有效生产计划与排产培训课件(共104页).ppt

1、企业战略规划企业战略规划生产决策生产决策营销决策营销决策财务决策财务决策生产规模与技术决策生产规模与技术决策厂址选择厂址选择产品决策产品决策产品试制产品试制工艺设计工艺设计产品设计产品设计生产方案生产方案-物流控制物流控制车间生产车间生产出货出货-配送配送基基 建建工艺工艺-设备配置设备配置厂区布置厂区布置车间布置车间布置采采购购生生产产管管理理模模式式和和机机制制广义工厂管 理狭义工厂管 理生产系统运行生产系统设置.生产支持生产支持工厂设计工厂设计本钱控制本钱控制质量管理质量管理人力资源人力资源制造型企业的管理范畴和内容制造型企业的管理范畴和内容技术进步不断加速技术进步不断加速“产品需求多元

2、化产品需求多元化产品更新换代加快产品更新换代加快环境复杂不易预测环境复杂不易预测趋于国际化趋于国际化“3C 的压力顾客顾客-Customer-Customer竞争竞争-Competition-Competition变化变化-Change-Change 顾客是上帝顾客是上帝 销售销售未预计的订单变化未预计的订单变化新产品投放加快新产品投放加快产品更改频繁产品更改频繁质量质量价格价格交货期交货期快速响应快速响应订单下到达工厂订单下到达工厂YESNO超时加班超时加班额外费用额外费用 1.1 市场变化和内外部压力市场变化和内外部压力1.2 1.2 生产运作管理公司财务运作的奉献生产运作管理公司财务运作

3、的奉献长期负债长期负债长期资产长期资产权益权益应收款应收款应付款应付款存货存货资本资本利润利润A存货存货B存货存货C存货存货收入收入制造本钱制造本钱销售及行政费用销售及行政费用-+-+-ROE =利润利润权益权益= 利润利润收收 入入 收入收入资产资产 负债负债 + 权益权益权益权益 按工艺过程可分为两类按工艺过程可分为两类处理流程型和制造装配型 按材料流动和处理集中程度分为按材料流动和处理集中程度分为三类三类大量(流水)、成批和单件小批量生产 按顾客要求订制程度分为两类按顾客要求订制程度分为两类备货生产和订货(按订单)生产按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为按顾客要求定制程度可将制造装配生

4、产分为备货生产方式和订货生产方式备货生产方式和订货生产方式备货生产方式备货生产方式在对市场预测的根底上，在对市场预测的根底上，有方案地生产出完工产有方案地生产出完工产品存货并以存货供给顾品存货并以存货供给顾客，产成品存货是其最客，产成品存货是其最显著的特点显著的特点顾客定制程度很低顾客定制程度很低生产效率高生产效率高要准确预测顾客需求要准确预测顾客需求生产管理的重点是按生产管理的重点是按“量组织生产过程各量组织生产过程各环节的平衡环节的平衡 订货生产方式订货生产方式 收到顾客订单才按顾收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采客要求进行设计、采购、组织生产、发货购、组织生产、发货等工作等工作 各批的

5、规格、数量、各批的规格、数量、质量和交货期等可能质量和交货期等可能都不同都不同 产成品存货较少产成品存货较少 生产管理的重点是确生产管理的重点是确保交货期，按保交货期，按“期期组织生产过程各环节组织生产过程各环节的衔接平衡的衔接平衡还可将订货生产方式分为还可将订货生产方式分为订货组装、订货组装、订货制造订货制造和和订货工程订货工程三种方式三种方式 订货组装方式订货组装方式 预先生产出半成预先生产出半成品存货，按顾客品存货，按顾客要求组装成不同要求组装成不同的产品的产品 类似于备货生产类似于备货生产方式，零部件标方式，零部件标准化和通用程度准化和通用程度高，生产批量大，高，生产批量大，效率较高效

6、率较高 既适合采用流水既适合采用流水线降低本钱，也线降低本钱，也可满足顾客不同可满足顾客不同要求要求 代表着产品设计代表着产品设计和制造综合改进和制造综合改进的方向的方向 订货工程方式订货工程方式 按顾客要求设计制按顾客要求设计制造，即收到顾客订造，即收到顾客订单后先要进行工程单后先要进行工程图纸设计，之后进图纸设计，之后进行采购、外协、生行采购、外协、生产技术准备和制造产技术准备和制造 三种方式中订货工三种方式中订货工程方式的生产周期程方式的生产周期最长，生产和作业最长，生产和作业管理的重点是缩短管理的重点是缩短设计周期，提高零设计周期，提高零部件的标准化和通部件的标准化和通用水平用水平 订

7、货制造方式订货制造方式 按顾客要求制造，按顾客要求制造，产品已设计好，产品已设计好，可按方案提前进可按方案提前进行采购原材料并行采购原材料并外委加工等工作外委加工等工作 产品生产期限等产品生产期限等于生产周期，可于生产周期，可缩短交货期缩短交货期 如果预测不准，如果预测不准，造成原材料和外造成原材料和外协件积压协件积压 生产和作业管理生产和作业管理重点是加强预测重点是加强预测和缩短采购提前和缩短采购提前期和生产周期期和生产周期产品设计与工艺准备外购与制造总装配发运按预测为库存组织生产按订单按预测组织零部件生产 按订单组织装配按订单组织加工与装配按预测采购局部原材料按订单组织从产品设计、采购、加

8、工、装配、发运全过程TGTGTGTG备货生产型备货生产型订货组装型订货组装型订货制造型订货制造型订货工程型订货工程型订货生产型和备货生产型产品生产进度方案内容的比较订货生产型和备货生产型产品生产进度方案内容的比较TG：交货提前期，：交货提前期，交货日期 生产过程是劳动过程和自然过程的组合生产过程是劳动过程和自然过程的组合 通过原材料转换成产品或效劳的形式，通过原材料转换成产品或效劳的形式，将现金变成储藏资金，再变成生产资金，将现金变成储藏资金，再变成生产资金，最后转换成产品资金，并在这一过程中最后转换成产品资金，并在这一过程中实现增值。实现增值。 是功能、质量和本钱形成的过程是功能、质量和本钱

9、形成的过程 生产过程的组成生产过程的组成生产技术准备过程生产技术准备过程生产支持过程生产支持过程辅助生产过程辅助生产过程根本生产过程根本生产过程 生产技术准备过程生产技术准备过程 产品图纸、技术资料、工艺文件、工装产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具模具 辅助生产过程辅助生产过程 动力供给、工装模具制造、设备厂房维动力供给、工装模具制造、设备厂房维护护 根本生产过程根本生产过程 原材料转化为产成品原材料转化为产成品 生产支持过程生产支持过程 物资供给、运输、仓库管理等物资供给、运输、仓库管理等顾客需求顾客需求生产类型生产类型生产过程组织就是根据顾客需求的特点和生产类型的性质，对加工过程生产过

10、程组织就是根据顾客需求的特点和生产类型的性质，对加工过程中的各种要素，包括加工设备、输送装置、工序、工作中心、在制品存中的各种要素，包括加工设备、输送装置、工序、工作中心、在制品存放点等进行合理的配置，使产品在生产过程中的行程最短，通过时间最放点等进行合理的配置，使产品在生产过程中的行程最短，通过时间最快和各种消耗最小，并且有利于提高生产过程满足顾客要求和适应环境快和各种消耗最小，并且有利于提高生产过程满足顾客要求和适应环境变化的柔性。变化的柔性。加工行程最短加工行程最短通过时间最快通过时间最快各种消耗最小各种消耗最小加工设备加工设备输送装置输送装置工序工序工作中心工作中心WIPWIP存放存放

11、等等等等 生产过程组织就是要合理地处理生产过程各生产过程组织就是要合理地处理生产过程各个环节之间的关系，其根本要求：个环节之间的关系，其根本要求： 生产过程的连续性生产过程的连续性 不发生或少发生不必要的中断和停顿不发生或少发生不必要的中断和停顿 生产过程的协调生产过程的协调( (比例比例) )性性 在生产能力上保持适当的比例关系在生产能力上保持适当的比例关系 生产过程的均衡生产过程的均衡( (节奏节奏) )性性 生产负荷均匀或稳定持续上升，防止时松时生产负荷均匀或稳定持续上升，防止时松时紧、或前松后紧的现象紧、或前松后紧的现象 生产过程的经济性生产过程的经济性根据公司的经营目标，制定生产预算

12、并监督执行情况；根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况；根据公司销售方案和订单情况，制定生产方案并监督执行情况；根据公司销售方案和订单情况，制定生产方案并监督执行情况；主持生产方案调度会；主持生产方案调度会；现场跟踪及资源协调现场跟踪及资源协调参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要工程进行专题报告参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要工程进行专题报告负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调在生产方面是负责公司对外联络的代表。在生产方面是负责公司对外联络的代表。生产绩效的收集、统计、分析、评估生产绩效的收

13、集、统计、分析、评估生产方案与排产管理涉及的相关部门生产方案与排产管理涉及的相关部门供应商供 应生产车间销 售顾客技术管理设备管理质量管理人事管理行政管理信息管理财务管理计划管理安全管理储运管理计划划层控制层执行层支持层服务层 个人素质个人素质( (个性及修养个性及修养) ) 组织能力组织能力( (横向协调能力和团队合作精神横向协调能力和团队合作精神) ) 管理人员的能力管理人员的能力 掌握的综合能力掌握的综合能力技术专长技术专长知识面知识面经历和经验等经历和经验等你们的观点你们的观点？神奇的丰田汽车公司神奇的丰田汽车公司1980198019941994，汽车界的霸主，汽车界的霸主丰田英二，大

14、野耐一丰田英二，大野耐一质量、价格、交货期、柔性、效劳质量、价格、交货期、柔性、效劳全公司整体性利润增加全公司整体性利润增加消除消费，降低本钱消除消费，降低本钱柔性生产，提高竞争力柔性生产，提高竞争力顾客满意顾客满意/忠诚度忠诚度准时化生产准时化生产看板管理看板管理均衡化生产均衡化生产良好的良好的外部协作外部协作质量保证质量保证小批量生产小批量生产同步化生产同步化生产全面质全面质量管理量管理自动化自动化设备的设备的快速准备快速准备设备的设备的合理布置合理布置标准作业标准作业多技能多技能作业员作业员全员参加的改善和合理化活动全员参加的改善和合理化活动企业教育，开发人力资源企业教育，开发人力资源不

15、不断断暴暴露露问问题，题，不不断断改改善善尊尊重重人人性，性，发发挥挥人人的的作作用用精益生产方式精益生产方式体系构造体系构造经济性经济性适应性适应性 通用弗雷明汉厂丰田高冈厂新联公司弗里蒙特厂每车总装工时311619每百车总装缺陷数1354545每车总装面积8.14.87.0平均库存储备2周2小时2天 资料来源：国际汽车方案各国总装厂调研 过量生产过量生产 等待等待 运输运输/ /搬运搬运 不增值的工艺过程不增值的工艺过程 库存库存 多余的动作多余的动作 产品质量问题产品质量问题 信息失真信息失真以客户为导向的精益价值流分析1、有效识别和转化客户需求、有效识别和转化客户需求2、绘制当前价值流

16、图、绘制当前价值流图a) 运作流程图物流运作流程图物流b管理过程分析信息流管理过程分析信息流3、主要的问题是什么？、主要的问题是什么？产生这些问题的原因是什么？产生这些问题的原因是什么？ 4、改进未来价值流图、改进未来价值流图精益/敏捷化的生产方案与排产的几个关键问题需求需求1.1.市场需求节拍市场的市场需求节拍市场的“脉搏脉搏2.2.成品库存策略成品库存策略物流物流3. 3. 你在哪在可以使用连续流进行运作你在哪在可以使用连续流进行运作“一个流一个流4. 4. 为了控制上游过程，你需要在哪里使用为了控制上游过程，你需要在哪里使用“拉动系统？拉动系统？信息流信息流5. 5. 你将把内部关键控制

17、方案下到达哪个点你将把内部关键控制方案下到达哪个点6. 6. 你在关键方案点如何均衡物流？你在关键方案点如何均衡物流？7. 7. 你在关键方案点的排程间隔是多少？你在关键方案点的排程间隔是多少？支持性改进支持性改进8. 8. 为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改进。进。 长期方案长期方案-长远规划，一般长远规划，一般2-5年年 到达一定的技术指标：盈利目标、本钱水平、到达一定的技术指标：盈利目标、本钱水平、劳动生产率增加等劳动生产率增加等 制度生产开展规模：投资总额、人员机构、基制度生产开展规模：投资总额、人员机构、基建工程等建工程等

18、 确定产品和技术的开展方向：新产品的试制规确定产品和技术的开展方向：新产品的试制规划等划等 培训职工队伍和提高集体福利生产的规划培训职工队伍和提高集体福利生产的规划 环境治理及综合利用等的规划环境治理及综合利用等的规划 中期方案中期方案-3到到18个月，联系长期和短期方案个月，联系长期和短期方案 销售方案，年度综合方案销售方案，年度综合方案 产品方案和预算产品方案和预算 制定雇员、库存、转包策略制定雇员、库存、转包策略 短期方案短期方案 季度方案季度方案 作业方案作业方案: 为月、旬、周、甚至日或班方案为月、旬、周、甚至日或班方案 现场调度、派工现场调度、派工生产经营规划生产预算主生产方案详细

19、的工作排程产品决策需求预测和订单劳动力可获得的原材料 现有库存外部生产能力(转包)研究和开发市场研究需求1月 2月 3月 4月 2.1 市场预测与生产方案的衔接与平衡市场预测与生产方案的衔接与平衡 年度销售预测方案年度销售预测方案年度物料需求方案年度物料需求方案年度设备需求方案年度设备需求方案 年度人员需求方案年度人员需求方案月度主生产方案月度主生产方案相关变化应对方案相关变化应对方案周周- -日日 生产方案生产方案生产线车间生产线车间投放顺序投放顺序/ /派工派工/ /进度跟踪进度跟踪/ /调整调整对协配厂对协配厂/ /供给商的供给商的具体供货指令具体供货指令年年度度方方案案月月度度方方案案

20、周周方方案案现现场场控控制制月订单预告月订单预告能力平衡能力平衡库存策略库存策略真实订单确真实订单确认认生产任务单生产任务单交期安排交期安排生产预算生产预算预告供给商预告供给商/ /外协厂外协厂月度采购供给方案月度采购供给方案销售部销售部方案部方案部物流部物流部 经济预测(economic forecasts) 通过预计通货膨胀、货币供给、房屋开工率及其他有关指标来预测经济周期 技术预测(technological forecasts) 预测会导致产生重要的新产品，从而带动新工厂和设备需求的技术进步 需求预测(demand forecasts) 为公司产品或效劳需求预测。这些预测也叫市场预测，

21、决定公司的生产、生产能力及方案体系，并使公司财务、营销、人事做相应的变动。时间时间顾客消费量顾客消费量时间时间零售商订货量零售商订货量时间时间分销商订货量分销商订货量时间时间供给商生产方案供给商生产方案影响预测的不确定性的因素顾客不确定性实际需求的波动购置力的波动个性特征生产者不确定性订单/方案的偏差质量设备供给管理供给者不确定性订单/方案的偏差质量设备运输供给预测方法 定量预测 (quantitative forecasts) 使用历史数据或因素变量来预测需求的数学模型 主观或定性预测(qualitative forecasts) 将诸如决策者直觉、情绪、个人经验和评判标准等综合起来进行预测

22、在实际中二者结合使用往往最为有效附录说明时间时间需需求求分分解解周期周期季节模式季节模式趋势趋势水平水平随机随机需需求求原始数据序列原始数据序列时时间间序序列列数数据据的的分分解解时间时间2.2 年度综合生产经营方案 生产预算 综合生产经营方案，对企业一段时间内资源和综合生产经营方案，对企业一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内需求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述决策性描述 综合方案不具体制定每一种产品详细的生产数综合方案不具体制定每一种产品详细的生产数量、生产时间和车间及人员的任务

23、量、生产时间和车间及人员的任务 产品产品- -根据需求、加工、人员和设备的相似性，根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为单位来制定方案将产品分几系列，以系列为单位来制定方案 时间时间- -使用的时间是月，或双月，或季度等使用的时间是月，或双月，或季度等 人员人员- -根据产品系列将人员分组，及需求变化根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用给人员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等根本方针等等根本方针等 转化为生产预算转化为生产预算综合生产经营方案的目标 本钱最小/利润最大 满足顾客要求 库存控制 生产的稳定性 人员水平变动控制 设备、设

24、施的充分利用 本钱管理2.3 月度主生产方案表现方式月度主生产方案表现方式 连续生产企业的最终产品 加工组装生产型企业的零部件 单件车间(订货生产型)企业的客户订单综合生产经营方案与MPS的比较自行车厂的产量 综合计划(辆)1月2月3月26型产量10,00015,00020,00028型产量30,00030,00030,000总工时68,00068,00075,000自行车厂的产量 MPS (辆)1月2月3月周123456789101112C 型160016002400240032003200D 型150015001500150022502250225022503000300030003000

25、R 型400400600600800800月10,00015,00020,000本期五月滚动方案(2000.1-2000.5)很细1月细2月较细3月较粗4月粗5月更新的五月滚动方案(2000.2-2000.6)很细2月细3月较细4月较粗5月粗6月1月实际完成情况实际与方案的差异方案修正因素修正并更新方案差异分析环境变化方针变化三方面好处：1、生产始终有切合实际的方案作为指导2、长中短期方案衔接3、增大方案的灵活性，提高生产组织的应变能力编制主生产方案主要考虑的本钱工程 正常生产本钱正常生产本钱( (直接材料、直接人工、制直接材料、直接人工、制造费用造费用) ) 加班本钱加班本钱( (随加班时间

26、和生产率增加而呈随加班时间和生产率增加而呈指数上升指数上升) ) 改变生产率的本钱改变生产率的本钱( (增加工人或增加外协增加工人或增加外协加工增加的本钱加工增加的本钱) ) 库存本钱库存本钱 缺货本钱缺货本钱( (由于缺货造成的时机损失由于缺货造成的时机损失) )主生产方案的编制依据序号 资料内容 用途 1 计划指标 确定指标 2 销售计划与协议、合同 确定产品与进度 3 市场预测 确定产品、产量与进度 4 企业的长期计划 确定产品产量 5 库存储备量 确定产品产量 6 生产技术准备情况 落实准备工作 7 材料、外购件、配套件、外协件供应情况 落实准备工作 8 计划生产能力 平衡生产 9 劳

27、动定额 核算依据 10 期量标准 确定批量与进度 11 外协情况 落实进度 12 统计资料(产量单位、价格等) 计算指标 编制主生产方案的注意点 大量生产的生产方案重点大量生产的生产方案重点 经常保持一定的生产水平经常保持一定的生产水平 通过预测手段使设计的生产能力与需求量相适应通过预测手段使设计的生产能力与需求量相适应 用库存来调整销售量和产量之间的差额用库存来调整销售量和产量之间的差额 新产品的生产和产品型号改变必须长期有方案地进行新产品的生产和产品型号改变必须长期有方案地进行 成批轮番生产的生产方案重点成批轮番生产的生产方案重点 确定最正确投入顺序和批量，减少工序的空闲和调整确定最正确投

28、入顺序和批量，减少工序的空闲和调整准备时间准备时间 通过零件通用化和同类产品的安排减少工序需要更换通过零件通用化和同类产品的安排减少工序需要更换的产品品种数的产品品种数 从设备上、技术上和经济上来确定批量的标准从设备上、技术上和经济上来确定批量的标准 单件小批生产的生产方案重点单件小批生产的生产方案重点 正确估计交货期正确估计交货期 尽量保持生产过程连续性尽量保持生产过程连续性 随时掌握工序的剩余能力，以灵活安排满足要求随时掌握工序的剩余能力，以灵活安排满足要求2.4 物料需求方案(MRP) 确定MPS后，下一步就是要确保生产MPS所规定的产品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它资源能在

29、需要时及时保质保量地供给 MRP规定：生产什么和多少？外购什么和多少？什么物料必须在什么时间订货或开始生产？每次生产或外购多少？等MRP中漏掉或延误一个零件或一种原材料，中漏掉或延误一个零件或一种原材料，会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！MRP的根本处理逻辑我们有什么？ 我们需要什么？ 我们要制造什么？ 主生产计划 物料需求计划 MRP 库存信息 物料清单 BOM 每一项加工件的建议计划 需求数量 开始日期和完工日期 每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期 生产作业计划 采购供应计划 人员能力 数量 实际工作时间、出勤率 技术水平 设备能

30、力 设备和生产作业空间的数量 水平 开动率 完好率 管理能力 经验的成熟程度 管理方法、水平和工作态度三种能力的总和生产能力-企业全部生产性固定资产(主要生产设备、辅助生产设备、动力设备及有关厂房和生产建筑等)，在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量假设劳动力人数合理配备，且原材料供给充分，此时固定资产的生产能力常成为研究模型年末生产能力=年初生产能力+本年新增能力-本年减少能力生产能力分三类：设计的生产能力查定的生产能力-根本建设方案和采取重大技术改造现有的生产能力-编制年度方案确定生产指标其它影响因素-原材料供给和劳动力因素等综合设备能力综合设备能力原材料

31、供给原材料供给劳动力劳动力做方案前，做方案前， 能力决策与企业竞争重点的关系能力决策与企业竞争重点的关系 如果竞争重点在交货期上，应该有较大的缓冲如果竞争重点在交货期上，应该有较大的缓冲 如果竞争重点在降低本钱上，那么尽量增大利用率，减少如果竞争重点在降低本钱上，那么尽量增大利用率，减少缓冲缓冲 能力决策与设施规划决策的关系能力决策与设施规划决策的关系 能力扩大通常伴随设施扩大或重选新址问题能力扩大通常伴随设施扩大或重选新址问题 能力决策与系统日常运行决策的关系能力决策与系统日常运行决策的关系 库存策略：当库存水平较低时，设定较大的能力缓冲可帮库存策略：当库存水平较低时，设定较大的能力缓冲可帮

32、助解决需求顶峰时满足需求的问题；助解决需求顶峰时满足需求的问题； 当现场作业排序、人员分配变动不大时只需要较小缓冲当现场作业排序、人员分配变动不大时只需要较小缓冲 当人员安排灵活性较小时，大缓冲又可减少设备的超负荷当人员安排灵活性较小时，大缓冲又可减少设备的超负荷运转运转 改变库存水平改变库存水平 改变劳动力数量改变劳动力数量 通过工作时间改变生产率通过工作时间改变生产率 转包转包 使用非全日制雇员使用非全日制雇员 主动影响需求主动影响需求 顶峰需求时期的延迟交货顶峰需求时期的延迟交货 不同季节产品混合生产不同季节产品混合生产销售和生产方案销售和生产方案生产安排生产安排 物料计划物料计划 (M

33、RP) (MRP) 供应计划供应计划执行执行执行执行粗略分割产量计划粗略分割产量计划能力计划能力计划 (CRP) (CRP) 主生产时序安主生产时序安排排 (MPS) (MPS)销售预测销售预测运输计划运输计划运输行程安排运输行程安排执行执行分销计划分销计划 (DRP)(DRP)库存控制库存控制2.6生产方案与物流管理信息系统MRP的根本处理逻辑我们有什么？ 我们需要什么？ 我们要制造什么？ 主生产计划 物料需求计划 MRP 库存信息 物料清单 BOM 每一项加工件的建议计划 需求数量 开始日期和完工日期 每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期 生产作业计划 采购供应计划 产品结

34、构层次产品结构层次M电子挂钟电子挂钟1件件B机机 芯芯1件件M长长 钟钟1件件B铝铝 材材8gB塑塑 料料200gM钟钟 盘盘1件件M钟钟 框框1件件B电电 池池1件件M短短 钟钟1件件M秒秒 钟钟1件件M盘盘 面面1件件B塑塑 料料120gB铝铝 材材6gB铝铝 材材3g盘盘 体体1件件M字字 膜膜1件件B薄薄 膜膜0.5g独立需求件独立需求件相关需求件相关需求件M=M=自制件自制件B=B=采购件采购件01234( (装选件装选件) )M交货期交货期10000装装配配120001100013000140001210012200盘盘面面装装配配123001240013100注塑注塑钟框钟框冲压

35、冲压长针长针12110冲压冲压长针长针12110冲压冲压长针长针12110覆膜覆膜1241012420采采购购塑塑料料采采购购铝铝材材采采购购铝铝材材采采购购铝铝材材12411注塑注塑盘体盘体印字印字12421采采购购薄薄膜膜采采购购塑塑料料进进口口机机芯芯采购采购电池电池倒倒排排计计划划时时间间物物 流流1. 物料物料/地点地点2. 地址地址/税收税收3. 库存控制库存控制4. 实际库存实际库存5. 采购采购6. 销售报价销售报价7. 销售订单销售订单/发票发票8. 产品配置产品配置9. 销售分析销售分析10.11. 现场效劳现场效劳12 .分销方案分销方案制制 造造13. 产品结构产品结构

36、14. 工艺流通程工艺流通程/工作中心工作中心15. 配方配方/处理过程处理过程16. 加工单加工单17. 车间管理车间管理18. 重复生产重复生产19. 质量管理质量管理20. 产品类方案产品类方案21. 资源方案资源方案22. 预测预测/主生产方案主生产方案23. 物料需求方案物料需求方案(MRP)24. 能力需求方案能力需求方案(CRP)财财 务务25. 总帐总帐26. 多币制多币制27. 应收帐应收帐28. 应付帐应付帐29. 工资工资30. 本钱管理本钱管理31. 现金管理现金管理32.33.34. 多数据库多数据库35. 电子数据交换电子数据交换36. 系统管理功能系统管理功能订单

37、 排产控制流程 销售系统订 单 夹J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4订 单抽取订单，编制排产计划现场生产投放顺序市场需求管理生产运作控制管理以市场为导向以市场为导向, 统筹平衡内外部资源统筹平衡内外部资源保证按时交货，提高合同保证按时交货，提高合同/订单履约率订单履约率缩短生产周期，减少在制品缩短生产周期，减少在制品合理利用资源和生产能力，降低料、工、费合理利用资源和生产能力，降低料、工、费生产日程方案生产日程方案每天每班给每条生产线每天每班给每条生产线/工作机台安排生工作机台安排生产任务的方案产任务的方案,是最底层的生产作业方案是最底层的生产作业方案生产作业排序生产作业排序具体产品的投

38、入产出顺序具体产品的投入产出顺序具体机台的加工顺序具体机台的加工顺序相关制造资源的的现场调配相关制造资源的的现场调配人、机、料、法、环人、机、料、法、环订单的要素订单的要素T Q C S F TIME QUANTITY COST SERVE FLEXIBILITY3.1 生产订单分析与管理订单的分析订单的分析1、已确定的客户真实、已确定的客户真实需求需求2、补充必要的库存和、补充必要的库存和周转需要周转需要3、基于预测的需求、基于预测的需求订单优先级管理的几个原那么客户因素 先来者优先 重要客户优先 交货期优先 超期罚金高者优先 内部因素 最短总工时优先 最大价值在制品优先 含瓶颈工序优先 还

39、有还有: 紧急系数紧急系数紧急系数的计算CR-critical Ratio紧迫系数预订交货日期 当前日期方案生产提前期LSO- Least Slack per operation最小工序宽裕时间方案交货日期 当前日期尚需生产时间数值越小越紧急数值越小越紧急!剩余工序数3.2 总装线的排产管理流水线固定流水线移动流水线单一对象流水线多对象流水线不变流水线成组流水线连续流水线间断流水线可变流水线强制节拍流水线自由节拍流水线粗略节拍流水线自动线机械化流水线手工流水线分类标志分类标志对象移动对象移动方式方式对象数目对象数目对象轮换对象轮换方式方式连续程度连续程度节节奏奏性性机机械械化化程度程度3.2

40、总装线的排产管理总装线的排产管理总装生产节拍计算TAKT Time = (2 班/天)(7.5 小时/班)(5 天/周)(60 分钟/小时) 150 台 /周 = 30 分钟分钟 / 台台可利用生产时间可利用生产时间班/天2小时/班7.5天/周5分钟/小时60客户需求客户需求台/周150例子：例子：公司公司 A 采用每天采用每天2班，每班班，每班8小时工作制。每班有小时工作制。每班有2次次15分钟休息，分钟休息， 每周的生产需求量为每周的生产需求量为150 台。台。 按阶段生产 .多型号混合多型号混合 依据节拍时间进行生产安排依据节拍时间进行生产安排 Month 1 Month 2 Month

41、 3 Month 4CFM 56CF6-6CF6-80C1000600400 Week 1 Week 2 Week 3 Week 4CFM 56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100 Day 1 Day 2 Day 3 Day 4CFM 56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差差较好较好最好最好最终装配型号混合 混流装配线管理的重点：均衡化生产Level schedulingA-车型A B-车型B C-车型C加工A加工B加工Ca a a a a a aAAAAA非均衡化排产造成上游工序忙闲不均加工A

42、加工B加工Ca a a aABACA均衡化排产使上游工序负荷平稳b b bc c c图 3.2-2时间生产节拍非均衡化排产造成总装线忙闲不均时间生产节拍均衡化混合交错排产消除总装线忙闲不均排产顺序排产顺序图 3.2-3AAAAABBBCCABACABACAB适当保存一些库存特别费时的产品边上走部装部装部装部装部装总装配总装配缓冲环节缓冲环节一般工序一般工序瓶颈工序瓶颈工序经典的控制方法传统方法传统方法- -平安库存平安库存- - 订货点订货点现代经典方法现代经典方法- MRPJIT看板网络方案3.3.1 不确定需求的管理不确定需求的管理服服务务水水平平(%) 安安全全因因子子-z 50 0.0

43、0 75 0.67 80 0.84 90 1.28 94 1.55 95 1.64 96 1.73 98 2.05 99 2.33 -平安 库存设置MAX = X + z 订货点订货点下订单下订单平安平安库存库存S经济订经济订货批量货批量Q Q 3.3.2 变化环境中的订货点法变化环境中的订货点法库存库存时间时间平均库存水平平均库存水平 S+Q/2订货点订货点水平水平 = = (C + C) (L + L) = CL + C L + L C + C L平安库存平安库存为了把平安库存减小到最低限度，要控制两个要素为了把平安库存减小到最低限度，要控制两个要素L(订货至交货的时间预测偏差订货至交货的

44、时间预测偏差)C(物料消耗预测的偏差物料消耗预测的偏差)我什么时候下订单：我什么时候下订单： 当碰到订货点的时候当碰到订货点的时候我下多大的单：我下多大的单： 经济批量最终会由于季节性系数进行修正经济批量最终会由于季节性系数进行修正订货点的计算订货点的计算: : 2) 在变化环境中的定期订货法在变化环境中的定期订货法最高库存定额最高库存定额订货订货最低库存定额最低库存定额 - - 平安库存平安库存到货到货 存货控制的方法存货控制的方法库存库存时间时间T1T2T3T4D订货订货看看看看D看看Q1Q2订货订货Q3最高库存定额最高库存定额MAXMAX的计算：的计算：MAX = MAX = (C +

45、C) (T + L + L) = = CT + CL + C L + CT + C L + CL平安库存平安库存加上周期时间加上周期时间为了把平安库存减小到最低限度，要控制两个要素为了把平安库存减小到最低限度，要控制两个要素L(订货至交货的时间预测偏差订货至交货的时间预测偏差)C(物料消耗预测的偏差物料消耗预测的偏差)我什么时候下订单：我什么时候下订单： 定期订货时点定期订货时点我下多大的单：我下多大的单： 最高库存定额最高库存定额-(-(在库存量在库存量+ +在途存量在途存量) )由一个方案控制中心按照产品生产工艺流程，通过预测计算物料的需求由一个方案控制中心按照产品生产工艺流程，通过预测计

46、算物料的需求量和各个生产阶段对应的生产前置期，确定原材料、零部件和产品的投入产量和各个生产阶段对应的生产前置期，确定原材料、零部件和产品的投入产出方案，向相关车间或工序以及供给商发出生产和订货指令。各个生产车间出方案，向相关车间或工序以及供给商发出生产和订货指令。各个生产车间和工序以及供给商，按方案安排进行生产，把加工完的零部件送到后续车间和工序以及供给商，按方案安排进行生产，把加工完的零部件送到后续车间和工序，并将实际完成情况反响到方案部门；生产多少，就送出多少，通过和工序，并将实际完成情况反响到方案部门；生产多少，就送出多少，通过“送料制，最终产品逐渐形成。方案信息流同向指导推动物流，这种

47、方式送料制，最终产品逐渐形成。方案信息流同向指导推动物流，这种方式称为推进式管理模式称为推进式管理模式PUSH SYSTEM)PUSH SYSTEM)。其典型的先进代表为。其典型的先进代表为MRP MRP 仓 库 指 令 A 产 成 品 库 存 A 生 产 计 划 全 生 产 过 程 投 入 产 出 顺 序 工 序A 工 序B 工 序C 库 存 B 指 令 B 指 令 C 采 购 供 应 计 划 供 应 商 信 息 流 物 流 批量批量产量产量/废品因素废品因素储藏储藏物料清单物料清单BOM渠道安排渠道安排实际可获得的产能实际可获得的产能时间时间相关要素是否受控？相关要素是否受控？客客户户供供

48、给给商商OEM采购，供给采购，供给生产方案生产方案客户效劳客户效劳财务财务D+?估计变化产生的估计变化产生的财务影响财务影响D对问题确实对问题确实认认D+?生产方案调整生产方案调整的周期的周期D+?实际交付期限实际交付期限的估计的估计D+?确认被选择确认被选择的客户的客户D+?与供给商与供给商/OEM协商延期出货的协商延期出货的相关内容相关内容MRP / DRP /ERP的难题不是方案而是方案调整或重置 产 成 品 生 产 指 导 计 划 工 序 A 工 序 B 工 序 C 供 应 商 信 息 流 物 流 最 终 产 品 产 出 顺 序 看 板 看 板 看 板 从最终产品装配出发，由下游工序反

49、向来启动上游的生产和运输。每个车间和工从最终产品装配出发，由下游工序反向来启动上游的生产和运输。每个车间和工序都是序都是“顾客，按当时的需要提出需求指令；前序车间和工序成为顾客，按当时的需要提出需求指令；前序车间和工序成为“供给商，供给商，按顾客的需求指令进行生产和供给，没有需求就不进行作业，实行按顾客的需求指令进行生产和供给，没有需求就不进行作业，实行“领料制。领料制。需求信息流逆向拉动物流，这种方式称为拉动式模式或牵引式模式需求信息流逆向拉动物流，这种方式称为拉动式模式或牵引式模式PULL PULL SYSTEM)SYSTEM)。 超市概念和看板使用Who,where,what,when,

50、whom,which,whyHow so, how much一车间一车间按照不同的用途，看板可分为领料看板、生产看按照不同的用途，看板可分为领料看板、生产看板、工序间看板、外协件看板等板、工序间看板、外协件看板等 供应商仓库管理领料输看板生产看板领料看板工序间看板领料看板分装线冲压线总成线车身调整线涂装线总装线成品车库物流看板跟踪、零件上线白车身面漆车身新车发送生产计划商务订单排产外协件看板工序间看板MRP/DRP+JITMRP/DRP+JIT覆盖覆盖 内部内部供给商供给商1 1 分销中心分销中心 协作厂商协作厂商OEMOEM 成成 品品 原材料原材料 市场拉动式供给链系统市场拉动式供给链系统顾顾 客客 外部协作厂商。外部协作厂商。 内部内部供给商供给商2 2总总 装装JITJIT重复重复( (大量大量) )MRPMRP不重复不重复( (批量或批量或工作站工作站) ) 混合的混合的MRPMRP局部重复局部重复 JITJIT混合的混合的MRPMRPMRPMRP低低高高主进度安排平稳性主进度安排平稳性物料清单平稳性物料清单平稳性追求物流 的平衡，而非片面的能力平衡在瓶颈资源上损失1小时，就使