国美电器集团中高层员工绩效管理

1、国美电器集团中高层员工绩效管理第3章国美电器集团中高层员工绩效管理现状及存在的问题分析11国美电器集团概况3.1.1集团简介1987年1月旧，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。目前，国美电器集团已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内300多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店1100余家，30多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器集团以235.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁

2、第一名;在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器集团以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器集团基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。2003年H月国美电器集团在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器集团最终将进入国际市场。2004年6月国美电器集团在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器集团位居品牌影响力企业第二名。在18年的发展过程中，国美电器集团

3、不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念;塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家，、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象;形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器集团，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5

4、位。国美电器集团在发展的过程中，不断的通过收购等手段来快速扩张店面网络规模，扩大自己的市场份额。在2006年成功收购上海永乐生活家电，2007年12月成功并购北京大中电器之后，门店数量达到空前的规模，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。截止2009年H月底，国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。3.L2集团组织结构国美电器集团组织结构很清晰，主要分为四个层级，分别为总部级、大区级、分部级以及直营门店。集团在总部的领导下全国根据地理位置共划分6个大区;每个大区下设置一定数量的分部，共42个分部;全国现有直营门店1300多家由分部直接管理。具体国

5、美电器集团的整体结构见图3.1:12国美电器集团中高层员工绩效管理现状描述3.2.1方案描述1.现有绩效管理体系构成。国美电器集团薪资结构主要有两种:年薪制和月薪制。高层员工(总监级及以上)和业务主管以上人员采用年薪制，即年薪=月工资(50%)+月绩效(5%)+两次半年奖(45%);各职能部门经理及其他二线人员采用月薪制(14薪)，即月工资(90%)十月绩效(10%)+两次半年奖(基数为月薪)。2.现有绩效管理方案的主要特点:(l)非业务体系岗位考核指标均为“重点事项指标”，针对不同管理部门及岗位级别来设定;(2)业务体系岗位考核指标均为“业绩达成指标”，取数口径为总部/大区/分部业务体系人员

6、各自区域内所辖业务条线的数据;(3)中高层管理人员绩效考核分为月度考核和半年度考核两类。月度考核，主要关注过程控制，考核结果用于兑现月度绩效奖金部分;半年度考核，主要关注经营结果，考核结果用于兑现半年度绩效奖金部分;(4)现有绩效考核体系中考核目标与重点都很明确，并且量比清晰。在现有绩效管理方案中，非业务体系与业务体系人员考核指标虽然都是很量化的指标但完全没有交叉，数据来源也差异较大。业务体系考核指标只关注业绩，而非业务体系考核指标与业绩关系甚微，针对中高层管理人员的考核不够全面。根据集团公司非业务体系行政副总裁岗位所辖体系核心工作进行分类配比，重点关注以下内容:行政及人力资源费用;人力资源体

7、系对集团战略达成分解的各项月度任务的达成;行政综合管理中的安全管理与资产管理;法务工作中案件胜诉率等，获得行政副总裁月度和半年度重点事项指标权重分配明细表(见表3.1、表3.2);归属行政副总裁体系管辖各中心以及大区、分部各对口职能部门参照上述考核方案进行项目细化，层级越低细化程度越高。根据集团公司业务体系业务副总裁所辖体系核心工作对集团目标战略性达成的影响程度进行分类配比，重点关注以下三大项:销售达成、综合贡献达成及差异化经营，获得业务副总裁月度和半年度业绩达成指标权重分配明细表(见表3.3、表3.4);金系数按1核算。2.半年度考核流程经评价单位评价、总部管理中心审核、授权领导审批后，由人

8、力资源部门在半年奖中兑现。在半年度绩效考核中，年薪制人员(高管及业务类人员)半年度绩效奖金是由半年度绩效奖金标准、核算时段、半年度绩效奖金系数以及本单位调节系数来决定;月薪制人员半年度绩效奖金是由一个月薪资标准、核算时段、核算时段月综合得分平均值以及本单位调节系数决定2。33集团中高层员工绩效管理中存在的主要问题通过上节对集团中高层员工绩效管理现状的描述，本文分析总结出集团中高层员工绩效管理中存在以下四方面的问题:13.1考核项目繁多，工作重点不清晰国美电器集团员工绩效考核总共分为两大部分，第一部分是针对职能部门管理人员(集团总部、大区及分部副经理级及以上管理人员);第二部分是针对门店工作人员

9、。集团总部、大区及分部副经理级及以上管理人员的绩效考核方案的制定原则、考核指标及权重、考核流程与计算公式等第二节中己经举例介绍过。门店所有人员的考核方案及薪酬结构则单独编有门店奖金方案。门店的考核对象主要有店长、副店长，主任、副主任、营业员，门店二线岗位(除会计主管、会计出纳)。以店长、副店长及主任、副主任岗位月度绩效奖金构成为例来进行分析，见表3.7、表3.8。除了以上表中的考核项目外，员工日常工作中还需要根据阶段性战略需求而承担部分单项考核，还是以门店人员为例，门店人员绩效单项考核奖罚明细表中罗列出了许多的考核项目，考核指标来自不同系统，而且又属于不同类别的奖罚事项;考核周期也各不相同，分

10、别为即时考核、每周考核、月度考核以及年度考核;奖罚形式均为金额奖罚或金额奖罚与分数奖罚相结合，事实上单项考核偏重罚而忽视奖。以下罗列门店常规出现的单项考核明细:(见附件一)在2009年底国美电器集团针对考核项目的奖罚状况等问题进行全国性的网上问卷调查，有效问卷近5万份，详细问卷见附件二，关于考核项目奖罚在员工心目中的状况调查结果汇总见图3.2:绩效考核主要就是为了评价员工的工作表现以发现不足之处，并通过各方努力得以将组织及个人的绩效提高，实现组织及个人的目标。但是绩效考核不可能所有方面都涉及到，目前公司所采用的绩效考核内容过大过全面，造成员工的负面影响较大，要选取关键的项目进行有效的考核才是考

11、核的精要。考核项目繁多给员工造成了很大的压力，在工作时需要顾及自身的各方面表现而忽略了主要的工作目标，工作抓不住重点，使得整体绩效平平，反过来压力加大，形成了恶性循环，时间一长员工士气自然降低，这给企业带来的是巨大的损失。112员工保障感降低，主动离职率偏高为了了解中高层员工对现有绩效管理体系的满意度及士气，本研究进行了员工满意度和士气调查。针对员工对于自己每个月的绩效评定的知晓情况的访谈结果显示:9%的员工选择了大家轮流排名，不用知晓;69%的员工认为自己每个月的绩效都很糊涂，不知道如何评定的;22%的员工很清楚的知道自己每个月的绩效如何评定出来的。可以看出公司绩效制度的实施没有很好的贯彻，

12、绝大多数的员工都不知道或者是很模糊，因而起不到该制度的激励作用。激励不够就会导致员工满意度降低，从而造成离职率的上升。1.员工满意度调查结果:我们发现员工对公司各种制度实施效果的总体感觉不是很满意，而且大多集中在主管级以下的员工，根据汇总大多员工觉得主要为:考核过重(奖轻罚重)，上班时间太长，流程繁琐，办事程序太长等等。员工满意度调查还显示目前公司52%的员工认为绩效制度激励性不够，只有9%的员工认为有较强的激励，有39%的员工是不确定，对此没有概念的。也就是说，员工对公司的绩效制度实施的满意度较低，认为绩效制度没有激励性。而且在全国发展的过程中，发现集团内部人员梯队提升速度缓慢，阶段性的考核

13、淘汰人数占比较大;尤其是中层员工的压力管理(危机处理)等方面的能力偏弱，由此可见，内部员工的胜任力仍显不足。3.3.4职业生涯规划关注力缺乏，员工对未来发展迷茫本研究就目前制约公司发展主要因素进行了相关调查，抽取个别分部样本结果见表3.9。表中可见:63%的员工认为未来预期不明确是目前制约公司发展的主要因素，也就是说大部分员工对未来发展方向没有清晰的认识，缺乏未来的工作目标与规划，这说明公司对员工的职业生涯没有明确的规划，还处于要求现有工作业绩忽视未来业绩的阶段。第4章国美电器集团中高层员工基于胜任力素质模型的绩效管理方案构建4.1方案构建依据、原则及对象4.1.1构建依据国美电器集团一直致力

14、于打造诚信文化，做到知行合一。现阶段战略目标为“2015年前成为备受尊重的世界家电零售企业第一”。具体奋斗目标是:市场地位行业第一;运营效率行业第一;顾客满意度行业第一以及备受世人尊重。刚刚过去的2009年国美年会精神为聚智思变、调整网络布局，意味着集团战略开始转向注重单店经营质量，而不仅仅是门店数量。长期以来，为了扩大公司规模、增加市场份额，国美电器集团门店数量增长迅速，已经形成了全国范围的包围圈，行业竞争力也越来越强。2010年国美年会于年初召开，会议精神为“我们改变”。面对现有市场格局，惟有挑战自我，挑战这个由国美电器集团开创出来的家电行业经营模式，挑战企业内部逐渐凸显出来的规模化企业的

15、内部管理问题，尤为突出的是员工绩效管理问题。如何改变自我，如何锐意创新，如何超越自我，最终达成我们在“2015年前成为备受尊重的世界家电零售企业第一”的宏伟目标是2010年的战略重点。4.1.2构建原则第一，基于胜任力素质模型原则通过对胜任力素质模型的功能和绩效管理现状的研究，表明胜任力素质和绩效关系密切。甚至有的学者将绩效看作是胜任力素质。关注员工的未来绩效，是一种以员工的胜任力素质为导向的绩效管理观点。胜任力素质是决定工作绩效的持久品质和特征，是真正导致员工产生高绩效的内在动力，是区分绩效优秀者的关键，。胜任力素质的构成要素共同决定并作用于人的行为，并最终驱动高绩效的产生。基于胜任力素质模

16、型的绩效管理制度将能够从素质把关提高员工的工作绩效，对于企业的高层员工来说，胜任力素质主要是高层管理者能力方面的要求，胜任力素质主要体现了管理职位对任职者管理业务以及管理人员方面的能力要求。由于胜任力素质与高层员工的工作有着最紧密的联系，因此对他进行评价，主要在于发现管理行为中存在的主要问题，从而对其改进、达到提高经营效益、激发团队士气的作用。构建中高层员工胜任力素质模型有助于更好地落实国美电器集团企业战略;有助于建立基于胜任力素质的管理者选任标准体系;有助于增强国美电器集团管理者的管理能力，形成结构互补的管理团队，员工个人的能力必须在团体的层次上凝聚成团体的能力，才能形成企业的核心能力，要在

17、企业内部形成能力的投资乘数效应，必须具备能力复制的环境;有助于建立基于胜任力素质的领导干部业绩评估标准;有助于优化基于胜任力素质的国美电器集团主要领导干部能力提升培训方案;有助于提高国美电器集团领导干部的市场意识、竞争意识和战略执行能力。正如某公司人事经理所言:“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”“。，所以要提升组织核心竞争力，就必须建立组织中各职位的胜任力力素质模型，这对集团战略的实现是至关重要的。第二，优化考核项目，减轻员工负担原则为确保集团公司各岗位人员努力方向的一致性，使得高层员工对职位工作职责和关键绩效要求有清晰的共识，建立切实可行并可帮助组织目标实现的

18、绩效目标，同时为保证绩效管理是合理可行的，应当根据各层级素质模型所体现的共性特征和不足设置数量合适而且准确的考核项目。在绩效考核中，考核项目的多少会影响考核的效果。考核项目过多，员工的精力容易分散，不能抓住工作重点，顾此失彼，往往会降低工作效率;考核项目太少也不行，这样的考核不全面，达不到考核的目的。国美电器集团绩效管理体系中，针对高层员工考核项目比较多，除了按照制度执行的考核项目外，还有许多其他一些不定期的单项考核，这些单项考核占用了高层员工当前工作所需要的时间，使得当前工作更加紧张，心理负担加重。因此，必须在引进员工胜任力素质模型的基础上精简考核项目，替高层员工减压，以期提高他们的工作绩效

19、，进而实现组织目标。第三，员工满意度提升原则离职率上升是由于员工满意度降低，要想控制并降低离职率就应当从提高员工满意度着手。随着企业的壮大，人才越发显示出它在企业中的重要作用。但人员流失率高是很多企业在发展过程中面临的一大难题，要解决这个问题，首先还是要从内部解决，一是满足员工干事业的需要，二是提供给员工具有竞争力的薪资，三是提供员工良好的工作环境，增加企业的凝聚力和企业粘性。第四，重视员工职业生涯规划原则根据3.3的分析，我们可以发现国美电器集团目前员工职业生涯与日常绩效管理逐步产生了冲突。公司日常绩效管理只注重眼前绩效而忽视了未来绩效，缺乏对未来绩效的激励机制，员工对未来工作没有良好预期，

20、职业生涯发展亦无从谈起。员工职业生涯规划是企业有效开发员工潜力资源的一种管理方式，能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。通过对员工进行职业生涯规划，企业不仅能满足自身人力资源需求，而且还能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。本研究从以下三方面入手，将员工职业规划融入绩效管理中去:首先依据员工满意度调查结论，再结合员工访谈，了解员工对个人发展的看法和期望;其次根据公司的现有职务划分不同的职级;最后选择典型岗位设计员工在公司的职业发展道路。通过胜任力素质模型的确定帮助员工确定个人职业发展目标，提供员工在工作中增长职业素质

21、的机会，实现企业的持续发展，达到企业目标，使企业发展目标与员工个人发展目标协调一致，建立企业与员工双赢的关系，进而结成利益乃至命运共同体。4.1.3构建对象本文主要针对国美电器集团中高层员工进行绩效管理方面的研究并基于胜任力素质模型构建绩效管理方案，其中，高层员工是指总监级及以上岗位员工，包括:总部总裁、常务副总裁及各体系副总裁，大区总经理、营销总监、行政总监及财务总监，分部总经理、3C业务总监、业务总监、营运总监、行政总监及财务总监;中层员工是指总部、大区和分部各职能部门经理级及各门店店长。由于涉及岗位繁多，以下将通过以点概面的方式，在高层和中层员工当中挑选具有代表性的岗位进行素质模型构建和

22、绩效管理方案的设计。4.2高层岗位员工基于胜任力素质模型的绩效管理方案构建4.2.1重点高层岗位分部总经理素质模型构建一、高管人才梯队整体工作思路高层管理者对企业发展起着举足轻重的作用，高层员工绩效管理则是重中之重，因为他们绩效的高低直接影响企业整体业绩水平。国美电器集团每年都会对高层管理人才进行盘点，根据人才盘点结果进行人才选拔并制订相应的培养计划，在培养的同时分月度、季度及半年度对业绩回顾、素质评价、优势及不足、薪酬调整及工作目标等进行沟通反馈，并为高层员工提供晋升发展通路。如图4.1所示:二、模型构建的关键素质选择胜任力素质模型构建一般是针对企业高管人员及高级技术人员。鉴于此，国美电器集

23、团首先选择分部总经理这一岗位构建胜任力素质模型。分部总经理是对于企业战略目标实现的价值贡献度较大的关键岗位，对该岗位构建胜任力素质模型具有很大的代表意义。集团人资中心为推动集团战略发展，对重点高层分部总经理岗位进行了全国大规模的访谈、调研。国美电器集团共有42个分部(分公司)，各分部(分公司)因销售规模及区域经济的不同，所辖门店10一120个店不等，其中北京、上海、杭州、广州四个分部业绩是最高的，这四个分部总经理的绩效也是最高的，本研究选择此四个分部总经理作为胜任力素质模型的高绩效标杆。国美电器集团针对42个分部总经理进行了网上素质问卷调查，本次调查参与人员涉及集团总部、各大区、各分部员工，并

24、且各职务层级均有参与，是一次多方位、全角度、高深度的情况调查。经过对调查数据的对比统计分析，得出分部总经理产生高绩效的关键素质主要有以下3个纬度，12大项(见图4.2):敬业感恩、诚信正直、快乐服务、追求卓越、职业敏锐力、执行力、专业技能、团队建设与人员发展、计划决策与解决问题、沟通协调、学习创新、压力管理。通过全国网上调研后，集团总部人力资源中心邀请了咨询业界资深专家进行素质问卷分析，将所得资料进行数据库分析比对，并组织全国42个分部行政总监进行工作讨论，详细分析了问卷调查结果，根据集团战略导向最终确定分部总经理素质评价表横纵轴各项权重。其中每一项素质的权重及评价人员评分所占比重见附件四。本

25、研究采用Likerts点量值法对图4.2所示素质评价项进行打分，获得了国美电器集团42个分部总经理的各素质项平均得分，将各素质项平均得分结果标记于下面的雷达图(图4.3)上，此外，将作为高绩效标杆的北京、上海、杭州、广州四个分部总经理各素质项平均得分也标记于图4.3上，这样能够很直观的看出分部总经理哪些素质得分高，哪些素质得分低，需要提升的素质项一目了然，使绩效管理工作简便易行。通过实际的问卷调查数据分析结果，我们发现分部总经理绩效一般的素质项集中在快乐服务、专业技能、团队建设与人员发展、学习创新与压力管理这5个素质项上。二、考核方案的选择。在不改变国美电器集团原有的薪酬结构的基础上，进行半年

26、度绩效考核。将全国的分部总经理半年度绩效考核同月绩效考核结构一致，分为重点事项和业绩指标;根据全国调研的胜任力素质模型的缺项内容上加强对团队建设和人员发展的考核，确保在分部层能重点关注本分部员工阶段性的士气，通过各自不同的措施提升员工对企业的归属感;并将内部人才培养和晋升列入半年度考核项目，以确保分部的重视程度。在业绩指标上的考核，依旧以销售任务和净利润为考核核心，具体考核标准和权重比例如表4.2:绩效管理效率，改善高管人员的工作绩效，增强企业核心竞争力，为组织实现战略目标打下坚实基础。以上以分部总经理为例进行了绩效考核的梳理，在绩效管理上胜任力素质模型也起到了至关重要的作用，集团总部在对高管

27、人才梯队管理上也可以有较明确的方向，以下不一一赘述。43中层岗位员工基于胜任力素质模型的绩效管理方案构建中层员工在企业起着承上启下的作用，他们绩效的高低也对企业整体绩效有重大影响。中层员工包括分部主管级、副经理级、经理级、门店店长及副店长。门店是国美业务的基石，在门店经营中店长起着关键性的作用。国美事业的蓬勃发展需要大批优秀的店长，而基于店长岗位胜任力模型基础上的店长遴选和评价、培训及培养则是店长队伍建设的重要内容。从公司未来战略对店长的要求角度出发，基于对目前国美店长岗位职责的理解，在论文研究中期经与集团总部人力资源中心的探讨初步开发了店长岗位胜任力模型。4.3.1重点中层岗位门店店长素质分

28、类本研究于2010年1月通过国美E学院网上在线问卷调查法来收集店长胜任力素质数据，参加调查对象:总部营运中心总监和副总监、营运中心经理、常务副总裁，大区行政总监、营运总监，分部营运总监、行政总监、门店经营部经理，全国SOL门店店长、骨干店长(由分部人资自行直接通知参加调查的人员)。调查内容见附件五。通过对店长胜任力素质数据的分析和总结，得出国美电器集团店长胜任力素质评价表。评价表中共有4个素质类别，20个素质项，并且每个素质项所占权重均为5%，评价等级分优秀(A)、中等(B)、差(C)，分值也是按Likerts点量值法来计量，4分、5分为优秀，2分一4分为中等，0分一2分为差(见附件六)。考虑

29、到国美电器集团规模及门店数量庞大，全国拥有1300多个门店，也即拥有1300多名店长，雷达状素质模型图不能完全达到国美电器集团对中层的店长的考评分析，本次调研第一阶段进行人才盘点，形成的结果以总得分形式出现，并根据素质得分和工作业绩状况将人员划分入国美九格图当中，将人才分为Aa重用、Ab可重用、Ac可用、Ba可重用、Bb可用、BC可用、Ca可用、Cb可用和Cc不可用，占比及坐标分布情况详见图4.4:根据模型可以发现，现有店长平均状态由于原有的考核导向，普遍在专业力方面较为突出，但个体的专业技能方面存在差异较大;而在领导力方面与分部总经理素质模型相差甚远，尤其是计划决策、沟通协调等方面。集团目前

30、对门店的考核制约了门店店长的进一步发展，为此针对上述三个方面调整相应的绩效管理方法是目前的重点。4.3.3基于核心骨千店长胜任力素质模型建立的绩效管理方案设计本文在此拟按照以下三个方面建立绩效管理方法:1.调整现有绩效考核内容，在主观导向上纠正店长层级人员的发展倾向。原有的薪酬结构中50%为月固定薪资，50%以业绩指标和万元提奖进行考核兑现为主，以总部考核分部阶段性的单项经营指标为附的办法，但门店店长缺乏对门店经营的全局要求，往往在繁多的单项考核上迷失方向，尤其是在对门店的人员管理和常规费用管理上，同时还存在全国各分部对门店的其他外部关系协调，员工绩效面谈，门店员工离职率考核方面缺失。为此，拟

31、在店长月绩效考核项目上减少单项考核内容，将常规性单项考核通过阶段性必学项目学习和线上测试，确保店长学习通道的顺畅。3.进行全国性店长资格论证。将上述三大手册内容进行全员全岗书面考核，确保在岗店长的综合素质，对两次未予通过人员调岗降级处理;以大区为单位交叉进行星级店长评定，对通过资格论证的店长实施半年为单位的星级店长评定，设定一星至五星店长职称，给予相应星级的职称津贴，通过多种形式的绩效管理促进人员阶段性目标与企业目标一致，最终得以提升单店经营质量。第5章基于胜任力素质模型的国美集团中高层员工绩效管理方案实施措施5.1方案实施的推动措施国美电器集团全国6个大区下设42个分部，按地区和销售业绩分为

32、一级分部和二级分部，本方案拟挑选6个大区内的一至两个分部来试行，并在实施过程中不断的反馈评价，将过程中发现的不足形成书面的失误纠正记录，在试点分部获得初步成效后向所有分部推行。绩效管理方案的实施主要有以下几个步骤:1.明确与分解企业战略目标。战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，国美电器集团的五年战略目标是“2015年前成为世界倍受尊重的家电零售行业第一”;并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，集团为达成五年战略现以提升单店经营质量为当年度经营计划;然后再通过绩效管理的目标分解工具(SMART原则)，分解落实到部门，形成部门绩效目标，由集团总部上至副总裁、各职能中心总监

33、以及大区分部总经理，进而落实到一线终端的店长及员工，在月度及半年度考核中得以体现，并在日常经营过程中不断宣贯使各层级目标清晰一致。2.宣传员工胜任力素质模型。员工胜任力素质模型起着承上启下的作用，战略目标对员工胜任力素质提出要求，而绩效管理循环以员工胜任力素质模型为依托，根据员工胜任力素质模型的比对差异将企业战略目标与绩效管理密切联系起来，建立管理者选任标准体系，增强国美电器集团管理者的管理能力，形成结构互补的管理团队和考核标准。在绩效管理方案实施前，挑选出所要试点的分部并对绩效管理要点进行培训和指导。3.绩效管理的循环。事实上就是管理中经常提到的闭环管理，包括绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考

34、核、绩效反馈及绩效考核结果的应用。制定绩效计划，也就是说与日常工作结合制定年度规划和月度计划;绩效实施和辅导就是在过程中各中心、大区高层管理人员通过经营分析会进行日常的经营指导和资源支持;绩效考核就是对阶段性的规划和计划进行回顾确保战略的如一性;绩效反馈就是对前一绩效周期的成果进行反馈，集团通常利用周经营例会对全国各分部业绩达成进行线性排名;绩效考核结果一般用于绩效奖金的发放、培训计划的制定、工作轮岗的依据等。企业竞争优势与绩效管理效果是互相作用、相辅相成的。绩效管理效果好会增强企业竞争优势，具有越强竞争优势的企业绩效管理水平也更高，绩效管理过程也就更加完善。企业竞争优势还影响着企业战略目标，

35、竞争优势大意味着企业在市场中有更雄厚的实力，那么也就更加有把握实现企业战略目标。产生后，对于需改进人员的引导和培训支持尚未完全到位。5.2方案推行的保障措施在绩效管理方案实施过程中，难免有不足之处，我们将采取一系列的保障措施去完善绩效管理方案。一、做好绩效管理培训工作为了消除集团公司各级员工对于绩效管理体系的误解，在前期进行正确、有效的宣导，以加深集团公司管理人员和员工对于绩效管理体系的认识和了解。在绩效管理体系的实施过程中，涉及到专业知识和技能的运用，如绩效指标的分解和设定，考核衡量标准的确定，如何避免考核容易产生的“晕轮效应”、“近因效应”等，要避免和解决可能出现的问题，就需要对全体员工进

36、行相关知识的培训。如果草率的实施，忽视绩效管理体系实施前的正面舆论导向和全面培训，会加大执行推进的难度。建议在正式启动绩效管理体系之前，先试运行三个月到半年时间，对绩效管理体系在实际操作中可能遇到的问题作充分的检验、并寻找解决办法。【“二、进行专项辅导在日后的工作中，需要人力资源及各管理部门加强相关考核制度的宣导和讲说，在日常设定每位员工的计划工作时需贯穿考核指标;同时迫切需要各部门负责人加强对员工的绩效沟通与面谈，提高员工的满意度，这将有利于员工绩效的提升，员工各方面能力的提升，这也将会推动部门及整个公司快速的发展。在绩效管理方案推行过程中，难免部分员工对某些考核项目不理解甚至产生抵触情绪的

37、情况发生，这就要求进行某些考核项目的专项辅导。专项辅导人员必须是进行绩效管理的专业人士，他们对考核项目的设定以及意义是最了解的，能够清楚地向员工解释考核项目的重要性以及如何操作等问题，使员工尽快理解考核项目并按要求去完成工作，使得绩效管理工作得以顺利进行。三、关注城市差异性每一个城市都有自己的文化，生活在其中的人们在地方文化的影响下必定有着不同的生活习惯、思维方式以及文化素质等。国美电器集团的各个分部位于不同的城市，那么不同分部的员工的胜任力素质肯定是不一样的，在推行绩效管理方案时，应该关注城市与城市之间的差异，对不同城市员工的胜任力素质模型进行适当调整。四、加强绩效结果反馈绩效管理的目的并非是绩效考核，而是实现企业的战略目标。开展绩效结果反馈沟通是增强组织凝聚力、实现企业目