北京贝尔人力资源

1、绩效考核管理咨询绩效考核管理咨询项目建议书项目建议书北京贝尔通信设备制造有限公司目录目录一、项目概述一、项目概述二、项目具体内容、思路和方法二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织安排和报价三、项目组织安排和报价四、新华信企业管理咨询公司介绍四、新华信企业管理咨询公司介绍北京贝尔通信设备制造有限公司（以下简称北京贝尔）于1996年4月成立，是由中国铁路通信信号总公司、上海贝尔有限公司和比利时SBB公司三方出资组成的一家知名的中外合资高新技术企业。公司的核心产品为交换、接入、IP软件等设备与系统集成。成立六年以来，北京贝尔优化产品结构，强化市场销售，以先进的产品和优秀的服务赢得了市场，2001年

2、全年销售金额达到10亿元人民币。公司已经建立起了系统的研发、销售、售后服务和管理的组织体系，拥有高知识层次、高效率、年轻的团队，目前人员总数为230人。北京贝尔的发展目标是成为国内领先的电信增值网络系统服务商和电子商务专业化公众公司。北京贝尔通信设备制造有限公司基本背景北京贝尔通信设备制造有限公司基本背景北京贝尔在企业的快速发展过程中，企业现有的人力资北京贝尔在企业的快速发展过程中，企业现有的人力资源管理制度的不适应性日渐凸现，特别是绩效考核体系源管理制度的不适应性日渐凸现，特别是绩效考核体系目前北京贝尔的绩效考核为年度考核,考核采用德能才技评价法,是传统国有企业的方法,目标设定的科学性不够,

3、考核的主观性较大,考核的结果不能准确反映员工绩效,造成员工的满意度降低，考核没有发挥促进绩效提高的作用.北京贝尔缺乏完善的岗位说明体系。岗位说明体系是人力资源管理的基础,是确定岗位工作目标的前提.基础不完善,责权利不明确，绩效考核就不可能公平合理.北京贝尔缺乏有效的薪酬激励机制.绩效考核体系牵引员工做出符合公司发展的工作行为,需要物资激励与精神激励配合,考核结果应该与合理的薪酬激励挂钩才能发挥作用.北京贝尔希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实施，北京贝尔希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实施，提高企业管理水平，促进企业快速发展提高企业管理水平，促进企业快速发展本次咨询的目标是建立一套完善、

4、有效的绩效考核体系，达到以下目的：反映公司战略方向，指引奋斗方向，层层落实推进公司战略实现，促进公司整体业绩提升使绩效考核成为管理者的有效管理手段，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升对员工的业绩客观评价，评价结果合理使用，提高员工满意度与企业凝聚力希望与目标希望与目标新华信公司实施本项目的原则及工作目标新华信公司实施本项目的原则及工作目标 新华信实施项目的原则是过程咨询，不但提供完备的方案，而且协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效考核的方法与技巧。在上述原则的基础上，新华信将为北京贝尔建

5、立以KPI为核心、结合态度和能力的绩效考核体系，即全过程考核。同时为了保证绩效考核体系有效实施，新华信还会协作北京贝尔人力资源部完善职位说明书体系,提交考核结果与薪酬激励挂钩的可操性建议。为了建立北京贝尔的绩效管理体系为了建立北京贝尔的绩效管理体系, 本项目分为两个工作本项目分为两个工作阶段阶段与高层及关键人员访谈与高层及关键人员访谈资料调研资料调研配合人力资源部完善公配合人力资源部完善公司岗位说明书司岗位说明书,明确岗位明确岗位设置及其职责、职权设置及其职责、职权开发各岗位的关键绩效指标开发各岗位的关键绩效指标建立考核制度与工作流程建立考核制度与工作流程建立绩效考核体系与实施培建立绩效考核体

6、系与实施培训训分析现有激励方式，提出新分析现有激励方式，提出新的考核体系下激励建议的考核体系下激励建议管理诊断，理顺管理诊断，理顺岗位说明书岗位说明书制定绩效制定绩效考核体系考核体系阶段阶段主要工作主要工作交付成果交付成果人力资源管理现状分析人力资源管理现状分析人力资源部编写岗位说人力资源部编写岗位说明书技术支持明书技术支持各岗位绩效指标（各岗位绩效指标（KPI）清单）清单员工绩效评估表员工绩效评估表绩效管理实施手册绩效管理实施手册培训课程及材料培训课程及材料考核结果使用建议考核结果使用建议项目涉及岗位及人数项目涉及岗位及人数本项目涉及范围为北京贝尔公司全部中层管理人员及员工，共计230人左右

7、，40-50个工作岗位。目录目录一、项目概述一、项目概述二、项目具体内容、思路和方法二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织安排和报价三、项目组织安排和报价四、新华信企业管理咨询公司介绍四、新华信企业管理咨询公司介绍管理诊断的阶段目标及交付成果管理诊断的阶段目标及交付成果阶段目标阶段目标提交成果提交成果1.对北京贝尔人力资源管理现状全面分析并提出建议2.协助人力资源部完善岗位说明书1.人力资源管理现状分析与建议2.岗位说明书技术支持与相关培训材料管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系对人力资源管理现状进行分析对人力资源管理现状进行分析,不但有助于北京贝尔高层了解人不但有助于北京贝尔高

8、层了解人力资源管理现状力资源管理现状,也是设计有效绩效考核体系的前提也是设计有效绩效考核体系的前提一 观念与认识问题二 工作沟通问题三 现有制度与规范四 培训问题五 员工发展道路问题六 激励政策问题通过访谈、问卷调查、资料调研等方法，新华信对北京贝尔的人力资源工作从以下六个方面进行考察和分析，全面了解北京贝尔人力资源管理现状，并提出相关建议管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提内内容容根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划根据人力资源战

9、略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施与员工录用对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效，决定奖惩制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施成成果果公司人力资源战略规划、年度计划员工招聘计划符合要求的新员工各种培训班、再培训课程等考核制度薪酬体系与激励制度员工的职业发展计划前提前提条件条件了解公司各部门职能与发展规划了解公司组织结构调整与岗位职责变化了解各岗位工作职责与能力需要了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励员工职业发展了解各岗位重要工作和该工作对公

10、司发展的供现 确定人力资源战略与计划管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的基础岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的基础激励制度岗位说明书由于岗位说明书明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标薪酬体系人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系培训计划人力资源部门应根据岗位说明书中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技

11、能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力员工考核岗位说明书是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的,体现人力资源管理体现人力资源管理“动静结合动静结合”的特点的特点随着公司的发展壮大，岗位说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的在一段时间内，岗位说明书有一定的参考价值岗位说明书的结构可以是不变的岗位说明书的标准用语可以是规范化的，不变的职务名称职务名称：职务编号：职务编号：直属上级直属上级

12、：所属部门所属部门：工资级别；工资级别；直接管理人数直接管理人数：7岗位目的岗位目的工作内容工作内容：权限与责任权限与责任：权限：责任：所受上级的指导所受上级的指导：同级沟通同级沟通：所予下级的指导所予下级的指导：关键业绩指标关键业绩指标指标项目指标项目量化目标量化目标指标权重指标权重岗位资格要求岗位资格要求： 教育背景： 经验：岗位技能要求岗位技能要求： 专业知识： 能力与技能： 职业发展职业发展：管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系新华信公司将协助北京贝尔人力资源部完善岗位说明书，新华信公司将协助北京贝尔人力资源部完善岗位说明书，提供技术支持与必要的培训提供技术支持与必要的培训

13、 发放问卷 人员访谈 问卷整理 核实问题 编写职务说明书人力资源部管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系新的岗位说明书具有以下三个特点：- 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向- 体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样访谈有效促进人力资源管理体系的建设- 通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性公司“动静结合”的人力资源管理特点新华信公司技术支持、相关培训建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果1.开发北京贝尔公司各岗位 的关键绩效指标2.建立绩效考核体系3.绩效考核体系培训4.考核结果使用分析阶段目标阶段目标

14、提交成果提交成果1.各岗位绩效指标（KPI）清单- KPI的计算公式- KPI权重分布方案- KPI目标方案2.员工绩效评估表3.绩效管理实施手册4. 相关培训课程及材料5. 考核结果使用建议管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系绩效管理的目的绩效管理的目的 公司整体绩效公司整体绩效团队绩效团队绩效个体绩效个体绩效 对远景规划和价值观进行沟通 建立目标和行动计划 通过测量监控绩效 设置基本规则 设置团队的宗旨和目标 测量结果 提供团队奖励 雇用合适的员工 让员工从正确的起点开始 提供持续的培训和发展机会 激励员工 鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈 运用承认、报

15、酬和奖励管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力目标而失去工作热情和动力目标而失去工作热情和动力技术责任努力程度工作条件员工没有明确的努力目标晋升加薪奖励管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系处在不同发展阶段的企业处在不同发展阶段的企业, 运用绩效评估的侧重点是不同的运用绩效评估的侧重点是不同的期间目的期间目的人事决策人事决策培训计划目标培训计划目标 职业发展反馈职业发展反馈 检查有效性标准检查有效性标准 组织问题诊断组织问题诊断创业期创业期 成长期成长期 成熟期成熟期衰退期衰退期 更

16、生期更生期管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系处在不同发展阶段的企业处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也是不同的对于评估内容侧重也是不同的 工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力创业期创业期58%20%22%成长期成长期49%20.5%30.5%成熟期成熟期46%23%31%衰退期衰退期68%16%16%更生期更生期46%23%31% 举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是50%管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系绩效评估内容将不同程

17、度的运用到人力资源管理的各个方面绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力人事决策人事决策68%16%16%检查有效性标准检查有效性标准49%23%28%培训计划目标培训计划目标50% 50%职业发展反馈职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断组织问题诊断34%33%33% 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系绩效考核体系举例绩效考核体系举例C 销售人员的能力销售人员的能力A销售人员的业绩销售人员的业绩人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决

18、策计划和执行工作态度客户服务销售量回款销售单价销售费用B 主要工作职责履行情况主要工作职责履行情况安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术实施能力*: 仅对销售经理管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系建立绩效考核体系阶段的主要工作建立绩效考核体系阶段的主要工作 确定各岗位的关键绩效指标- 提出各岗位的绩效指标（KPI）清单- 检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性- 确定各岗位绩效指标（KPI）- 确定绩效指标的计算方法- 根据绩效指标的优先顺序确定权重- 确定绩效指标的目标值 建立绩效考核体系设计员工绩效评估表完

19、善考核体系编制绩效考核实施手册 绩效考核结果使用分析 原有考核结果使用分析 提交考核结果使用建议管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系绩效指标（绩效指标（KPI）概述）概述根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。确定战略目标确定关键业务流程确定关键绩效指标及目标值公司的目标及发展方向，公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求直接影响公司目标实现的活动建立量化的指标（KPI）以引导和控制员工行动实现公司目标管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效指标组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX公司的战略目标绩

20、效指标概述绩效指标概述管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系 与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合? 可控性： 结果是否能在职责范围内可控? 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效? 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解? 可信性： 指标是否难以操纵? 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来? 可衡量性： 指标是否能量化? 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）具有八大特点）具有八大特点管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系内内容容关关键键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接

21、上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一步骤一确定确定KPIKPI指标指标步骤二：步骤二：软硬指标评估软硬指标评估步骤三：步骤三：建立评估标准建立评估标准步骤四：步骤四：明确评估流程明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为

22、评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容KPIKPI评估体系建立包含有四大标准步骤：确定评估体系建立包含有四大标准步骤：确定KPIKPI指标、设计指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系确定确定KPIKPI指标是指标是KPIKPI评估体系的基础评估体系的基础岗位KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法生产计划的完成率80%50%A/

23、B*100*C生产作业计划的准确率90%30%A/B*100*C工作失误影响生产010%每次扣 2 分生产主管KKDQ-04-063Z被投诉次数010%每次扣 2 分物料需求准确性95%60%A/B*100*C库存水平合理90%20%A/B*100*C物料需求不准确导致停拉010%每次扣 2 分物料控制员KKDQ-04-065Y物料需求不准确导致积压010%每次扣 2 分计划完成率100%50%A/B*100*C计划准确性90%30%A/B*100*C工作失误影响生产0 次10%每次扣 2 分计划员KKDQ-04-066Y内部客户投诉0 次10%每次扣 2 分管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考

24、核体系考核体系软指标数据分析表格合理性是软指标数据分析表格合理性是KPIKPI准确性保证准确性保证 潜在客户分析全面准确性 对有招标意向客户进行全面准确的分析，为经营部制作标书提供基础信息100%10%月度潜在客户分析评估表市场开发部经理指标名称内容目标权重频率信息来源评价人考评月分：受评人：.与计划相比实际完成情况得分权重分析报告质量权重潜在投标客户50%50%受评人最终得分评估时间评估人签名潜在投标客户1全面分析报告潜在投标客户2 全面分析报告管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系建立建立KPIKPI评估打分标准是评估打分标准是KPIKPI评估体系具备可操作性的保证评估体系具备可

25、操作性的保证岗位KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法主生产计划的完成率80%50%A/B*100*C生产作业计划的准确率90%30%A/B*100*C工作失误影响生产010%每次扣 2 分生产主管KKDQ-04-063Z被投诉次数010%每次扣 2 分 生产计划的定义 如何界定生产计划已完成 如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数 生产作业计划的定义 计划的准确性如何定义 如何界定计划的不准确是由该岗位造成的 工作失误具体包括的内容 影响生产的具体内容是什么 如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的 如何界定投诉的大小与范围 什么人对该岗位

26、的投诉属于此范围内管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系整个整个KPIKPI评估流程要做到统一和控制相结合评估流程要做到统一和控制相结合统一统一 首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映 明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整 要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划控制控制 通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇 指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制 在评估

27、指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标 最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。 管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系平衡计分表平衡计分表 年 第 季度被考核人：考核人：指标权重30405060708090100110120得分概预算及时性50%推迟30天以上推迟2030天推迟1120天推迟510天 推迟45天推迟23天推迟1天100% 提前5天完成 提前5天以上工程量计算准确性30%65%以下65%75%80%85%90%93%95%98%100%定额套用准确性15%推迟15天以上推迟1015天推迟510天 推迟35天推迟3

28、天推迟2推迟1天100% 提前5天完成 提前5天以上销售额完成率5%得分总计奖金计算得分范围30405060708090100110120奖金比例010%20%40%60%80%100%120%150%160%可获得奖金*专员季度绩效考核计分表不令人满意低于目标要求符合目标要求高于目标要求管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系员工绩效评估表样表员工绩效评估表样表* * * *公公 司司销销 售售 管管 理理 人人 员员 绩绩 效效 评评 估估 表表适 用 于 销 售 管 理 人 员 （ 含 区 域 经 理 、 销 售 经 理 、 副 经 理 ）员 工 姓 名:_ _ _ _ _ _

29、_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 职 位:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _部 门: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 地 点:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _评 估 期 限: 自_ _ _ _ _ _ _ _年_ _ _月_ _ _日 至 _ _ _ _ _ _ _ _年_ _ _月_ _ _日绩绩 效效 评评 估估 建建 立立 在在 三三 个个 方方 面面 ：绩绩 效效 指指 标标 、 主主 要要 工工 作作 履履 行行 情情 况况 、 员员 工工 能能 力力绩绩 效效 水水 平平不不 令令 人人 满满 意意(U )如 果 员 工 的 绩 效 表 现处 在 此 阶 段, 该 员 工应 该 在 上 司 的 指 导 下制 定 详 细 的 绩 效 提 高方 案低低 于于 目目 标