李宁集团管控与上体定位

1、 Copyright IBM Corporation 2002李宁集团管控与上体定位第一部分 集团战略管控模式明确集团的使命与愿景是搭建高效的集团管控架构的先决条件明确集团的使命与愿景是搭建高效的集团管控架构的先决条件 核心目标: 致力于提供专业化的体育用品与服务，使人们能够享受运动宗旨：成为中国体育用品行业领导者,成为国际主流体育品牌.价值观：严谨、诚信、及时、准确、创新上体中短期的任务是要以延伸和扩展现有核心业务为主要目标，并且利用战略投资/管理在体育、零售和休闲等业务范围内，最大化股东价值经营单元经营单元经营单元管理组织结构集团公司法律结构 是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管

2、理的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的 是根据公司内部法律上的资产拥有权划分的组织结构 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的集团公司业务单元1业务单元2业务单元3二级子公司1二级子公司2二级子公司3经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元三级子公司三级子公司三级子公司集团管控模式的研究从管理的角度出发目前李宁集团控股公司和业务公司之间的关系界定不够细化财务部李宁体育李宁体育 投资部 战略 开发部 北京 李宁体育 动向体育 人事部 业务公司对集团公司的定位尚不清晰 集团公司对业务公司的管控模式尚未确立 目前集团公司对下属公司的管理局

3、限在简单的财务汇总与核算 在集团和下属公司之间，还没有建立起通畅的管理流程 集团已建立起投资、战略等基本的职能，但人员和技能还处于逐步完善的过程中李宁集团：从单一业务向多元化投资的可能成长轨迹相关业务组合经营以并购实现业务的多元化战略性行业整合和资产重组时间轴单一业务经营相关业务的外部扩张相关业务组合经营以并购实现业务的多元化战略性行业整合和资产重组时间轴价值轴单一业务经营相关业务的外部扩张在优势行业的战略并购必要整合核心业务市场高速发展代理国际品牌业务开始进入国际市场并购和多元化的发展上市，进入资本市场多品牌业务价值/组合管理资源共享战略变化和经营环境的变化使李宁公司有必要建立并逐步加强集团

4、的管控模式(1)简单组织松散不规范兼并、收购企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织 规范化管理(3)事业部型组织授权、协调(4)创新型组织优化、协作协调、战略管理加强共享职能单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨行业/跨国家地域初期成 长成 熟再 兴多品牌/跨行业李宁集团通常集团通过金融、战略和管理三种方式对下属各类公司进行不同程度的管理集团总部集团总部核心层核心层战略影响力紧密层紧密层资本控制力半紧密层半紧密层管理辐射力松散层松散层文化凝聚力控股技术和渠道资源品牌资源参股联盟金融支持力资本纽带：集团形成的法律基础，关键是所有投资关系必须是绝对明晰的l金融纽带：资本纽带的延伸，关键是集团总

5、部必须具备强大的内部和外部资源调动能力，从而控制业已形成的投资组合l战略纽带：集团致胜的外部产业线，关键是核心企业在集团主产业中领跑、其他成员企业在上下游互补和分享品牌/技术/渠道优势，形成资源一体化运动l管理纽带：集团致胜的内部控制线，关键是集团总部统一规范的制定、激励和督促规范的执行、平衡内部利益分配、建立信息共享和对称的平台，形成高效安全有序的运行机制企业集团根据目标的不同对下属公司采用不同管控手段运营管控型集团运营管控型集团财务管控型集团财务管控型集团 战略管控型集团战略管控型集团产业领域产业领域组织特征组织特征维系纽带维系纽带直接目标直接目标总部职能总部职能产业很少关联性围绕若干核心

6、产业或者若干相关产业从事单一产业或者紧密联系的产业侧重于分权比较平衡侧重于集权资本纽带/金融纽带左+战略纽带/管理纽带左+技术/渠道/品牌资源高质量的投资对象收益最大化：分红资本的现金回收成功实现的产业战略资源战略性优化配置杰出的经营者队伍产品和市场的发展经营资源共享经营业绩最优化财务规划投资监控并购整合和退出法律左+公关审计人才培养现金管理左+研发营销采购物流渠道建设人力资源招商局集团通用电气、西门子，上广电爱立信、中石油不同的管理模式在管理上要达到的目标不一样 不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量保证财务导向财务导向( (财务控股财务控股) )战略导向战略导向( (战略

7、管理控股战略管理控股) )运营导向运营导向( (运营管理控股运营管理控股) )服务中中央央部部门门类型类型目标目标 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍培养 所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长集团管控模式的选择受到各种因素的影响，通常企业会根据实际情况在主要手段上以一种模式为主，但在部分职能上有所变化多元化程度多元化程度业务的国际化程度业务的国际化程度经营业务重点经营业务重点日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重集团总部业务专业化程度集团总部业务专业化程度集团分权制度集团分权制度集团的战略要求集团的战略要求财务控股财务控股战略管理控

8、股战略管理控股运营管理控股运营管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权集团上市后，李宁将在体育行业内寻求相关多元化发展，集团的管控模式中长期内将以战略管控型为主集团总部（上市公司）集团总部（上市公司）体育用品产业群李宁品牌代理品牌其他品牌体育产业群3体育产业群2子公司子公司子公司战略管控战略管控财务管控运营管控战略管控特点：集团总部主要负责兼并收购和业务组合管理集团总部建立完整的战略管控为主的管理流程对下属产业群根据实际情况进行混合管控模式体育用品产品群运营管控下属各体育用品公司参考管控方式上市后，集团公司的主要财务职责及相应能力发展方

9、向集团控股公司主要财务职责： 通过财务计划协助整个集团的战略规划、控制和协调 发现并发展新的利润增长点 对各业务单元的业绩分析与考评优化、规范和统一整个集团的高层次的财务政策和程序，集中一贯的内部审计。 头寸监控、现金流预测、内部资金平衡和往来融通 通过预算管理落实集团的具体行动计划、目标分解和资源分配对大型投资项目的建议、决策和监控李宁集团现处在财务管控与战略管控之间，应逐步向战略管控模式过渡李宁集团现处在财务管控与战略管控之间，应逐步向战略管控模式过渡集团发展重点集团总部能力水平业务的发展程度业务主要集中在李宁品牌开始发展国际品牌代理业务李宁品牌国际市场的开拓收购兼并新的体育用品品牌国际品

10、牌代理业务发展成熟体育用品行业多品牌经营李宁品牌成为国际性品牌从体育用品向体育行业延伸李宁品牌的业务增长和国内市场份额的占领以上市公司的标准来规范业务公司经营 收购和兼并工作 资本市场的管理 业务单元的监控价值管理/业务优化 资源共享控股公司的基本职能，履行对投资者和股东的沟通 投资管理能力具备极强的业务管理协调能力能提供共享服务职能财务管控型财务管控型 战略管控型战略管控型李宁集团李宁集团管控模式管控模式 较强的战略并购和新业务拓展能力战略管理能力现状现状近期目标近期目标中期目标中期目标时间时间现在现在随着集团在体育行业的相关多元化发展，集团的战略管控能力将变随着集团在体育行业的相关多元化发

11、展，集团的战略管控能力将变得更为重要得更为重要 集团总部集团总部体育用品业务公司李宁品牌代理品牌其他品牌体育经纪业务公司体育媒体业务公司赛事运动员互联网其他广播电视在业务公司层面必须具在业务公司层面必须具备较强的业务操作能力备较强的业务操作能力同时同时，集团总部必须，集团总部必须具备较强具备较强的战略管控能力的战略管控能力，具体表现在：，具体表现在：-战略管理/资源调配/风险控制-拥有与管理无形资产和资本-提供共享服务-收购/合并业务组合示例示例第二部分 基于价值的核心战略管控流程基于价值的管理集团的五个主要管控流程以财务管理为基础首先建立全面预算管理大流程全面预算管理下的三个核心流程集团总部

12、可以通过以下五种方式创造价值帮助企业成长并提高其市场定位, 收购或扩大市场份额. 开拓新市场和产品. 范例: 公司总部帮助企业开拓国际市场, 通过收购竞争对手, 决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理创建创建伸展伸展连接连接利用利用选择选择通过企业间的连接产生协同效益. 进行: 核心知识分享; 整体谈判的能力; 垂直整合和战略性协同; 提供机动和国际化的经理人队伍等不断鼓励企业提高营运绩效. 帮助企业改善目前的营运状况, 包括降低成本, 提高品质和提高获利空间创建并有效利用公司总部的资源, 包括品牌, 专利, 资产, 证照, 和其他公司的关系等.收购和出售企业; 对新兴企业进行投资;

13、 为企业发展和挑选优秀管理人; 在公司内部培养新的企业; 建立创业投资部门等高效的集高效的集团总部团总部满足和实现对政府和满足和实现对政府和利益相关者的责任利益相关者的责任通过对业务单元的指导通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显和帮助达到增加明显价值的目的价值的目的集中类似活动提高规模集中类似活动提高规模效益和技能效益和技能, 为多个为多个业务单元服务业务单元服务共享服务共享服务附加附加价值价值基础基础 基础活动: 税务 遵守法律 股东关系和资本市场管理 对外财务报告 增加价值活动 (建议,指导和帮助下属企业): 企业文化创造 国际拓展 资源共享 品牌创造和分享 推广先进管理操作 管理人才培

14、训 共享服务活动 (总部统一进行的非核心活动, 创造规模效益): 人力资源 信息技术 行销管理 非核心采购 中央会计 高效的集高效的集团总部团总部集团总部可以通过三个层次的活动创造价值明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集团总部创造价值的能力高效的集高效的集团总部团总部李宁集团总部职能演变总部创造价值方式现状：基础活动中期：基础附加值活动调整经营组合调整经营组合推动价值管理推动价值管理协调资源利用协调资源利用 股东管理 对外财务报告 财务 投资监控 法律 经营组合管理 资源调配 兼并收购 战略规划 人力资源管理 共享服务 绩效改进活动 人力资源 财务远期：三个层次活动在近期，李宁

15、集团总部重点发展资本运营的能力，主要工作在于股东的管理和为上市作准备企业集团企业集团业务公司业务公司定位定位主要主要职能职能主要能力主要能力 负责与资本市场和股东的沟通 监督下属经营公司的战略发展新业务，负责兼并和收购 集团整体规划 财务/资产管理 监控/投资管理 策略性收购/兼并 李宁品牌的管理 公司战略的制定 业务计划的执行 日常运营管理 市场；销售 生产运营资本运营产业运营配合未来的上市，李宁集团必须从管理模式和流程上逐步向价值/股东价值管理过渡股东回报股东回报企业价值提升企业价值提升实际取得的现金流实际取得的现金流EVAi(1+WACC)i 利润不再被投资者看作一个衡量公司绩效的有用指

16、标集团管控模式的有效运作需要建立高效的集团总部并通过明确的管理流程加强集团总部对业务单元的管控董事会董事会李宁集团公司李宁集团公司业务单元业务单元集团总部价值集团总部价值 作为董事会远景和业务单元绩效作为董事会远景和业务单元绩效 表现之间的战略连接表现之间的战略连接 为业务单元提供其所需的增加为业务单元提供其所需的增加 价值活动来帮助其提高运营绩效价值活动来帮助其提高运营绩效集团整体发展战略制定集团整体发展战略制定流程流程集团年度计划集团年度计划/ /预算编制预算编制流程流程预算控制流程预算控制流程高层管理人员经营业绩高层管理人员经营业绩考核管理流程考核管理流程内部审计算流程内部审计算流程 相

17、关的管理流程相关的管理流程战略管理战略管理项目投资管理项目投资管理 SBUSBU管理管理资本经营资本经营ITIT统筹统筹基础服务基础服务集团的核心业务职能集团的核心业务职能多元但协同的业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新产品、新业务的发展核心竞争力的强化战略规划战略规划预算预算投资财务管理流程投资财务管理流程业绩管理业绩管理资金管理流程资金管理流程内部审计流程内部审计流程全面全面预算预算流程流程财务财务集团管控的核心流程集团管控的核心流程集团的核心管控流程集团的核心管控流程业务目标管理报告流程管理报告流程无形资产无形资产风险控制风险控制全面全面预算预算的的执行执行与与分析分析

18、贯穿贯穿始终始终核心管理流程之间相互关联核心管理流程之间相互关联1 1）全面预算全面预算：整合的预算与业绩管理（涵盖：整合的预算与业绩管理（涵盖SBUSBU的管理）的管理）2 2）管理报告管理报告：集成的财务与管理信息：集成的财务与管理信息框架框架3 3）项目投资管理（间接投资）项目投资管理（间接投资）：审批、监控与跟踪：审批、监控与跟踪4 4）内部审计内部审计：统一计划但：统一计划但分级实施的内审分级实施的内审5 5）资金管理资金管理：现金流预测，准集中式管理：现金流预测，准集中式管理本部财务与管理报告集团总部集团总部2）管理）管理报告报告合并后的报告合并后的报告本部财务与管理报告财务公司下

19、属单元头寸信息5） 资资金管金管理理1）全）全面预面预算算3）项）项目投目投资管资管理理业务单元业务单元 战略方案 行动计划 财务计划 投融资计划 财务预算 滚动预测 战略方案 行动计划 财务计划 投融资计划 财务预算 滚动预测资金平衡计划头寸信息4）内内部部审审计计预算、投资、报告、现金、内审预算、投资、报告、现金、内审流程这五大流程彼此联系紧密，连同末段的绩效考核流程，共同构成了集团公司最主要的管理大框架。财务管理将在此框架内发挥主导或重要支持作用。实现基于价值的公司管理需要建立起集团范围内先进的全面预算管理体系公司公司战略活动战略活动公司公司业绩业绩评估评估公司公司经营活动经营活动经营预

20、算投资融资预算收入预算三表预算成本费用预算分解调整业务计划产销计划信息技术发展计划投资计划人力资源发展计划物流和采购计划市场发展计划筹资计划分析和评估战略规划战略规划财务模拟目标确定宏观假设公司战略经营战略内外驱动因素战略目标战略目标/ /指标指标/ /规划规划经营目标经营目标/ /指标指标/ /计划计划财务目标财务目标/ /指标指标/ /预算预算在先巩固财务职能的基础上，全面预算管理体系将逐步建立建立、逐步完善阶段三阶段三阶段一阶段一阶段二阶段二目标目标职能和手段职能和手段l集团能够持续、准确报告业务盈利水平等指标l提高核算效率和核算信息的真实完整l提高内部控制的能力l逐步优化财务分析能力l

21、提高集团战略和业务管理监控能力l是比较并分析现指标、历史最优指标和同业最优指标l建立一套标准的财务报表l统一财务规章制度l建立集团统一的数据平台l建立综合性计划和预算管理体系，即业绩管理体系l建立内部审计制度，并逐步从报表审计向流程审计过渡l完善财务管理分析能力l建立预算管理程序l建立整合业务信息管理系统l建立业绩报告和跟踪程序l建立投融资管理程序l加强战略规划程序、预算管理和业绩考核程序l加强总部战略规划和人力资源管理能力l逐步整合和完善业绩管理体系发展价值管理体系的首要步骤：李宁集团总部的财务管理职能和手段的建设现状现状 集团在采用由上体统一制定的合并报表表格，但至今对各子科目仍无统一核算

22、口径 进行外部审计，尚无独立的内部审计部门 已开展基本的财务分析，包括财务、经营和现金状况 总部只是执行对预算简单的合并 尚未有整体的业绩管理体系 上体在资金管理上只是监督和简单调配作为集团管理的核心和根本出发点，财务管理在各个方面都能给予集团管控型管理以最有效的帮助。李宁集团近期应从财务管理职能的建设来着手加强集团管控能力的建设战略规划战略规划投资管理投资管理 ( (项目投项目投资、兼并、和收购资、兼并、和收购) )企业经营和收益企业经营和收益人力资源管理人力资源管理技术与研发技术与研发集团的核心业务职能多元但协同的业务发展多元但协同的业务发展市场和业务的有效监控市场和业务的有效监控稳定高效

23、的资产及投资回报稳定高效的资产及投资回报新产品、新业务的发展新产品、新业务的发展核心竞争力的强化核心竞争力的强化财务计划财务计划预算预算投资财务管理投资财务管理业绩管理业绩管理资金管理资金管理内部审计内部审计对应的财务职能财务信息报告财务信息报告财务财务分析分析贯穿贯穿始终始终决策支持报告决策支持报告整合整合计划计划流程流程监控监控财务管理职能的建设对集团管控能力的支持在财务管理手段基础上，加强战略和业务运营的监控手段最终实现集成的业绩管理用动态的业绩管理将计划、预算、业绩考核用动态的业绩管理将计划、预算、业绩考核与公司战略的实现联系在一起。与公司战略的实现联系在一起。战略评估和调整战略评估和

24、调整公司战略公司战略关键驱动要素关键驱动要素设计业绩指标设计业绩指标反馈和改进措施反馈和改进措施业绩报告和考核业绩报告和考核确定业绩目标确定业绩目标集成的业集成的业绩管理模绩管理模式式业绩管理的目的业绩管理的目的：将公司战略和战略目标转化为贯穿公司上下的业绩指标和业绩目标。当达到这些业绩目标时，公司的战略得以实现。使管理层能够跟踪监测公司战略的实施状况。业绩管理融入公司计划流程、业绩考核流程和人事管理流程。业绩管理通过先行业绩指标和业绩分析使公司的管理层了解何时、何地、以及谁应该采取什么样的措施来保证业绩指标的完成和公司战略的实现。将公司战略和目标传达给公司内所有相关的部门和人员，业绩管理产生

25、有助于公司战略实现的员工行动。整合的业绩管理体系通过三种手段来实现，基础是对战略、财务和业务信息的监控 A. A.业绩指标体系业绩指标体系 战略目标和愿景 价值驱动要素 业绩指标和目标 B B. .管理流程管理流程 企业流程 人员流程 C.C.信息系统信息系统 业绩报告系统 业绩分析系统 通过从上到下的方式，制定和分解全面的业务指标体系，从而将集团战略与价值相联系规范的业绩管理流程可以降低错误决策的可能性，培育重视业绩和价值的公司文化、保持与其他管理流程的一致性和联系，并保持个人、部门、和公司的业绩目标与公司价值相一致。 与财务报表的报告不同，业绩报告不是为了适应对外披露和法规的要求，而是为各

26、层管理人员提供公司业绩的实际情况、实际业绩偏离计划的程度和原因、可能的业绩改进措施等信息。有效的业绩管理需要有信息系统的支持。适应公司价值管理的信息系统需要将公司战略、财务和经营信息无缝地集成起来。除信息系统外，集团列席业务公司计划会议，统一业务数据报表等方法也是保证业务跟踪的手段全面预算大流程中应建立的核心管理流程人力资源管人力资源管理理( (包括考包括考核及薪酬、核及薪酬、激励机制激励机制) ) 管理者的业绩考核计划可确保有良好的管理力量，他们是成功实施集团战略并发展的现在及未来的中坚力量 有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才、发挥员工积极性、建立业绩至上的企业文化的重要保证经营计划

27、经营计划/ /财务预财务预算算 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“绩效合同”的附件。 集团领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各事业单元的经营运作。同样的程序，各业务领导指导下属事业部的运营战略规划战略规划 制订集团以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向核心管理流程核心管理流程目的目的包括：业务指标制定流程 业务报告流程 业务考核流程业绩管理流程原则原则u战略规划是公

28、司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望u集团总部及业务单元“拥有”各自的战略规划u集团总部投入大量时间对各业务单元提出的战略规划进行严格的质询，以确保目标的可行性及高度u总部战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持、协调和分析，而不是规划的批准者u总部其他职能部门的领导及相关人员也将参与规划制订过程，提供必要的输入和分析u战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础u战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要主要内容主要内容(以业务单元规划为例)u业务单元发展宏图及三年战略目标概述u宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析u本业务单元现状分析u公司面临

29、的主要竞争对手分析(国内外竞争者)u本业务单元三年战略(方案)u本业务单元三年财务目标预测u配合业务单元战略的主要资源需求预测u和前一年战略规划的差异及总结战略议题分析及解决集团总部制订/确认集团战略和目标业务单元制订发展战略总部质询/批准/公布业务单元战略规划战略规划流程（参考）批准业务单元计划月度/季度/年度经营业绩考核和半年度修订原则原则u经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标u公司总部制定业绩的期望指标，并由公司总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格质询保证业绩期望指标尽量得以实现u经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业

30、绩考核的依据u季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题主要内容主要内容1.本业务单元战略规划及第一年目标概述2.主要经营业绩指标及计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求4.现计划和集团公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措6.详细的财务预算计划业务单元制定经营/预算计划汇总/质询/谈判/修正业务单元计划公司总部下达初步的期望业绩指标经营/预算计划程序（参考）业绩管理程序 设计业绩指标设计业绩指标 确定业绩目标确定业绩目标集集团团 产产业业集集

31、团团/直直属属企企业业业业务务单单元元业绩报告业绩报告 考核和调整考核和调整集团制定产业集团、直属企业业绩指标体系将产业集团业绩指标分解到业务单元将业绩指标进一步分解到部门战略规划产业集团业绩目标业务单元业绩目标经营计划财务计划经营计划财务计划经营计划财务计划集团业绩目标产业集团业绩管理报告业务单元业绩管理报告集团业绩管理报告将直属企业业绩指标分解到部门直属企业业绩目标直属企业业绩管理报告产业集团业绩指标和目标调整业务单元业绩指标和目标调整集团业绩指标和目标调整直属企业业绩指标和目标调整个人概况个人概况u业绩记录u潜力u个人/职务的历史业绩评估业绩评估u讨论每个人的业绩、潜力和发展需要u结合发

32、展战略，讨论所在部门或单元的人员优势和需要u达成发展和相匹配计划方面的一致其他资料其他资料u个人自评u员工反馈个人行动计划个人行动计划u优化职务任命u奖励u警告/终止相匹配的计划相匹配的计划u下一轮举措u继任方案所需的其他行动所需的其他行动u招聘新人u培训方案准备阶段准备阶段产出结果产出结果业绩目标管理契约业绩目标管理契约u业绩目标u奖惩方法u职责和权力集团管理层集团管理层人力资源部人力资源部在长期实现对业务单元高层管理人员的业务考核流程（参考）目录目录第三部分 上体近期主要工作及部门主要职责 上体近期与管控相关的主要工作 各部门的职责定位随着业务的发展以及集团上市的战略行动开始，上体应解决以

33、下关键问题：随着业务的发展以及集团上市的战略行动开始，上体应解决以下关键问题：明确上体的定位及目前主要职责建立相对应的高效组织结构落实各部门的工作职责建立与业务公司之间的关联满足和实现对政府和满足和实现对政府和利益相关者的责任利益相关者的责任通过对业务单元的指导通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显和帮助达到增加明显价值的目的价值的目的集中类似活动提高规模集中类似活动提高规模效益和技能效益和技能, 为多个为多个业务单元服务业务单元服务共享服务共享服务附加附加价值价值基础基础税务统一筹划、平衡业务单元的先进头寸与投资者（董事会）之间的沟通法律事务集团全面财务管理与控制促进业务单元的价值提升建立统

34、一规范的会计体系上体近期主要的工作集团总部管理控制创造价值的三个层次明确上体近期与管控相关的主要工作明确上体近期与管控相关的主要工作 总部职能部门概述总部职能部门概述 财务财务总部主要职能：总部主要职能： 建立统一规范的会计体系，会计电算化管理，对下级企业充分及时准确的财务信息收集、整理与报告集团整体头寸监控、现金流预测、内部资金平衡和往来融通、资金结构优化作为全面预算中的财务部分，通过全面预算管理落实集团的具体财务计划、目标分解和资源分配合法避税策略的制定，监督下级企业税务政策的执行资金财务计划税务筹划会计业务子公司对应职能：业务子公司对应职能： 遵从总部统一规范的会计体系，向总部充分及时准

35、确地报告财务信息与经营情况业务公司内部头寸监控、现金流预测、内部资金调节、执行总部资金计划全程参与全面预算流程，从业务角度落实集团的总体财务目标，提出合理资源需求 在业务经营中执行税务政策会 计资 金计 划税 务财 务 总 部李 宁 牌 业 务其 他 品 牌 业 务非 体 育 用 品 业 务S B U 管理有 形 资 产无 形 资 产资 产 管 理李 宁 牌 相 关 项 目其 他 品 牌 相 关 项 目非 体 育 用 品 相 关 项 目项 目 管 理投 资 管 理 总 部体 育 用 品体 育 媒 体体 育 经 纪其 他产 业 战 略战 略 并 购战 略 管 理 总 部信 息 技 术公 共 /投

36、 资 人 关 系行 政人 力 资 源法 律 事 务共 享 服 务 部风 险 管 理 部上 体总部职能部门概述总部职能部门概述 投资管理投资管理总部主要职能：总部主要职能： 通过全面预算管理，协助并督促各业务公司制定业务计划，分解与落实总体业绩指标，跟踪考核业务公司绩效，在各业务公司之间合理地分配与协调资源。管理并有效利用公司总部的无形资产, 包括品牌, 专利, 资产, 证照, 和其他公司的关系等；同时管理其他有形资产，对重大资产的处置作宏观控制。项目投资的宏观控制，对集团内大型投资项目的建议、决策和监控 SBU管理资产管理项目管理业务子公司对应职能：业务子公司对应职能： 全程参与全面预算流程，

37、落实集团的总体业务指标，参与自身的绩效考核与跟踪，提出合理资源配置需求管理并有效利用自身业务范围内的资源；配合将能与其他业务单元共享的无形资产提交到总部进行统一管理申报需审批项目，配合总部对投资项目的业绩跟踪与监控 会 计资 金计 划税 务财 务 总 部李 宁 牌 业 务其 他 品 牌 业 务非 体 育 用 品 业 务S B U 管理有 形 资 产无 形 资 产资 产 管 理李 宁 牌 相 关 项 目其 他 品 牌 相 关 项 目非 体 育 用 品 相 关 项 目项 目 管 理投 资 管 理 总 部体 育 用 品体 育 媒 体体 育 经 纪其 他产 业 战 略战 略 并 购战 略 管 理 总

38、部信 息 技 术公 共 /投 资 人 关 系行 政人 力 资 源法 律 事 务共 享 服 务 部风 险 管 理 部上 体总部职能部门概述总部职能部门概述 战略管理战略管理产业战略战略并购业务子公司对应职能：业务子公司对应职能： 遵从集团利益最大化的宗旨，制定执行业务策略，与其他业务单元战略协同在自身业务范围内配合总部的资本经营、战略并购与管理工作。总部主要职能：总部主要职能： 总体规划与制定集团战略，在相关产业群中协同各业务单元经营策略，以产生协同效应，并寻求新的发展动力根据集团战略收购、兼并、启动、关闭业务单元；以追求股东价值最大化为目的的资本经营和资产证券化；管理上市、股权等资本工具；会

39、计资 金计 划税 务财 务 总 部李 宁 牌 业 务其 他 品 牌 业 务非 体 育 用 品 业 务S B U 管理有 形 资 产无 形 资 产资 产 管 理李 宁 牌 相 关 项 目其 他 品 牌 相 关 项 目非 体 育 用 品 相 关 项 目项 目 管 理投 资 管 理 总 部体 育 用 品体 育 媒 体体 育 经 纪其 他产 业 战 略战 略 并 购战 略 管 理 总 部信 息 技 术公 共 /投 资 人 关 系行 政人 力 资 源法 律 事 务共 享 服 务 部风 险 管 理 部上 体总部职能部门概述总部职能部门概述 共享服务共享服务总部主要共享服务职能：总部主要共享服务职能： 通过

40、统一口径与投资人（董事会及IPO之后的公众投资者）进行沟通、为董事会提供决策支持，提高董事会在公司治理层面的决策效率为集团提供法律咨询，处理合同、纠纷等法律事务，与外部律师事务所联络，识别并规避法律风险法律事务与投资者沟通会 计资 金计 划税 务财 务 总 部李 宁 牌 业 务其 他 品 牌 业 务非 体 育 用 品 业 务S B U 管理有 形 资 产无 形 资 产资 产 管 理李 宁 牌 相 关 项 目其 他 品 牌 相 关 项 目非 体 育 用 品 相 关 项 目项 目 管 理投 资 管 理 总 部体 育 用 品体 育 媒 体体 育 经 纪其 他产 业 战 略战 略 并 购战 略 管 理

41、 总 部信 息 技 术公 共 /投 资 人 关 系行 政人 力 资 源法 律 事 务共 享 服 务 部风 险 管 理 部上 体业务子公司对应职能：业务子公司对应职能： 业务公司依照集团公司的统一部署，提供相应的决策支持信息承担与业务直接相关的法律工作，但尽量利用总部统一提供的法律服务附件附件1 1：集团公司管控目标：集团公司管控目标 整合的整合的全面预算全面预算流程概览流程概览整合的全面预算流程是贯穿集团业绩管理的主线，其中，集成平衡的计划体系、指标和目标设定体系、业绩分析体系、以及考核与激励机制是四个关键。年度与季度流程的准确划分能够有效地实现中长期规划和短期计划的结合，紧密跟随市场环境和内

42、部资源的变化，保证预算的资源平衡作用和计划的业务指导作用。战略方案战略方案指标评定指标评定财务计划财务计划财务预算财务预算战略规划运营计划与预算滚动预测滚动预测回馈与修正行动计划行动计划业务计划业务计划战略远景目标业绩分析与评价业绩分析与评价战略方案目标关键成功要素战术目标战略假设预算假设高层业务数据关键业绩指标预算目标年度预算详细业务数据年度预算业绩分析报告前次预测新的预测调整后的业务数据计划调整议案行动计划/预算目标调整议案战略方案调整议案去绩效考核流程去项目投资流程投融资计划季度流程年度流程 财务与管理报告 关键外部数据 财务与业绩审计结果 项目实施与运行评估报告附件附件1 1：集团公司管控目标：集团公司管控目标 资金管理资金管理（现金预测与安排）流程概览（现金预测与安排）流程概览收款业务收款业务处理处理现金预测与安排付款业务付款业务处理处理将银行对帐单将银行对帐单与公司帐核对与公司帐核对管理管理现金头寸现金头寸会计期间结束会计期间结束预测和报告预测和报告会计核算与结算银行