建筑工程项目分承包管理方式的探讨

1、建筑工程工程分承包管理方式的讨论建筑工程工程分承包管理方式的讨论 建筑工程工程分承包管理方式的讨论 建筑工程工程分承包管理方式的讨论建筑工程工程分承包管理方式的讨论 闻迅 关键词：工程、工程管理、总承包商总包商、分承包商分包商、建筑市场分包体系、矩阵式组织构造、合同管理、目的管理提要：随着建筑工程工程化管理更加深化，工程管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次开展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场开展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权工程的施行管理，采取矩阵式的组织管理构造，着重于合同管理和消费过程目的管理的方式，是较为有效的分包管理形式。一.工程

2、的概念及特征、工程管理、建筑工程工程管理特点一工程的概念 “工程的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用工程管理的工具和方法。工程的定义有多种，但都围绕着工程的根本概念而归纳的。ISO10006中规定工程为“具有独特的过程，有开始和完毕时间，由一系列互相协调和受控的活动组成。过程的施行是为了到达规定的目的，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。 美国工程管理协会PMI在PMBOOK2000版给出的定义为：“工程是为了完成某一独特的产品或效劳而作的一次性努力。 德国国家标准DIN69901地应工程为“工程是指总体上符合以下条件的具有? 恍缘娜挝瘛哂性缣勘辏噘咛宓氖奔洹莆袢肆鐔推渌阙拗铺跫鋔噘哂凶

3、缢诺淖橹嶝琬！?二工程的特征 1.独特和唯一性的任何工程所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不一样，他们因工程二临时联络起来。就象“人没有一样的两个人一样，是独特和唯一的。另外工程在进展过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不一样，所以对参与工程的人或物来说，每个工程都是独特的。因其在开展变化上的独特性，工程也是唯一的。2. 生命周期工程均具有明确的开始时间和完毕时间。一般的，在这其中任何工程均具备四个阶段，即概念、方案、施行、完毕四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，工程周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、方案、施行、完毕、运行和维护。

4、 3.明确的目的工程活动均是“为了完成某一独特的产品或效劳，所以工程具有明确是目的，如建筑工程的质量、工期、本钱文明施工目的。目的之间可能是互相矛盾和约束的，但又统一于工程内，目的具有约束性，工程活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多互相冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。工程管理的结果就是在目的间求得一种平衡的结果。目的可以分解，总的目的由多层次的分目的组成。 4.系统组织工程是一个整体，工程各个组成部分互相影响，互相约束，形成一个完好的系统，并且工程都是在有组织的背景下产生的，如建筑工程工程都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的，所以工程是一个有组织的整体系统。5.不确定性工程是独

5、特的，且是唯一的，工程开展没有固定先例。工程在开展过程中，大量变化是无法预见的，所以工程的不确定性是工程的显着特征。6.渐进明细 “渐进意味着“一种持续不断的变化过程，“明细意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑。渐进明细就是根据工程的开展变化，逐渐地明确工程的产品或效劳的内容、涵义、目的等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们工程管理是一个随着工程开展和变化，需要持续不断地明确和细化工程工作的过程。三工程管理工程管理就是为了实现工程目的，而进展的一系列的组织、筹划、鼓励、沟通、检查、控制活动。工程管理是通过一个组织来施行的。工程管理工具的应用，令工程管理具有很强的整合才能和方案才能，专业化的工程

6、管理工作，可是工程整体效率进步。对外部资源的利用和管理正是工程管理的一项根底才能，分承包方式将在工程管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里开展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用工程管理工具，进步工程管理才能，必须建立完善的分包体系。(四)我国建筑工程工程管理特点建筑工程工程一般具有以下特点： 1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的工程而言，其复杂性程度高。 2.工程进展中不确定性程度大建筑工程工程复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响

7、工程进程；工程内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之工程自身建立进度也在不断进展，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理程度也被拖住，不能进步。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的工程管理工具也不能有良好的应用条件。工程工程管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度进步，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程工程管理正向现代的工程管理方式转型。 以上是对工程、工程管理和建筑工程工程管理的一些看法，想说明一点：由于工程管理的

8、独特特点，而产生的现代工程管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理才能，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是工程管理的重要内容。二. 建筑工程工程加强分承包管理的必要性一建筑市场向完善的专业化分包体系开展是必然趋势 1. 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争剧烈无比，利润空间被压缩得越来越小。进步竞争力，将集中于进步专业技术才能，管理效劳程度，进步本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的进步。社会开展总是向更高效的消费方式开展的，专业化趋

9、势正表达了这一要求。剧烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。2. 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的剧烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购置的产品或效劳，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由根本值和附加值构成，剧烈竞争的环境下，根本值已相近，产品价值的进步便更多表达在附加值上，专业化的消费，是进步附加值的途径之一。专业化一方面进步了自身的技术管理才能，消费质量有所进步，一方面专业化进步了消费效率，降低了本钱，顾客

10、将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商开展，低层次的向专业化的分承包企业开展的趋势。新公布的建筑工程工程管理标准，也预示了工程管理的开展，要求建立完善的分包体系。二建筑企业的专业化趋势 1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理效劳才能，工程管理才能将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低本钱，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间本钱，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些

11、低端的消费资源，其管理程度和才能被拖住，不能进步。虽然外表上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的才能缺乏，业主为了工程的顺利进展，必须更多的参与工程的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的本钱，承担了本应由承包商承担的风险。企业的消费管理必须围绕着工程活动而进展，企业的各职能部门的工作都是围绕工程工作而展开的。对工程消费之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤效劳等。虽然这些消费资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过比照甩掉这些“包袱之后，产生的效益进步来进展判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端

12、资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理才能要增强。这样做，一方面更突出了工程在产生利润为主的地位，专注于工程的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营本钱，另一方面进步了核心竞争力，增强了企业的市场才能。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术程度低，机械化程度低。社会开展和城市化，可能会使劳动力本钱逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须进步管理才能，技术程度，使用机械设备，进步消费率，来降低本钱。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理程度的进步，将获得更高的消费率和利润率。 3.进步效率和应变才能在大型的建筑

13、企业中，由于工程直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深化的理解，企业要想更快的理解变化，为顾客提供更周到的效劳，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被施行。为了适应变化，企业会授予工程更多的处理变化的权利，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了进步效率，对分包的管理将越来越重要。三国外建筑市场分包体系简介兴隆的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担工程时，将所有的详细施工任务分包出去，专门从事工程管理工作，工程管理工

14、作的专业化最终会进步工程建立效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在剧烈竞争中求生存，进步自身的同时，也进步工程建立效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在工程管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数工程管理形式相近。就工程工程管理而言，分包管理在工程管理中占有特殊重要的地位。 建筑市场的剧烈竞争，顾客要求的逐渐进步，促使建筑市场由原方案经济的残留格局，向适应现代工程管理的成熟兴隆的专业分包体系过渡。对

15、于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。三.分承包管理形式的讨论一发包形式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和工程团队组织发包两种方式。 1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择适宜的分包商承揽总包工程的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由工程团队管理执行。这种方式，公司掌握着较工程更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为标准和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，可以在市场中找到更有价值的性价比最正确分包价格，有利于公司对工程

16、本钱的宏观控制。缺点是，工程团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管场面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以抑制的。2.工程团队发包这是由工程团队根据工程需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权工程与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接收理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，工程管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，获得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于工程自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对本钱控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控场面。3.公司发包与工程发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额

17、较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用工程自行处理，公司审批的方式。 笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由工程团队详细组织施行和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是工程分项工程的分包，这一事实，调开工程团队的积极性。二组织构造以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织构造研究工程在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不管总承包商、分包商、总包工程团队、分包工程团队都是由工程工作联络起来的，分包商工程团队被两个“指导管理：总包商工程团队和分包商企业，以下是分包管理的组织图： 上图说明：总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是工程团队

18、层次，都是以合同关系来联络的，是建立在合同根底上的。总包商内部或是分包? 棠诓吭蚴且恢中姓鋦墓叵怠职阍滔钅客哦邮艿嚼醋宰馨懵胶推笠瞪霞兜乃鄵亍肮芾怼惫叵怠；饽谡庵痔氐悖囹馨懵皆诖丝刹捎镁卣笫降淖橹犷芾斫峁梗喝缦峦妓饣?矩阵式的组织构造对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包工程团队可根据工程任务情况灵敏机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商工程团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不管在工程团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在工程团队里面。 由于这种组织构造是以工程分包合同为根底的，较行政上的隶属关系有很大

19、的不同，带有强烈的法律契约色彩，这是必须引起高度重视的问题。在法律约束下，对分包商的鼓励、处分、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了工程管理的标准化。有一种观点认为，企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违犯内部合同只会引起细微的处分，而违犯外部合同，就可能带来诉讼。我们必须非常的重视合同管理。这种合同方式应用较多。业主愿意采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。b. 总价调价合同这是双方约定在工程过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化

20、等允许因素，对合同价格进展调整的合同方式。 1.2单价合同 a.估计工程量单价合同以估计的工程量为根据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。工程完毕后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同 c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。 1.3本钱补偿合同也叫本钱加酬金合同，指业主在支付工程实际本钱后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润酬金。这种合同方式灵敏机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的鼓励作用。 a.本钱加固定

21、酬金合同这是根据双方协议，工程无论本钱多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。b.本钱加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。 c.本钱加目的奖金合同即在本钱费用之外，发包方制定假设干目的如本钱目的、质量目的、工期目的，假设承包商实现目的，那么按规定支付奖金报酬的合同。d.最大本钱加费用合同即双方协议一个最大的本钱加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际本钱低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。e.本钱加提成合同即发包方支

22、付给承包方实际本钱后，将发包方因本工程产生的利润，进展利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种工程入股或融资的方式。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订工程分包方案，初步确定工作范围、数量、开开工时间等。假设中标，那么对分包方案进展修正和细化。制定分包方案的好处是，一可将工程的工作进展细化管理，二可便于送业主审核和协调指定分包，三能在前期理解工程本钱，分包方案应与工程进度方案严密结合，应与工程工作分析构造内容相一致。 2.2 确定合同范围根据分包方案，便可对分包工程进展合同内容确定。这里所说“合同范围不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素，包括工作内容、质

23、量标准、技术标准、材料规格、开开工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的工程，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？的问题。确定合同范围正是理清的根底和理清的根据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进展罗列，再根据实际情况进展编辑。合同范围的描绘要尽可能的明晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术标准、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息缺乏，无法明细的情况，也应根据经历判断说明和列举可能发生的情

24、况。必要时，可以用否认语言规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的工程招标书，或询价根据。 2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商： a报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不平衡报价的手段。b.技术力量和管理力量需要考察包括管理才能、技术工人素质，施工设备、相关经历等方面。 c.财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务才能。d.信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。 2.4 合同会谈合同会谈一般要对以下几点进展深化的讨论和澄清： a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进展讨价还价。b.变更进一步明确，变更的处理程序和方法、费? 谩?c.