进行实时的跟踪查询。3. 传统采购成本问题面对中国入世后更剧烈的国际竞争，企业利润率的提高，不仅要从争取更多的市场份额入手，降低企业运作成本的重要性亦日趋突显。比较于增加市场份额与销售收入，对企业而言，降低企业运作成本则显得更易于控制与操作。在企业运作成本中，企业的采购成本则占了相当大的份额。企业的采购通常包括对生产原材料，生产设备，以及非生产资料及设备的采购。在传统的模式中，采购职能通常相对分散，采购信息多以纸张为媒体流动与存储，这样即造成：采购信息零散，不易收集与整合，采购单价高；采购部门庞大，占用较多人力而效率低下，错误率高；不透明的采购流

7、程造成的暗箱操作，从而造成企业资本流失，等等。有效的解决采购成本问题，成为刻不容缓的行为。以上问题的存在，从根本上说源于我国企业还没有充分认识到采购管理对企业发展的重要性，但也不会想到把采购管理作为一种企业核心竞争力来考虑。那么我国企业应怎样做呢？我个人认为应把采购管理作为企业的一种核心竞争力，从供应链的角度、企业核心竞争力的战略高度、通过信息技术手段全新打造新型的采购管理。（2） 新型采购管理模式 管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速地转换为市场所需要的产品和服务。随着市场竞争环境的加剧，企业自身的管理模式也在不断的完善和发展，采购管

8、理模式也相应的多样化，根据企业自身的特点，可以综合考虑调整。1. 采购管理模式1) 传统采购模式以申请为依据，以填充库存为目的，库存积压大2) 订货点采购模式订货点采购，是由采购人员根据各个品种需求量和订货的提前期的大小，确定每个品种的订购点、订购批量或订货周期、最高库存水平等，然后建立起一种库存检查机制，当发现到达订购点，就检查库存，发出订货，订购批量的大小由规定的标准确定。 订货点采购模式都是以需求分析为依据，以填充库存为目的，采用一些科学方法，兼顾满足需求和库存成本控制，原理比较科学，操作比较简单。但是由于市场的随机因素多，使得该方法同样具有库存大、市场相应不灵敏的缺陷3) MRP采购模

9、式（MATERIAL REQUIREMENT PLANNING) 主要应用于生产企业。它是由企业采购人员采用MRP软件，制订采购计划而实施采购的。MRP采购原理，是根据MPS（MASTER PRODUCTION SCHEDULE 主生产计划）和BOM（BILL OF MATERIALS,物料清单或产品结构文件）以及主产品及其零部件的库存量，逐步计算出主产品的各个零部件、原材料所应该投产时间、投产数量，或者订货时间、订货数量，也就是产生出所有零部件、原材料的生产计划和采购计划。然后按照这个采购计划进行采购。 MRP采购模式也是以需求分析为根据，以满足库存为目的。由于计划比较精细、严格，所以它的市

10、场相应灵敏度及库存水平都比以上方法有所进步。4) JIT采购模式JIT采购，又称为准时化采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。需求方根据自己的需要，对供应商下达订货指令，要求供应商在指定的时间、将指定的品种、指定的数量送到指定的地点。 JIT采购做到了灵敏的相应市场，满足用户需求，又使得用户的库存量最小。由于用户不需要设库存，所以实现了零库存。是一种比较科学、理想的采购模式5) VMI采购模式（VENDOR MANAGED INVENTORY，供应商掌握用户库存） 其基本思想是在供应链机制下，采购不再由采购者操作，而是由供应商操作。VMI采购是用户只需把自己的需求信息向供应商及时传递，由

11、供应商自己根据用户的需求信息，预测用户未来的需求量，并根据这个预测制订自己的生产计划和送货计划，用户的库存量的大小由供应商自主决策的采购模式。是一种比较理想科学的采购模式，最大受益者是用户，但是供应链采购对企业的信息系统、供应商的业务运作要求高。6) 电子采购模式电子采购，即网上采购是在电子商务环境下的采购模式。是目前最先进以及最具趋势的一种新型采购模式，简化了手续，减少了采购时间，降低了采购成本，提高了工作效率。依赖于电子商务的发展和物流配送水平的提高。电子化采购（e-procurement)是B to B电子商务的一类应用，是近年来发达国家和地区很热门的议题。电子化采购就是以电子化方式进行

12、与采购相关的规划与作业。规划是按生产制造规划结果。配合存货政策与采购策略，与供应商进行物料、交货期以及送货方式的协商。采购作业包含请购申请、产品与供应商资讯的搜寻、比价、议价、交易、付款等。电子化采购系统也要支持采购基础管理。包括供应商评估、采购运输管理、品质管理、合约管理、付款条件管理、采购零组件的规格制定等等2. 传统采购模式与电子采购模式的比较1) 传统采购管理模式 传统采购管理模式下，采购需求一旦形成即开始选择供应商和产品，采购方以价格为主导因素，在多个供应商中通过询价、议价、谈判、比对等方式最终选择与价格最低的供应商签订合同。在谈判的过程中，采购方与供应商为保证自己的利益最大化及谈判

13、的主动性，通常会有选择的保留或隐瞒自己的部分信息。合同确认后，采购方会等待供应商交货，并验收后进行付款。如果订单发生更改，采购方将重新通过上述过程选择新的供应商。如果供应商提供的产品出现了质量问题，则采购方将要求调退货处理或进行索赔。同时为防止缺乏物资而发生停工待产，一般采购方会保持大量库存以维持生产的连续性。2) 电子采购管理模式电子采购管理模式是由采购方发起的一种采购行为，是一种不见面的网上交易，如网上招标，网上竞标，网上谈判等。人们把企业之间在网络上进行的这种招标、竞价、谈判等活动定义为B2B电子商务，事实上，这也只是电子采购的一个组成部分。电子采购比一般的电子商务和一般性的采购在本质上

14、有了更多的概念延伸，它不仅仅完成采购行为，而且利用信息和网络技术对采购全程的各个环节进行管理，有效地整合了企业的资源，帮助供求双方降低了成本，提高了企业的核心竞争力。可以说，企业采购电子化是企业运营信息化不可或缺的重要组成部分。电子采购使企业不再采用人工办法购买和销售它们的产品，在这一全新的商业模式下，随着买主和卖主通过电子网络而联结，商业交易开始变得具有无缝性，其自身的优势是十分显著的。3) 两种模式的比较相比传统采购模式下，企业采购流程非常复杂，包括采购申请，信息查询发布，招标投标评标，洽谈签约结算，物流配送交割、协调相关部门等在内环节全部手工操作，浪费了极大时间成本和人力成本，过程效率低

15、下。采购部门的管理人员需要处理大量的事务工作，无法在战略的高度上担任起所负责项目的损益分析、评估和决策，也不可能实行前瞻性的采购管理、建立供应商战略合作伙伴关系、重新审视采购模型、供应商合理化运作等等。传统采购的三大弊端物料采购与物料管理为一体目前决大多数企业行使采购管理的职能部门为供应部（科），也有企业将销售职能与采购职能并在一起，称为供销科。在这种模式下，其管理流程是：需求部门提出采购要求->指定采购计划/定单->询价/处理报价->下发运通知->检验入库->通知财务付款 上述是一个完整的采购业务流程，在实际操作中有些流程如询价/报价在很多企业中不是每次都进行的

16、，该流程主要缺点是：物料管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制；同时在这种模式下，供应部（科）担负着维系生产用原材料供给的重任，为保证原材料的正常供应，必然会加大采购量，尤其是在原料涨价时，这样容易带来不必要的库存积压和增加大量的应付帐款。业务信息共享程度弱由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来完成，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。其带来的影响是：业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大；采购控制通常是事后控制其实不仅是采购环

17、节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制，无法在事前进行监控。虽然我们承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是如果一个企业横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。3. 电子商务采购较传统采购的优越性 1) 降低采购成本，减少采购环节，提高采购效率 电子商务面对的是全球市场，可以突破传统采购模式的局限，货比多家，在比质量、比价格的基础上找到满意的供应商，大幅度地降低采购成本；采购人员利用INTERNET网络平台进行供应商选择、产品询价、定货等活动，可以大大降低采购费用。通过网站信息的共享，可以实现无纸化办公，大大提高采购效率。 2) 采购信息

18、准确、全面，方便领导人决策 利用INTERNET网络平台的物资采购模式，都必然有全面的数据库作为支持。企业领导人可以方便地了解每一种产品的价格、数量、库存情况，定单的执行情况，资金的使用情况以及供应商情况等各种信息，针对采购过程中出现的问题，快速反应。计算机强大的分析、统计能力也大大降低了采购人员的工作强度，提高了采购效率。 3) 采购过程公开、公平，公正、提高采购的透明度 通过将采购信息和采购流程在网络公开，避免交易双方有关人员的私下接触，基于电子商务的采购平台，由计算机根据设定的采购流程自动进行价格、交货期、服务等信息的确定，完成供应商的选择工作。整个采购活动都公开于网络之上，方便群众的监

19、督，避免采购中的黑洞，使采购更透明、更规范。 4) 可以实现采购业务程序的标准化 电子商务采购是在对业务流程进行优化的基础上进行的，在此之前，企业必然要对传统的采购流程进行重组，以最大化的发挥基于电子商务的采购过程中各个环节的作用。这样，按照设定好的标准化软件流程进行，则可以规范采购行为，规范采购环节大大减少采购过程的随意性。5) 无地域限制，随时随地办公 电子化采购提供了一个全天候超时空的采购环境，在电子化采购过程中，一年中任何一天，一星期任何一日。一天中任何一分钟都可以进行采购。电子化采购在任何地点都可以进行，可以在商店里进行采购，可以在订货会议上进行采购，也可以在办公室或家里，或在路途上

20、开展采购活动。（3） 集中采购对于集团企业的运用1. 集中采购集中采购是指集团或组织在采购商品时,进行统一集中的供应商管理与评估、采购价格管理、采购招投标管理,负责汇集分、子公司采购申请并进行调整汇总,形成集团采购计划,并进行货物的集中订购业务和集中结算业务。其实质是将采购业务归到一个部门来管理,可以消除多头指挥,避免重复采购和重复库存,从而可以强化企业的整体购买力。集中采购特别适合于集团性大型企业。随着市场经济的发展,涌现出很多成功实现集中采购的实例,如今年5月份中石油集中采购无缝钢管,共节约资金8000多万元,有效发挥了集中采购的优势。但上述集中采购优势的发挥需要具备一定的条件：一是企业集

21、团生产经营规模较大,具有统一采购、集中控制的必要性;二是采购批量大,能形成批量优势;三是企业集团内控力强,成员单位相对受控度较高;四是企业集团管理素质较高,既有完善的采购管理保证体系,又有高素质的采购队伍,保证采购优势和效益的充分体现。 2. 实现集中采购的条件在市场经济条件下,物资集中采购工作必须按照经济管理的规律,妥善处理各种矛盾,必须采取科学的方法完善集中采购制度,减少和预防采购风险发生。 1) 建立分级采购制度 集团公司要根据实际情况的不同,对本集团公司及各子公司实行分级采购的管理模式,即集团公司和子公司分级采购,各子公司实行物资集中采购。企业集团应统一认识,建立和完善集团内部集中采购

22、的管理体制,建立集中采购的框架体系。一是建立集团统一的物资集中采购部门,实行集团对成员单位所需物资进行集中采购;二是进一步完善非集团集中物资的外购审批制度;三是加强对集团采购资源的管理,维护企业集团的整体利益。 2) 建立集中采购目录 集团公司要对采购项目需求和采购时间需求进行统筹安排,做出年度、季度计划,制定集中采购目录。 首先,集团公司领导及业务需求部门应高度重视年度、季度采购计划编制工作。因为一份准确的采购计划不仅会给自身部门工作质量带来提升,也是对集中采购部门工作负责的表现。 其次,应着重增强采购计划的科学性。年末各需求部门根据采购目录和实际工作需要,科学预见下一年度采购计划,科学编制

23、集中采购目录;在编制过程中应尽力做好计划准备、需求评估、需求计算分析等主要环节工作,同时可在各子公司广泛进行调研,充分体现计划编制的科学性和民主性,在此基础上统筹协调,正确决策,以平衡各子公司利益。 最后,要加强物资目录管理,特别是新装备所对应物资目录的创建工作,优化目录管理功能,确保编制、审核物资编号科学和准确,全面拓展信息管理运用空间,扩大对市场信息、价格波动、物资需求计划提报、库存动态和配送等信息的共享,提高集中采购工作效率,降低采购成本。 3) 加强内部控制 在集中采购模式下,卖方市场转变为买方市场,生产厂家、中间供应商找上门来做生意的络绎不绝,在这种市场环境下如何通过规范采购人员的行

24、为,做到既能规避采购风险,又能真正实现“公开、公正、公平”,是企业物资采购面临的重要问题。要规范集团公司的采购行为,规避采购中可能出现的种种风险,不能只靠经营者、各级管理者和有关业务人员的个人觉悟,根本途径是要建立与完善内部控制制度与程序,不断强化教育,增强法纪观念,重视职业道德建设,做到依法照章办事,真正做到用制度管人、用制度管事,使包括总公司在内的采购人员能做到有法可依、有章可循。此外,要定期对集团公司包括各子公司的集中采购环节进行风险评估,找出风险或薄弱环节,对此环节的采购工作要加以规范和控制,以保证集中采购的顺利进行。 4) 信息化管理 采购技术条件是集团物资采购部门有效开展工作的必要

25、条件,集团物资采购部门要依托集团的信息优势,建立自己的门户,运用信息化手段,积极提升信息化水平,构建信息共享平台,提高管控能力。 首先,集团公司要积极推动物资供应管理信息化发展,在统一各子公司管理模式基础上,统一物资编码、统一各子公司物资供应管理信息系统,以构建一个完整的物资信息化系统涵盖所有子公司,同时涵盖所有业务流程。 其次,物资采购信息系统要对集团内部各方提交的采购需求进行汇总、分类、筛选,根据汇总后的需求编制相应的采购计划和调拨计划,实现信息流、资金流、商品流的有机统一。 再次,物资采购信息系统要根据各供应商采购物资的实际使用情况进行跟踪、汇总、比较、分析、评价,便于今后对供应商进行优

26、胜劣汰。 最后,物资采购信息系统要在集团公司整个信息系统中实现有机结合,与财务、人力资源、销售、办公信息系统相连接,形成反映企业资源完整闭合的信息系统网络,提升集团公司管控能力、工作效率和决策水平。 总之,充分发挥物资采购信息的优势,能更好地为集团集中采购做好基础工作,实现集中采购自动化、高效化。 5) 供应商管理 供货商的选择是集中采购的根本,供货商选择的好坏,直接影响到集中采购的成本、质量和效率。一流的企业集团必须要与一流的供应商建立长期战略同盟。集团公司要争取在最短的时间内,把核心供应商数量控制在一定数量之内,提供占采购总额一定比例的产品和服务,从而避免集团公司内部巨大市场的诸侯割据。此

27、外,要促进供应商之间充分竞争,这既可以帮助质优价廉服务好的供应商实现规模销售、规模生产以降低成本,同时有利于引导一流的供应商充分了解集团公司的采购需求,提供更有针对性的、优质的产品和服务,推进深层次的合作。为降低企业总成本、构建采购体系、挖掘第三利润源,实现与供应商更深层次的合作,集团公司要逐步开展供应商管理工作,主要做法如下：第一,合理选择供货商,使更多、更具实力的供应商参与竞争,这样集中采购才有选择的范围,采购效益才有存在的基础。第二,成立专门机构,定期对供应商进项现场考察和考核评价,将供应商进行分级管理,培育大型重点战略性的供应商,与确定的重点（战略）供应商在技术、资金、服务上进行更深层

28、合作。第三,通过与供应商在资本、技术、服务域管理方面的联接与合作,形成供应商横向一体化运作模式,实现战略采购、提高企业效益、增强企业综合竞争力。第四,在具体的采购过程中,必须严把供应商的资质资格审查关,坚决杜绝各种低资质商、无资质商,甚至是不法商的介入;充分利用有限的监督审查力量,重点实施事前考察,把各种风险因素排除在采购大门之外。第五,要加强供应商间的竞争。招标公示的范围应尽可能广,询价和邀请招标的对象应尽可能多,以真正形成市场经济的竞争效应。 6) 推行新形势的代储代销模式 代储代销是在市场经济条件下,需方为满足自身生产需要而采用的一种新的采购方式。它对于企业充分利用社会资源、降低存货风险

29、、加速企业资金周转、节约物流成本具有重要意义。要用好代储代销这种采购方式,就必须要加强企业管理、完善企业制度、明确双方的权利和义务,促进代储代销的健康发展。 实施代储代销这一采购方式在一定生产周期内企业无须对代储代销物资供应厂商进行反复选择、多次谈判,简化并规范了采购程序。企业在实施代储代销这一采购方式的基础上,还可根据物资消耗规律和市场状况,把重要物资放在企业代储、代管、代销,其他大量易购物资以供应厂商按合同存放,即时供货为主。 推行代储代销机制,构建物资超市化管理新模式可以为企业减少采购成本、降低储备资金、杜绝积压报废、节省运输费用、实现企业零库存、提升管理水平。因此,要不断扩大代储代销物

30、资的品种范围,延伸物资超市的功能,推动各单位建立了井口物资超市,在更好、更快地满足生产单位需要的同时,最大限度地减少物资流通费用和储备资金占用、杜绝积压和报废,从根本上解决了库存物资积压沉淀的问题。 7) 规划仓库管理 在激烈的市场竞争环境下,低成本、高效率的物流系统是现代企业取胜的关键所在,尤其是在企业生存环境恶化、个性化的顾客需求不断加剧、供应及销售渠道频繁变更以及不可预测的市场需求波动等情况出现时,企业必须综合考虑自身的实际情况从而选择适合自身的仓库地址。 仓库选址是指在一个具有若干供应点及若干需求点的经济区域内,选一个地址建立仓库的规划过程。合理的选址方案应该使商品通过仓库的汇集、中转

31、、分发,达到需求点的全过程的效益最好。因为仓库的建筑物及设备投资太大,所以选址时要慎重,如果选址不当,损失不可弥补。影响仓库选址的因素很多,比如交通、地利、地幅等,因此,规划仓库管理时,仓库的选址要遵守适应性原则、协调性原则、经济性原则和战略性原则。 8) 成立物资招标评审专家库 专家库的建设是整个评审专家管理体系的基础工作,建立一个既能满足评审需求,又能保证评审质量的专家库,是集团公司采购工作的一项艰巨任务。集团公司要利用本公司人才优势,将各子公司优秀物资供应、通风、机电、采掘、机械等各行业的优秀人才,组成一个专家库。并成立专家评审委员会对专家库中的专家进行监督管理、考核评价。在招标评审时,

32、在专家库中随机抽取作为评委,以保证招标采购的评审质量。 专家库的建设要切实细化专业分类,建立资源共享机制,确保评审专家的充足来源。此外,要加强评审专家管理,规范评审专家执业行为,建立健全培训制度,提高采购工作质量。 9) 发展物流业务 运输工作看起来好像和集中采购关系不是很大,但是如果在集中采购过程中不把运输工作协调好,会极大地影响货物的及时发运,从而会极大地降低集中采购的科学性,增加采购单位的成本,甚至有可能会耽误工期。 目前,有的集团子公司具备了一定的配送能力,能够配送、调运一些基本的物资,对此,集团公司要把集中配送与集中仓储建设相结合,整合各单位配送能力,形成大型配送调度中心,根据矿厂所

33、在位置分布,科学设置物资配送流程、优化配送路线,并根据信息网络提供的物资需求和物资代储情况,集中配送。此外,集团公司应大力发展第三发物流。第三方物流是由供需方以外的物流企业提供物流服务、承担部分或全部物流运作的业务模式,是专业化、社会化和合同化的物流。采用第三方物流服务,企业可获得的收益包括降低成本、提高顾客服务水平、增加企业柔性、改进生产效率、使主业更集中和提高物流专业水平等。 3. 集中采购的弊端集中采购通过集中企业的采购需求，来实现规模优势。可以增强企业的议价能力，降低采购成本，而增强企。业竞争力。然而由于其控制的集中，又带来了具体实施过程中的一些弊端。具体表现在以下几个方面1) 各部门

34、的使用者对采购品满意度不高。由于总公司的采购部并非最终用户，因而对于公司内部各部门的需求情况缺乏全面了解，导致其所购买的产品针对性差，采购后满意度不高。2) 对内部用户的紧急需求响应速度慢，由于时间和空间上的距离，使总公司采购部对各分厂或部门的紧急需求无法做到快速反应。3) 采购过程过于繁杂，需要各部门逐级上报采购申请!经有关部门审批后形成采购订单，然后由总公司采购部统一实施采购，官僚采购程序使采购效率低下。4) 与供应商沟通、信息传递不准确。总公司采购部在向供应商购买产品时，由于其并非最终用户，对于内部用户的某些需求缺乏了解，使其向供应商传达的需求信息并不准确。从而导致供应商所提供的产品!满

35、意度不高，进而影响了与供应商的合作关系。（4） 电子化采购与集中采购相结合的模式作为一种现代采购管理模式，集中采购被众多企业集团所采用。然而它所存在的弊端，必然影响采购的效率和质量。通过上面的分析可以认识到电子化采购模式为企业的采购管理提供了一种全新的管理方式和管理观念。通过方便、快捷、准确的传输信息，可以优化采购程序，使企业与供应商之间进行透明的运作来分享资产信息和知识。因此，如果以电子化方式施集中采购，必然可以弥补集中采购的不足。将电子化手段与集中采购相结合，提出了一种电子化集中采购模式。在该模式中，所谓的集中采购已经突破了传统地理位置或实物的集中，而是建立在统一电子化采购平台上的逻辑上的

36、集中。这种网络化平台，可以克服时间和空间上的距离。企业集团电子采购中心将精力主要集中在供应商的选择和框架合同的谈判上。电子化采购平台的核心组成部分是一种在线目录，它按照企业需求来规定业务的分布。这种在线目录是一种包含产品信息、产品图象、表格、技术规格等汇总的数据库。在电子化采购平台中，存在四个逻辑角色：一个是“请购者”，它是经过采购方内部授权的一线员工或其他职员；一个是“购买方”，承担对请购业务的认可与结算职能；另外两个分别是“供应方”、“CA认证方”，这样就将购物申请、寻货、选货和询价等权限下放到一线员工处。将审核与结算权统一集中在企业采购部门。图1：电子化集中采购模式基于先进信息技术的电子

37、化集中采购模式，克服了传统意义上集中采购由于采购职能部门与企业内部的需求单位分别属于不同的部门主管，所带来的采购程序繁琐。对企业内部用户需求响应速度慢，满意度不高等问题。提高了集中采购的效率和质量。电子化集中采购模式对集中采购的促进作用体现在以下几个方面1) 无论子公司如何分布，只要处于同一个网络中，它的所有业务活动将不受到时间和空间的限制。就如同处于同一个工作间内进行全天候24小时办公一样，极大提高了集中采购的反应速度和效率，节省了采购时间。2) 从图1中可以看到，总公司采购部位于集团内部用 户和供应商之间，它似乎成了一个)“无偿”的中间商。虽然无偿却成了供应商与内部用户之间无法逾越的一道墙

38、，阻碍了最终用户（各生产部门）与供应商的信息沟通。实施电子化集中采购可以使供应商自行在网络上注册自己的产品信息，企业内部员工在网络上相应的产品目录里挑选自己所要购买的物品。由于各员工对自己所要购买的物品往往非常熟悉%选择的时候就比较有针对性，使采购后满意度较高。3) 采购者不必再为没有增值的活动和文书工作负责。无论是直接需求还是间接需求，企业内部最终用户现在可以通过网络给供应商下订单。采购人员可以将注意力集中在增值活动中，包括1）、需求开发的早期准备；2）、供应商管理；3）、定价；4）、采购的后续活动5）、战略活动等。4) 官僚采购程序的简化。通常的集中采购程序是由使用部门提出购买申请，然后由

39、采购部门通过估价、投标及订货合同接收货物并支付货款，然后才能将物品送达使用部门；通过电子化集中采购，无须经过采购部门，由使用部门亲自查询商品目录后直接订货、接货、付款即可。（5） 案例分析 G公司成立于2003年2月，注册资金6.4亿元，旗下现有控股公司10家，涉足于煤炭、电力、化工、冶金等行业。公司自成立之初就确定了坚持资源综合利用、上下游一体化的循环经济战略。经过9年的迅猛发展，目前已经形成了完整的“煤电氯碱化工”及“煤电特色冶金”的循环经济产业链，主营产品包括煤炭、电力、聚氯乙烯树脂、烧碱、电石、硅铁、环保水泥等。2012年依托电子化采购系统的建立（分为内网和外网两个部分，内网主要处理采购管理业务，外网主要负责公开信息发布和外部用户业务操作），将公司各种采购方式统一在此系统中，实现以下目标：1、透明公开2、全程记录3、流程固化4、信息共享5、统一标准供应商标准：供应商准入、分类、评价物料：分类规范、物料名称规范6、过程监控公司成立招标办，实行集团采购加电子采购两种方式，将