绩效管理 (2)

1、精选课件1精选课件2第一节：绩效管理和绩效考核第一节：绩效管理和绩效考核1. 定义定义v绩效管理是指一个管理过程，通过这个持续开放的绩效管理是指一个管理过程，通过这个持续开放的沟通过程，个人或组织对企业将要达到目标形成共识，沟通过程，个人或组织对企业将要达到目标形成共识，同时，推动个人或组织做出有利于该目标达成的行为。同时，推动个人或组织做出有利于该目标达成的行为。v绩效考核：是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的绩效考核：是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。过程。精选课件3绩效管理绩效管理就是管理者和员工双方就是管理者和员工双方 就目标及如何达到目标而达成的共识，并就目标及如何达到目标而达成

2、的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法增强员工成功地达到目标的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高调沟通、辅导及员工能力的提高 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程成目标的过程精选课件42.2. 绩效考核在绩效管理中的地位与作用绩效考核在绩效管理中的地位与作用n通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。达成，决定奖惩。n通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。n从管理学的从

3、管理学的“计划计划-组织组织-领导领导-协调协调-控制控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈检查和反馈”制度制度化和例常化。化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段管理工具和管理手段 精选课件5 联系：联系： 绩效考核是绩效管理的必经阶段，绩效绩效考核是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为考核，但考核的目的是为了使绩管理的目的不是为考核，但考核的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考核发现问题、并改进问题。效管理更加优秀，通过考核发

4、现问题、并改进问题。 小企业人员较少，投入大量成本建立绩效管理小企业人员较少，投入大量成本建立绩效管理体系，不仅在经济上不合适，在管理过程中也会由体系，不仅在经济上不合适，在管理过程中也会由于人手的缺乏不能保证体系强有力的实施，所以采于人手的缺乏不能保证体系强有力的实施，所以采用绩效考核。用绩效考核。 大中型企业建立起合理的组织结构、明确岗位大中型企业建立起合理的组织结构、明确岗位职责，可有效实施绩效管理体系，同时将绩效管理职责，可有效实施绩效管理体系，同时将绩效管理的结果与薪酬、福利、培训等结合运用。的结果与薪酬、福利、培训等结合运用。精选课件6第二节：以战略为导向的绩效管理体系第二节：以战

5、略为导向的绩效管理体系 一、以战略为导向的绩效管理体系一、以战略为导向的绩效管理体系 1. 基本假设：企业价值观念明确，员工认可企基本假设：企业价值观念明确，员工认可企业文化业文化v企业战略规划是明确清晰的企业战略规划是明确清晰的v企业组织结构设置是合理高效的企业组织结构设置是合理高效的v企业各级管理者对于绩效管理的基本思想和理企业各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念是理解的念是理解的v企业已建立分层分类的企业已建立分层分类的HRM体系体系精选课件72. 绩效管理体系模型绩效管理体系模型 整一过程，关键绩效指标发挥至关重要作用，在目标体整一过程，关键绩效指标发挥至关重要作用，在目标体系中，描

6、述目标的是系中，描述目标的是KPI；绩效监控体系中，监控的是一系；绩效监控体系中，监控的是一系列的列的KPI；进行绩效考核中，依据的是；进行绩效考核中，依据的是KPI达成情况。达成情况。战战 略略 规规 划划经营管理目标经营管理目标与计划与计划考核结果应用考核结果应用绩效监控绩效监控绩绩 效效 考考 核核123456精选课件8二、绩效管理的任务二、绩效管理的任务n确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的的KPI。n在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。的联系。n定期检查员工绩效目

7、标的完成情况，确保绩效评价的定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。客观公正。n进行员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效进行员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。提供指导和帮助。n为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。n激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。精选课件9第三节：关键绩效指标体系第三节：关键绩效指标体系一、关键绩效指标体系的概念一、关键绩效指标体系的概念 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作的战是指企业宏观战略目标决策

8、经过层层分解产生的可操作的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。二、企业绩效评价指标体系的演进过程二、企业绩效评价指标体系的演进过程 经营绩效评价指标体系创新过程（经营绩效评价指标体系创新过程（20世纪世纪90年代年代） 财务绩效评价时期（财务绩效评价时期（20世纪初世纪初90年代）年代） 以销售利润为中心以销售利润为中心 以投资报酬率为中心以投资报酬率为中心 以财务指标为主以财务指标为主 成本绩效评价时期（成本绩效评价时期（19世纪初世纪初20世纪初）世纪初） 简单成本简单成本 较复杂成本较复杂成本 标准成本标准成本经营环境的变化经营环境的变化

9、精选课件10例：广告公司美术设计师的关键绩效指标例：广告公司美术设计师的关键绩效指标完完 成成 的的 工工 作作 成成 果果 关关 键键 绩绩 效效 指指 标标 所提供的设计服务所提供的设计服务主管人员对以下方面感到满意：主管人员对以下方面感到满意：使用了比较现代的设计风格，而不是已经过时的风格；使用了比较现代的设计风格，而不是已经过时的风格；使用了正确的类型；使用了正确的类型；照片和图画的质量提高；照片和图画的质量提高；总体的质量比竞争对手的好；总体的质量比竞争对手的好；向读者提供了清晰的信息，并且使用了有创造性的方法；向读者提供了清晰的信息，并且使用了有创造性的方法；公司的公司的CI出现在

10、广告中，并且字体符合公司的出现在广告中，并且字体符合公司的CI标准手册。标准手册。100%达到时间限制的要求达到时间限制的要求出资人的成本相对于预算的变化在出资人的成本相对于预算的变化在正（负）正（负）5%范围内范围内精选课件11客户对如下方面感到满意：客户对如下方面感到满意：向公众传递的公司形象恰恰是公司高层想要传向公众传递的公司形象恰恰是公司高层想要传递的形象；递的形象；向客户传递的信息清晰；向客户传递的信息清晰；对一些重点的概念加以强调；对一些重点的概念加以强调；设计独特，优于竞争对手。设计独特，优于竞争对手。精选课件12三、关键绩效指标的形成流程三、关键绩效指标的形成流程 某某 研研

11、发发 部部 门门 的的 KPI 形形 成成 流流 程程 改进改进以客户以客户为中心为中心的工作的工作战略战略目标目标进行进行更具有更具有创新创新的研究的研究部门部门目标目标新的、新的、有吸引有吸引力的力的产品产品部门关键部门关键成功要素成功要素新产品新产品比例比例新产品新产品销售额销售额部门关键部门关键绩效指标绩效指标管管理理组组报报告告精选课件13四、四、 平衡计分卡平衡计分卡创建人指标构成指标构成核心构想核心构想财务衡量指标财务衡量指标业务衡量指标业务衡量指标顾客满意度顾客满意度企业必须通过创新与学习，持续改善企企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，业内部

12、运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益才能获得不凡的财务收益罗伯特罗伯特S S 卡普兰和大卫卡普兰和大卫 P P 诺顿诺顿内部流程内部流程创新与学习创新与学习精选课件14平衡计分卡与传统绩效管理系统的主要区别平衡计分卡与传统绩效管理系统的主要区别战略执行战略执行的基础架的基础架构构建立四建立四个方面个方面的战略的战略目标目标根据需根据需要调整要调整考评考评建立跨部建立跨部门团队合门团队合作作为其他管理为其他管理工具实施打工具实施打下基础下基础传统考评传统考评与战略脱与战略脱节节区区 别别精选课件15财务方面：财务方面：利润率利润率现金流量现金流量收入增长收入增长毛利率毛利率回款

13、率回款率税后净利润税后净利润净现值等净现值等客户方面：客户方面：市场份额市场份额用户排名调查用户排名调查新客户的增加新客户的增加客户的保有率客户的保有率客户的满意度客户的满意度品牌形象识别品牌形象识别服务差错率等服务差错率等内部业务流程方面：内部业务流程方面：产品（服务）质量产品（服务）质量产品开发产品开发/创新创新事故回应速度事故回应速度安全与环境影响安全与环境影响劳动生产率劳动生产率设计开发周期设计开发周期生产周期生产周期预测准确率等预测准确率等学习与成长方面学习与成长方面：提供新服务收入的比例提供新服务收入的比例员工满意度员工满意度改善提高效率指数改善提高效率指数关键技能的发展关键技能的

14、发展继任计划继任计划领导能力的发展领导能力的发展人均创收人均创收员工建议数员工建议数新产品上市的时间等新产品上市的时间等平衡计分卡的实施平衡计分卡的实施精选课件16平衡计分卡的优缺点平衡计分卡的优缺点战略管理的功能战略管理的功能推动组织的变革推动组织的变革有效防止次优化行为有效防止次优化行为实现有效的激励实现有效的激励对信息系统的灵敏性对信息系统的灵敏性要求高要求高对企业管理基础的要对企业管理基础的要求比较高求比较高优点优点缺点缺点战略目标的可分解性战略目标的可分解性困困难难指标的创建与量化指标的创建与量化因果关系的确定因果关系的确定实施的成本实施的成本精选课件17 平衡计分卡的实例平衡计分卡

15、的实例罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡化为平衡计分卡愿景愿景作为受顾客作为受顾客欢迎的供货欢迎的供货商，我们应商，我们应成为行业领成为行业领导者。导者。战略战略提供需要的服务提供需要的服务顾客满意顾客满意持续改进持续改进员工素质提高员工素质提高股东预期实现股东预期实现资本报酬率资本报酬率现金流现金流项目盈利性项目盈利性业绩可靠性业绩可靠性财务层面财务层面客户层面客户层面内部层

16、面内部层面学习成长学习成长金钱的价值金钱的价值竞争性价格竞争性价格无争吵的关系无争吵的关系表现优异的专业人员表现优异的专业人员创新创新塑造顾客需要塑造顾客需要中标率中标率品质服务品质服务安全安全/ /损失控制损失控制良好的项目管理良好的项目管理持续改进持续改进产品和服务创新产品和服务创新得到授权的员工得到授权的员工罗克沃特的战略目标罗克沃特的战略目标精选课件18资本报酬率资本报酬率现金流现金流项目盈利性项目盈利性利润预测可靠性利润预测可靠性销售储备销售储备财务层面财务层面客户层面客户层面内部层面内部层面创新与学习创新与学习价格指数价格指数顾客排名调查顾客排名调查顾客满意度指数顾客满意度指数市场

17、份额市场份额与顾客讨论新工作的小时数与顾客讨论新工作的小时数投标成功率投标成功率返工返工安全事件指数安全事件指数项目业绩指数项目业绩指数项目终止周期项目终止周期新服务收入所占比例新服务收入所占比例提高指数提高指数员工态度调查员工态度调查员工合理化建议数员工合理化建议数员工人均收益员工人均收益罗克沃特的平衡计分卡评估罗克沃特的平衡计分卡评估精选课件19本节案例：绩效考核的怪圈本节案例：绩效考核的怪圈 某公司主要从事文化产业的商业连锁零售。公司在全国某公司主要从事文化产业的商业连锁零售。公司在全国范围拥有范围拥有60多家连锁店，并建立起了较为完善的人力资源管多家连锁店，并建立起了较为完善的人力资源

18、管理体系。但在具体操作运行中发现原分公司的绩效考核方案理体系。但在具体操作运行中发现原分公司的绩效考核方案存在一定的问题，并且开始影响到公司战略的实施。问题主存在一定的问题，并且开始影响到公司战略的实施。问题主要表现在，既有绩效考核的方案偏重短期财务考核，只关注要表现在，既有绩效考核的方案偏重短期财务考核，只关注销售额，店面数量的增长销售额，店面数量的增长，尽管这样适应了公司初期快速占，尽管这样适应了公司初期快速占领市场的需要，但却忽视了长期竞争力等无形资产的定量考领市场的需要，但却忽视了长期竞争力等无形资产的定量考核，产生了很多问题。比如，某分公司为追求店面数量的增核，产生了很多问题。比如，

19、某分公司为追求店面数量的增长，曾创下一周内有三家店面开张的纪录。尽管开店的质量长，曾创下一周内有三家店面开张的纪录。尽管开店的质量不错，运营状况较好，但货物占压资金较大，超出了原先对不错，运营状况较好，但货物占压资金较大，超出了原先对该分公司的预算投资额，造成总部不得不预算外追加投资，该分公司的预算投资额，造成总部不得不预算外追加投资，打乱了公司的总体部署。再比如，某分公司为追求销售额的打乱了公司的总体部署。再比如，某分公司为追求销售额的增长，将连锁店开进一家大型商场，该店的销售额的确非常增长，将连锁店开进一家大型商场，该店的销售额的确非常大，但由于商场的场租很高，月月都没有利润，并且商场回大

20、，但由于商场的场租很高，月月都没有利润，并且商场回款不及时，大量占压分公司的流动资金，以至于分公司不得款不及时，大量占压分公司的流动资金，以至于分公司不得精选课件20不经常向总部借款救急。这些状况导致公司总部在不经常向总部借款救急。这些状况导致公司总部在一段时期内实际变成了给各分公司救火的消防队。一段时期内实际变成了给各分公司救火的消防队。面对这种失控局面，总部业务出台了一系列的开店面对这种失控局面，总部业务出台了一系列的开店管理办法，制止乱开店，但这又压抑了分公司的创管理办法，制止乱开店，但这又压抑了分公司的创业热情，分公司管理人员不愿负责任，将问题上推，业热情，分公司管理人员不愿负责任，将

21、问题上推，造成一段时间内店面增加迟缓，销售增长缓慢。在造成一段时间内店面增加迟缓，销售增长缓慢。在这种缺乏战略导向的管理控制体系下，这种缺乏战略导向的管理控制体系下，企业陷入了企业陷入了“一抓就死，一放就乱一抓就死，一放就乱”的怪圈，难以对各下属部的怪圈，难以对各下属部门进行有效授权。门进行有效授权。 试问：如何改革绩效考核体系，走出该试问：如何改革绩效考核体系，走出该公司绩效考核的怪圈？公司绩效考核的怪圈？精选课件21绩效考核指标分解如下（指标评分值：绩效考核指标分解如下（指标评分值：1-5分）分）财务指标财务指标 权重权重 客户指标客户指标 权重权重销售额销售额 10% 品牌认知度品牌认知

22、度 5%净收益净收益 10% 顾客投诉率顾客投诉率 4%现金流量现金流量 10% 顾客满意度顾客满意度 2%人均收益率人均收益率 4% 顾客忠诚度顾客忠诚度 2%总成本总成本 4% 顾客关系顾客关系负债负债 4% 持续时间持续时间 2%负债权益比负债权益比 4%开店数量开店数量 4%合计合计 50% 15%精选课件22内部经营指标内部经营指标 权重权重 学习和成长指标学习和成长指标 权重权重存货库存天数存货库存天数 4% 平均培训投入平均培训投入 5%应收账款回收期应收账款回收期 3% 员工建议度员工建议度 5%顾客数据库顾客数据库 2% 员工满意度员工满意度 3%劳动率使用率劳动率使用率 2

23、% 内部沟通程度内部沟通程度 3%计划准确性计划准确性 2% 员工流动比率员工流动比率 2%退货率退货率 1% 工作环境质量工作环境质量 1%缺货率缺货率 1% 员工学历状况员工学历状况 1%合计合计 15% 20% 考核结果的评价意义：得分在考核结果的评价意义：得分在3分以下者，未分以下者，未完成任务；在完成任务；在3-3.95分之间者，基本完成任务；在分之间者，基本完成任务；在4-4.45分之间者，良好完成任务；在分之间者，良好完成任务；在4.5分以上者，分以上者，优秀完成任务。优秀完成任务。精选课件23 第四节第四节: PM: PM实施过程实施过程一、绩效目标体系的建立一、绩效目标体系的

24、建立1. 1. 目标管理：先由企业确定提出在一定时期内期望达到的目标管理：先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法精选课件242. 目标体系框架图目标体系框架图:X年年X+1年年战略规划战略规划战略规划战略规划公司公司KPI指标和指标和管理要项管理要项KPI指标和指标和管理要项管理要项公司目标责任书公司目标责任书KPI指标和指标和管理要项管理要项同上同上部门部门部门目标责任书部门目标责任书KPI指标

25、和指标和管理要项管理要项同上同上员工员工员工考核表员工考核表改进改进改进改进改进改进分解分解分解分解分解分解精选课件25二、绩效监控体系：二、绩效监控体系：能够准确反馈各级工作节点状态能够准确反馈各级工作节点状态的信息系统的信息系统要求各个担负有统计职能的部门和员工按照统计要要求各个担负有统计职能的部门和员工按照统计要求，如实及时的将所应该统计的数据填入要求的统求，如实及时的将所应该统计的数据填入要求的统计表中计表中由会计统计部门根据统计数据进行分析，将绩效状由会计统计部门根据统计数据进行分析，将绩效状况报告定时提交给相关管理者和决策者况报告定时提交给相关管理者和决策者由各级经营管理部门定期根

26、据战略调整和反馈意见，由各级经营管理部门定期根据战略调整和反馈意见，对对KPI进行修正，对于一些重要的指标达成共识进行修正，对于一些重要的指标达成共识 一个具体考核实例一个具体考核实例精选课件26 销售是企业生存的命脉，如何对销售经理进行考核，很多销售是企业生存的命脉，如何对销售经理进行考核，很多企业老总陷入困境：若仅从销售收入考核，对于扩大市场占有企业老总陷入困境：若仅从销售收入考核，对于扩大市场占有率有帮助，但容量带来只计销量不计成本；若要求销售经理对率有帮助，但容量带来只计销量不计成本；若要求销售经理对利润负责任，则销售经理的独立性太强，总部会逐渐失去对他利润负责任，则销售经理的独立性太

27、强，总部会逐渐失去对他的控制。如何建立一套机制，既对经理们的业绩考核，同时又的控制。如何建立一套机制，既对经理们的业绩考核，同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相联。将这种考核与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相联。某钢铁公司决定施展三板大斧，来考核销售经理的工作：某钢铁公司决定施展三板大斧，来考核销售经理的工作：1.1.考核销售经理的五项指标：考核销售经理的五项指标：v销售计划完成率（销售计划完成率（4040分）分）-衡量销售量的多少衡量销售量的多少v销售费用使用率（销售费用使用率（2020分）分）-提高利润率提高利润率v考核销售经理管理的营销人员达标率（考核销售经理管

28、理的营销人员达标率（2020分）分）-衡量后备力量衡量后备力量v信息系统管理（信息系统管理（1515分）分）-提高信息透明度提高信息透明度v工作态度（工作态度（5 5分）分）-综合软性指标综合软性指标这个指标体系设计思想是把销售经理的销售业绩指标跟其对这个指标体系设计思想是把销售经理的销售业绩指标跟其对市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计来引导其市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计来引导其行为。行为。精选课件272.加强销售过程管理。加强销售过程管理。销售管理要结果和过程并重。所谓结果，销售管理要结果和过程并重。所谓结果，就是上面所说的指标体系。而销售过程主要是每周进行销售

29、总就是上面所说的指标体系。而销售过程主要是每周进行销售总结，也就是召开销售周会。由于销售经理是分布在各地的，根结，也就是召开销售周会。由于销售经理是分布在各地的，根据不同的情况，可以采用多种方式：据不同的情况，可以采用多种方式：实体会议，将全部销售经理从各地召回到总部开会实体会议，将全部销售经理从各地召回到总部开会电话会议，总公司直接询问销售经理有关情况电话会议，总公司直接询问销售经理有关情况发电子邮件，要求各地的销售经理把市场信息发过来，填报若发电子邮件，要求各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格干规定的表格 通过每周销售例会，从中发现问题，找出难点。如果销售通过每周销售例会，从

30、中发现问题，找出难点。如果销售经理解决不了的，公司总部、公司市场部都可以提供支持。如经理解决不了的，公司总部、公司市场部都可以提供支持。如果发现某个销售经理出现了问题，市场部可以给他协调。这样，果发现某个销售经理出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。现在，优秀的公司对销售人员的工作过程都已经控制到每现在，优秀的公司对销售人员的工作过程都已经控制到每天了，对销售经理还控制到每周，这样就能保证完成指标的过天了，对销售经理还控制到每周，这样就能保证完成指标的过程，而不是单纯用他的指标体系来考核他的结果。程，而不是单纯

31、用他的指标体系来考核他的结果。3.将考核与销售经理个人发展相结合。将考核与销售经理个人发展相结合。总公司在进行考核时，总公司在进行考核时，要求将考核和销售经理的个人职业生涯规划结合起来。这种思要求将考核和销售经理的个人职业生涯规划结合起来。这种思路的设计思想是促进个人和公司共同成长。路的设计思想是促进个人和公司共同成长。精选课件28三、绩效考核的实施三、绩效考核的实施（一）绩效考核的意义、作用、特点。（一）绩效考核的意义、作用、特点。见书见书P201-203意义意义绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要

32、途径绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径作用、特点作用、特点最终目的最终目的获取竞争优势获取竞争优势实现目标实现目标根本目的根本目的改善业绩改善业绩纠编系统纠编系统直接目的直接目的找出差距找出差距监测系统监测系统精选课件29经理经理总经理总经理同事同事自己自己下属下属下属下属客户客户同事同事客户客户（二）绩效考核的主体（二）绩效考核的主体传统观点的主体是传统观点的主体是上级主管上级主管1. 现代观点是现代观点是360度绩效反馈度绩效反馈:是指员工的绩效不只是是指员工的绩效不只是他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事以他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不

33、同的立场和角度加以评估。及客户，分别从不同的立场和角度加以评估。精选课件30 陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能帮助他的员工，如帮员工渡过个人所能帮助他的员工，如帮员工渡过“经济危机经济危机”，帮员工减少离职损失，为此他倍受下属爱戴。帮员工减少离职损失，为此他倍受下属爱戴。 快到年底了，陈平的一个工人王霞却经常不来上快到年底了，陈平的一个工人王霞却经常不来上班。据了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在班。据了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，他的独生子又得肺炎住院，这对于家休养，前不久，他的独生子又得肺炎住院，这对

34、于绩台高筑的王霞来说，无疑于雪上加霜。绩台高筑的王霞来说，无疑于雪上加霜。 终于到了年度绩效评价的时候了，陈平决定尽可终于到了年度绩效评价的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞。虽然，王霞在各方面都不突出，但实能地帮助王霞。虽然，王霞在各方面都不突出，但实际上陈平在每一项考核上都给她评价为际上陈平在每一项考核上都给她评价为“优秀优秀”。由。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高之外，王霞有资格得到丰厚常的生活补贴及福利提高之外，王霞有资格得到丰厚的凭绩奖金，还有可能加薪。的凭绩奖金，还有可能加薪。 精选课件31 由于陈平

35、的车间在本年度已超额完成了分配的由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配的定额，陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的定额，陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为位置记为“优秀优秀”。而在合作态度上则填上了良好。而在合作态度上则填上了良好或一般。由于张明在工作中经常或一般。由于张明在工作中经常“突发奇想突发奇想”，有，有“偷懒偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的现象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的工作态度栏下填上了较差，但在表格的评价栏中没工作态度栏下填上了较差，但在表格的评价栏中没有具体记录原因，也没有任何说明。当填到赵杰的有具体记录原因，也没有任何说明。当填到赵杰的评价表时，陈

36、平升起一股负罪感。他知道赵杰被调评价表时，陈平升起一股负罪感。他知道赵杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，离现职与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，便给赵杰较高的分数。便给赵杰较高的分数。 陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的考核难关终于过去了。微笑。一年一度的考核难关终于过去了。精选课件32不同评估者的特点不同评估者的特点自自 我：我：因自我认识的偏差而倾向于夸大评估因自我认识的偏差而倾向于夸大评估由于有一些盲点而倾向于夸大评估由于有一些盲点而倾向于夸大评估有些会倾向于低估自我有些会倾向于低估自我主主 管：管：倾向于

37、夸大评估倾向于夸大评估评估标准的界限不明确评估标准的界限不明确不同的被评估者之间的界限不明确不同的被评估者之间的界限不明确同同 事：事：可靠且有效可靠且有效对接受反馈的人有很高的可信度对接受反馈的人有很高的可信度精选课件33下下 属：属：在提供适当的保护的情况下评估的结果在提供适当的保护的情况下评估的结果是可靠、有效的是可靠、有效的客客 户：户：如果客户与被评估的员工有工作接触，如果客户与被评估的员工有工作接触，评估是可靠、有效的评估是可靠、有效的评估标准之间的界限不太明确评估标准之间的界限不太明确供供 应应 商：商：在被评估的员工看来，评估结果有较高的可信度在被评估的员工看来，评估结果有较高

38、的可信度精选课件342. 360度评估的好处度评估的好处n有利于被评估者的职业生涯发展。有利于被评估者的职业生涯发展。n有利于员工发展体系的完善和加强有利于员工发展体系的完善和加强n有利于企业文化和价值观的统一有利于企业文化和价值观的统一n3. 360度评估实施中可能遇到的障碍度评估实施中可能遇到的障碍n评估者的心态和角色评估者的心态和角色n评估内容与过程的复杂性、保密性评估内容与过程的复杂性、保密性n评估结果的运用不合理评估结果的运用不合理n4. 进行进行360度评估的条件度评估的条件n良好的组织氛围良好的组织氛围n评估目的是为员工发展评估目的是为员工发展n公正的评估环境公正的评估环境有效的

39、实施工具有效的实施工具 精选课件35（三）绩效考核的过程（三）绩效考核的过程1. 确定绩效标准：确定绩效标准： SMART 台风与考评标准台风与考评标准:如果甲和乙是在一场台风中如果甲和乙是在一场台风中打网球赛，那么与比赛结果相联系的干扰就会很打网球赛，那么与比赛结果相联系的干扰就会很大，比如风向。甲和乙无论赢得哪一分，主要取大，比如风向。甲和乙无论赢得哪一分，主要取决于那一刻风是往哪边刮的，而个人的努力程度决于那一刻风是往哪边刮的，而个人的努力程度对比赛结果几乎没有什么影响，这样甲和乙都会对比赛结果几乎没有什么影响，这样甲和乙都会放弃努力，让运气决定比赛的胜负算了。放弃努力，让运气决定比赛的

40、胜负算了。 当管理当管理者没有一个合理的考评标准，根据一些非员工个者没有一个合理的考评标准，根据一些非员工个人所能控制的因素来考核员工时，员工就会放弃人所能控制的因素来考核员工时，员工就会放弃努力。比如销售部经理将产品质量列为销售员的努力。比如销售部经理将产品质量列为销售员的考评标准之一，但产品质量是销售员所无法控制考评标准之一，但产品质量是销售员所无法控制的，这样销售员的努力与报酬之间的联系就会中的，这样销售员的努力与报酬之间的联系就会中断，他的努力水平就会下降。断，他的努力水平就会下降。 精选课件36 手表与考评标准手表与考评标准:如果你有一块手表，你能很如果你有一块手表，你能很肯定现在的

41、时间，如果你同时拿着两块手表，你肯定现在的时间，如果你同时拿着两块手表，你反而会失去对手表指示时间的信心。同理，对同反而会失去对手表指示时间的信心。同理，对同一件工作不能采用两种不同的考评标准。考评标一件工作不能采用两种不同的考评标准。考评标准不仅要合理，同时要相对稳定，至少在一段时准不仅要合理，同时要相对稳定，至少在一段时间内保持稳定。对于初创或成长性企业来说，企间内保持稳定。对于初创或成长性企业来说，企业经营战略及人员结构的不断变化可能会使制订业经营战略及人员结构的不断变化可能会使制订稳定的考评标准变得非常困难。在这样的情况下稳定的考评标准变得非常困难。在这样的情况下管理者可以建立相对绩效

42、，即在组织内部对员工管理者可以建立相对绩效，即在组织内部对员工排个座次。如甲和乙打网球赛，判定甲胜利并不排个座次。如甲和乙打网球赛，判定甲胜利并不是说甲的技术一定有多么好，而是在那场比赛中是说甲的技术一定有多么好，而是在那场比赛中甲战胜了乙。甲战胜了乙。 精选课件37 例：客例：客 户户 服服 务务 经经 理理 的的 绩绩 效效 标标 准准工作职责工作职责增值产出增值产出绩效标准绩效标准领导客户领导客户服务团队服务团队为客户提供为客户提供服务服务满意的客户满意的客户（为客户解决（为客户解决的问题和提供的问题和提供的信息）的信息）一个月内客户投诉次数不超一个月内客户投诉次数不超过过5次；次；一个

43、月内没有在承诺的期限一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不之内解决的客户投诉次数不超过超过1次；次；95%以上的客户能够对服务以上的客户能够对服务中如下方面感到满意：中如下方面感到满意：客服人员能够迅速到达；客服人员能够迅速到达；客服人员能够对所有问题作客服人员能够对所有问题作出准确回答；出准确回答；客服人员非常有礼貌；客服人员非常有礼貌；问题解决的结果。问题解决的结果。精选课件38向领导和向领导和相关人员相关人员提供信息提供信息和数据和数据提供的信息提供的信息和数据和数据一个季度内，信息接受者提出一个季度内，信息接受者提出的投诉不超过的投诉不超过1次，这种不满意次，这种不满意可能会

44、来自于：可能会来自于：不正确的数据；不正确的数据；想要的东西没有找到；想要的东西没有找到；提供的信息迟到。提供的信息迟到。为解决问题为解决问题提供建议提供建议所提供的所提供的解决问题解决问题的建议的建议客户对解决问题的建议表示满意；客户对解决问题的建议表示满意；解决问题的方案解决问题的方案精选课件39对下属的对下属的管理管理下属的生产力下属的生产力工作满意度工作满意度下属有能力和照时间表工作下属有能力和照时间表工作通过调查发现：通过调查发现：员工能够理解公司的发展方向、部员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色；门的目标和自己的角色；员工能够了解赏析对自己的期望；员工能够了解赏析对自

45、己的期望；员工能够了解自己的工作表现以及员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进；在哪些方面需要改进；员工拥有胜任工作的知识和技能。员工拥有胜任工作的知识和技能。精选课件40常见的考评错误常见的考评错误 （1）1234512345Stereotyping 刻板印象刻板印象 （简单归类、贴标签）（简单归类、贴标签）“和我相似和我相似”效应效应2. 2. 绩效考核的准确性：效度、信度（见书绩效考核的准确性：效度、信度（见书P148-149)P148-149)精选课件41常见的考评错误常见的考评错误 （2）1234512345对比错误对比错误居中倾向居中倾向精选课件42常见的考评错误常见的考

46、评错误 （3）过宽或过严倾向过宽或过严倾向精选课件43（四）绩效考核的方法（四）绩效考核的方法排列法排列法对比法对比法强制分类法强制分类法量表评估法量表评估法目标考核法目标考核法关键事件法关键事件法行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法自我自我-他人评估法他人评估法精选课件44（五）绩效考核面谈（绩效沟通）（五）绩效考核面谈（绩效沟通）1.作用作用对组织对组织沟通的作用沟通的作用反馈的作用反馈的作用审视工作的作用审视工作的作用激励的作用激励的作用纠正失误的作用纠正失误的作用调整的作用调整的作用对员工对员工增强员工的参与感增强员工的参与感增强员工对组织的归属感增强员工对组织的归属感使员工明确未来的

47、工作目标使员工明确未来的工作目标提高员工对组织的满意感提高员工对组织的满意感精选课件452. 绩效沟通十忌：绩效沟通十忌：n忌面无表情忌面无表情n忌不耐烦的动作忌不耐烦的动作n忌盛气凌人、不宜交叉胳膊和腿忌盛气凌人、不宜交叉胳膊和腿n忌随意打断下属的说话忌随意打断下属的说话n忌少问多讲忌少问多讲n忌用忌用“你你”沟通沟通n忌笼统反馈忌笼统反馈n忌对人不对事忌对人不对事n忌指手划脚地训导忌指手划脚地训导n忌泼冷水忌泼冷水精选课件46 应做什么 事先做好准备事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具确定

48、今后发展所需采取的具 体措施体措施 思考负责人在下属今后发展思考负责人在下属今后发展 方面的角色方面的角色不应做什么不应做什么 教训员工教训员工 将工作考核与工资和晋升一将工作考核与工资和晋升一 并谈论并谈论 只强调表现不好的一面只强调表现不好的一面 只讲不听只讲不听 过分严肃或对某些失误过分严肃或对某些失误“喋喋 喋不休喋不休”精选课件473. 绩效结果的运用绩效结果的运用绩效绩效结果结果与与薪酬薪酬奖励奖励个人绩效与薪酬奖励个人绩效与薪酬奖励组织的整体绩效薪酬组织的整体绩效薪酬绩效绩效结果结果与与培训培训开发开发绩效绩效结果结果与与生涯生涯发展发展绩效绩效结果结果与与解雇解雇精选课件48四

49、、绩效考核中的角色四、绩效考核中的角色 公司人力资源部公司人力资源部- 考核制度的制定考核制度的制定 人力资源部与各部门人力资源部与各部门- 考核制度的细化考核制度的细化 （考核的部门特色）（考核的部门特色） HR与管理者的共同责任与管理者的共同责任- 绩效标准的建立绩效标准的建立 （落实到具体职位）（落实到具体职位） 各级管理者各级管理者-绩效管理的实施绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通）（计划、观察、评价、辅导、沟通） 若老总对若老总对HR经理说这个月你花些时间、下大功夫进行绩效经理说这个月你花些时间、下大功夫进行绩效考核？请问这位老总犯了哪些错误？考核？请问这位老总犯了哪些错

50、误？精选课件49 本节案例：本节案例：林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户钉子户”，果不其然在，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪撞到枪口上口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与月工作的工时和工作

51、完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中偏低，经过相关工资计算公式的演算