公司集团策略制订与执行相关和

1、公司集團策略公司集團策略: :制訂與執行相關和制訂與執行相關和 不相關的多角化不相關的多角化 單元單元1111指指 導導 教教 授授： 翁翁 望望 回回 博士博士 第第 三三 組：組： 96753008 96753008 馮雅潔馮雅潔 96753033 96753033 曹慧華曹慧華 96753034 96753034 王靚媛王靚媛目錄1.1.跨出單一產業跨出單一產業: : 建立能力建立能力2.2.成長的策略選擇成長的策略選擇3.3.經由多角化提升獲利能力經由多角化提升獲利能力4.4.多角化價值創造的構成因素多角化價值創造的構成因素5.5.多角化的兩種類型多角化的兩種類型6.6.多角化的缺點、

2、限制及策略選擇多角化的缺點、限制及策略選擇7.7.多角化策略多角化策略8. 8. 進入策略進入策略: : 內部創業內部創業/ /收購收購/ /合資合資9. 9. 多角化的手段及績效多角化的手段及績效10.10.多角化分析模式多角化分析模式-BCG-BCG矩陣的動態分析矩陣的動態分析11.11.多角化公司的重整多角化公司的重整12.12.案例案例: :培育成熟企業的陷阱培育成熟企業的陷阱13.13.結論結論14.14.參考文獻參考文獻跨出單一產業跨出單一產業: : 建立能力建立能力 現有產業現有產業十年領先十年領先為保護與擴展現有為保護與擴展現有產業的我們需要建產業的我們需要建力那些新能力力那些

3、新能力? ? 產業產業重大機會重大機會為能參與未來最令人為能參與未來最令人激奮的產業激奮的產業，我們需我們需要建立那些新能力？要建立那些新能力？ 新產業新產業填空填空有怎樣的機會改善有怎樣的機會改善現有的地位，與現現有的地位，與現有能力做最佳的運有能力做最佳的運運？運？新能力新能力能力能力現有的能力現有的能力白色地帶白色地帶借由創新性地重新借由創新性地重新配置與重組，我們配置與重組，我們可以創造出那些新可以創造出那些新產品與服務？產品與服務？資料來源: Reprinted by permission of Havarard Business School Publishing. From Co

4、mpeting for the future : breaking Stategies of Seizing Control of your Industry and Creating the Markets of Tomorrow by Gary Harmel and C.K. Prahalad, Boson. Ma, Copyright 成長的策略選擇成長的策略選擇成長擴充現有企業多角化後向整合前向整合擴充產品、市場及地理區域垂直整合複合式多角化關聯式多角化產品發展市場發展區域擴充市場滲透經由多角化提升獲利能力經由多角化提升獲利能力多角化是公司增加異於核心產業之新事業的過程多角化是公司增加

5、異於核心產業之新事業的過程。經由經由多角化增加公司獲利的六個理由：多角化增加公司獲利的六個理由：n在既存的事業單位間移轉能力。在既存的事業單位間移轉能力。n善用運用能力，在新產業中創立事業單位。善用運用能力，在新產業中創立事業單位。n在事業單位之間分享資源以實現範疇經濟。在事業單位之間分享資源以實現範疇經濟。n使用產品搭售。使用產品搭售。n運用多角化降低一個和一個以上產業的競爭強度。運用多角化降低一個和一個以上產業的競爭強度。n利用一般性的組織能力利用一般性的組織能力(創業的能耐、組織設計能耐、創業的能耐、組織設計能耐、策略能策略能耐耐) )，來提高公司內所有單位的績效，來提高公司內所有單位的

6、績效。多角化價值創造的構成因素多角化價值創造的構成因素n 降低營運成本降低營運成本n 降低資金成本降低資金成本n 創造新的成長機會創造新的成長機會n 延伸核心競爭力延伸核心競爭力n 降低對手競爭意願降低對手競爭意願n 增加管理人員晉升增加管理人員晉升機會機會多角化的兩種類型多角化的兩種類型相關性多角化相關性多角化：指公司成立一個於位於在新事業中的新事業單：指公司成立一個於位於在新事業中的新事業單位，而該事業單位和公司現有的事業單位之間，在活動價值鏈位，而該事業單位和公司現有的事業單位之間，在活動價值鏈中的一兩個活動上，具有某種連結或是相通性中的一兩個活動上，具有某種連結或是相通性。例例: :

7、二個事業單位價值鏈之間的共通性二個事業單位價值鏈之間的共通性。事業單位A B研究發展 工程物料管理 製造行銷銷售研究發展 工程銷售行銷物料管理製造非相關性多角化非相關性多角化：為基礎的多元經營模式，則將是希望將一般為基礎的多元經營模式，則將是希望將一般性組織能力植入新事業單位中，以提升利潤，並可獲取多點競性組織能力植入新事業單位中，以提升利潤，並可獲取多點競爭的優勢。爭的優勢。多角化的缺點與限制多角化的缺點與限制：n特定產業與特定公司情況特定產業與特定公司情況的改變的改變( (外在的環境的改變外在的環境的改變造成產業疆界模糊造成產業疆界模糊) )。n理由錯誤的多角化理由錯誤的多角化。n廣泛多角

8、化造成官僚成本廣泛多角化造成官僚成本的增加的增加( (相關事業單位之間相關事業單位之間的協調的協調) )造成公司追求多角造成公司追求多角化的程度的限制化的程度的限制。策略選擇：策略選擇：n相關多角化相關多角化。n非相關多角化非相關多角化。取決於比較每一個策取決於比較每一個策略所相對應的效益與略所相對應的效益與官僚成本官僚成本。其最重要的是公司事其最重要的是公司事業層級目的要要業層級目的要要增加增加長期的獲利能力長期的獲利能力。多角化策略多角化策略n垂直整合垂直整合: :即向即向買主買主( (前向前向) )或是或是供應商供應商( (後向後向),),在價值鏈上增加企業利益的方法。在價值鏈上增加企業

9、利益的方法。n關聯性的多角化關聯性的多角化: :表示現在的企業和要進入的企表示現在的企業和要進入的企業之間有些關聯業之間有些關聯, ,這些關聯可以是這些關聯可以是產品技術上產品技術上, ,也可以是也可以是在行銷技術上在行銷技術上或是或是在消費者基礎上在消費者基礎上的的關聯。關聯。n非關聯性的多角化非關聯性的多角化: :就是集團企業的子企業間並就是集團企業的子企業間並沒有什麼關聯性沒有什麼關聯性。進入策略進入策略: : 內部創業內部創業/ /收購收購/ /合資合資內部創業內部創業：其核心的經營模式中擁其核心的經營模式中擁有一種或多種特殊的能有一種或多種特殊的能力而該模式可被善於運力而該模式可被善

10、於運用或重新組合以進入新用或重新組合以進入新的事業領域的事業領域。內部創業陷阱內部創業陷阱: : 過小的規模進入市場過小的規模進入市場新創產品的商品化不佳新創產品的商品化不佳創業過程的管理不當創業過程的管理不當。內部創業的成功之道內部創業的成功之道: :研發、行銷與製造必須研發、行銷與製造必須緊密連接在一起以確保緊密連接在一起以確保核心產品商業化與生產核心產品商業化與生產需求最終要大規模的進需求最終要大規模的進入以獲得長期利潤入以獲得長期利潤。收購收購：是執行水平整合的主要是執行水平整合的主要策略策略。當一家公司需要當一家公司需要快速進入市場時或跨入快速進入市場時或跨入具有高進入障礙的產業具有

11、高進入障礙的產業時都偏愛用的方法時都偏愛用的方法。收購的的陷阱收購的的陷阱: : n整合被收購的公司整合被收購的公司n過度高估經濟利益過度高估經濟利益n收購的代價昂貴收購的代價昂貴成功收購之道成功收購之道：n界定與揀選界定與揀選。n議價策略議價策略n整合整合n從經驗中學習從經驗中學習合資合資常用於強化公司既有常用於強化公司既有部門的經營模式部門的經營模式。乃乃結合另外一家公司的結合另外一家公司的技術或資產的公司以技術或資產的公司以共同建立新的事業共同建立新的事業。合資的缺點合資的缺點:n合作不易合作不易n經營模式不一經營模式不一n機密技術外洩機密技術外洩多角化的手段及績效多角化的手段及績效n採

12、取採取內部成長內部成長的方式的方式: :公司自行進入新事公司自行進入新事業業, ,發展技術、重新買地蓋廠房發展技術、重新買地蓋廠房.,., 花費花費時間較多但獲利較高時間較多但獲利較高是比較是比較穩健穩健的作法。的作法。n採取採取外部購併外部購併的方式的方式: :可以可以快速達到快速達到多角多角化的目的化的目的, ,但以購併方式的但以購併方式的績效不彰績效不彰有有四四分之三分之三的購併案件是以的購併案件是以失敗失敗收場收場 。多角化的分析模式多角化的分析模式-BCG-BCG矩陣的動態分析矩陣的動態分析低低高高問題事問題事業業瘦狗事瘦狗事業業明星事業明星事業金牛事業金牛事業高高低低市場占有率市場

13、占有率成長率成長率多角化公司的重整多角化公司的重整重整重整: 係指撤出事業並退出產業，以專注於核心特係指撤出事業並退出產業，以專注於核心特 殊能力的過程殊能力的過程。重整所反映的是重整所反映的是: :n不適當的多元化經營不適當的多元化經營。n合併財務報表的複雜性，未提供個別事業單位合併財務報表的複雜性，未提供個別事業單位的績效的績效。n高階經理人建立帝國的心態，所造成的過度多高階經理人建立帝國的心態，所造成的過度多角化，遠超過其所創造的附加價值角化，遠超過其所創造的附加價值。n管理流程的創新，已減弱了垂直整合與多角化管理流程的創新，已減弱了垂直整合與多角化的優勢的優勢。 案例案例: :培育成熟

14、企業的陷阱培育成熟企業的陷阱 薩根公司薩根公司小型國防設備承包商小型國防設備承包商新定位新定位多角化的製造商多角化的製造商家庭用具家庭用具煞車煞車系統系統通訊設備通訊設備零組件零組件語音辨識語音辨識系統系統網路路由網路路由器與集線器與集線埠埠專家意見專家意見n企業策略專家企業策略專家麥可麥可古德古德多角化太偏離成熟事業的心臟地帶多角化太偏離成熟事業的心臟地帶 。幫助成熟事業提升績效幫助成熟事業提升績效。提供技術與資源協助成熟事業完成目標提供技術與資源協助成熟事業完成目標。n策略顧問公司董事長策略顧問公司董事長歐瑞歐瑞蓋狄緒蓋狄緒母公司的使命母公司的使命精準掌握組織核心能力精準掌握組織核心能力。

15、不能只專注成長，而忽略獲利不能只專注成長，而忽略獲利。獲利如何成長獲利如何成長凝聚焦點在核心顧客和核心競爭力凝聚焦點在核心顧客和核心競爭力。 專家意見專家意見n商學院教授商學院教授大衛大衛柯利斯柯利斯子公司各自募集所需資金，不可互相挪用子公司各自募集所需資金，不可互相挪用。各産品之間技術、製程、顧客皆無共通點各産品之間技術、製程、顧客皆無共通點。多角化破壞原核心事業，重新評估企業策略多角化破壞原核心事業，重新評估企業策略。n多角化製造廠商總裁多角化製造廠商總裁珍珍華娜華娜提出清楚的財務策略及支持策略性計劃提出清楚的財務策略及支持策略性計劃。雇用外部資源協助公司做競爭分析及策略規劃雇用外部資源協

16、助公司做競爭分析及策略規劃。重新思考全球擴張的利弊重新思考全球擴張的利弊。 我們的結論我們的結論n多角化發展太偏離核心能力，且無法提升整體多角化發展太偏離核心能力，且無法提升整體績效績效。n缺少明確層級策略及整體規劃缺少明確層級策略及整體規劃。n成長及獲利缺乏短、中、長期規劃成長及獲利缺乏短、中、長期規劃。n有能力的主管卻被視為是絆腳石有能力的主管卻被視為是絆腳石。n太偏愛高科技産品太偏愛高科技産品。n無明確財務目標或堅強策略性計劃無明確財務目標或堅強策略性計劃。參考文獻參考文獻1.1.Hill & Jones, Ch.10Hill & Jones, Ch.10：Corporate-Level Corporate-Level StrategyStrategy：Formulating and Implementing Formulating and Implemen