新观点：供应链竞争模型(二)_百度文库

1、新观点：供应链竞争模型（二） 2008-06-17标签： 1.供应链内部竞争（一）五力模型转换    供应链内部竞争包括水平竞争与垂直竞争，实质就是波特的五力模型（Five-Forces Model）。五力模型给出了企业竞争的五个主要对象：供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产品和潜在进入者，并认为一个行业的企业利润率是五种力量相互作用的结果。五力模型作三维立体转换，变为水平竞争与垂直竞争，如下图所示：图5 五力模型转换    最初的供应商没有上游企业，终端企业没有下游企业，其他的节点企业都同时

2、存在上游企业（供应商）与下游企业（购买者），同时进行水平与垂直两种竞争，节点企业是两种竞争的交叉点。 （二）水平竞争     水平竞争实质就是产业竞争，节点企业面临以下几种产业竞争力量：    （1）供应链中其他供应相同产品的供应商，双方直接争夺下游企业的订单；    （2）试图进入供应链的供应商，节点企业阻止其成为供应商；    （3）潜在进入者，行业新进入者迟早会加入与节点企业的竞争；  &#

3、160; （4）替代品，对一个行业的所有企业都是竞争者。    前面二类竞争给节点企业造成的竞争压力较大，后两种较缓。对于水平竞争，波特提出三种基本竞争战略（Three Competitive Strategies），分别是：总成本领先（Overall Cost Leadership）；差异化（Differentiation）；焦点集中（Focus）。    水平竞争的本质是零和的、排他性的，是你死我活的顾客争夺战，与战争的性质相似。即便是在供应链竞争的时代，水平竞

4、争的性质与强度同以往相比并没有发生根本性的变化。（三）垂直竞争    垂直竞争是供应链中的上下游企业瓜分顾客剩余的竞争，双方充分利用各自的筹码进行价格、交货条件等方面的谈判。垂直竞争与水平竞争存在本质上的不同，垂直竞争是合作竞争，先合作再竞争，可以是“双赢”的，且受到商业规则、国家法规等众多规则的约束。当企业间为交易关系时，企业都是从自己的角度和利益出发，竭尽全力地将责任、风险、成本等转嫁给上下游企业，却尽量将利益收归自己的囊中；而企业间为供应链伙伴关系时，节点企业将在交易的基础上，通过共担责任、风险与成本，在创造更多的整体成果的前提下实现自身收益的增长

5、，竞争的性质与强度发生了根本性的变化。    垂直竞争可以区分为两个阶段：    （1）签订合同（订单）前，交易双方之间利用各自的优势进行价格、交货条件的博弈；    （2）协作寻租，供应链协作过程中，企业有专用资产投入、承担风险等其投入，企业将针对这部分投入进行寻租。（四）竞争行为    五力模型中，至少包括四种参与者角色：产业竞争者、潜在进入者、上游企业（购买者）、下游企业（供应商）。由于替代品竞争的间接性，直接影响较少，本文暂不加

6、以讨论。角色之间的竞争行为如下图所示：图6 供应链中的竞争行为    上图中，按竞争行为的发起者（主动方），可以区分为以下几种竞争行为：    表1 供应链竞争行为与目标2. 供应链成员关系    供应链是企业联合体，也是网络组织，并将朝着商业生态系统进化（赵道致，2005）。Achrol(1999认为网络组织（Network Organization）是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，其运作不依靠传统的层级控

7、制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络组织不同于企业之外（市场）与企业之内（科层）的协调机制，采用“第三种协调机制企业间协调机制”（Richardson，1972）；作为一种制度安排，介于市场与科层组织之间，是“企业间契约关系的形态”，因此迈克尔迪屈奇（Michael Dietrich）称其为“半结合”。网络组织既不像市场那样依靠契约进行交易，也不像层级组织那样通过权威关系来协调行动，而是通过长期的合作结成利益共享、力量互补的结构。Larsson遵循亚当斯密（Adam Smith）和钱德勒（Alfred

8、60;DChandler）把市场和企业科层式组织分别称为“看不见的手”（an Invisible Hand）和“看得见的手”（the Visible Hand），把组织间协调称作是“握手”。    供应链是供应链中存在两种典型的市场调节、契约调节的机制：一方面，成员企业必须履行已经达成的条款（如信息共享、共担风险），因而它具有科层组织调节的强制性特点；另一方面，企业之间的交易行为仍然必须受市场机制的影响，即具有价格调节属性，因此供应链是介于企业和市场之间的一种中间形态的组织方式。供应链从网络组织向商业生态系统转化，

9、进一步突出了企业之间和谐的依存关系。    商业生态系统（Business Ecosystems）是指以相互作用的组织和个体（商界中的有机体）为基础的经济群落，随着时间的推移，它们共同发展自身的能力并起作用，但倾向于按一个或多个中心企业指引的方向发展自己(赵国杰，2002。    这给我们一个重要的启示：企业之间的关系本质上是依赖关系、共生关系，而非生死存亡的竞争与对抗关系。供应链中每一个成员企业的生存和发展即离不开供应链中其他企业的生存和发展，也深刻地影响着其他成员企业、以致整个供应链的生存和发展；这与

10、自然生态系统中物种之间的关系十分类似：参与企业是供应链（“生态链”）上的各个环节，共同形成价值链（网络）；企业“物种”是各异的，它们在系统内部都有其特定的生存空间，与“龙头企业”构成一个有机的整体，共同参与外部大市场的竞争，共同进化；选择合适的合作伙伴，形成一个健康的商业生态系统，是供应链战略一个重要内容。生态系统之中必然存在“优胜劣汰”机制。供应链中的每一个成员企业，随时有可能被供应链之外的其他企业所代替，即新的企业“物种”的引入，以保证整个系统的竞争优势，获得更大的生存空间。供应链商业生态系统可表示为如下简图所示：图7 供应链商业生态系统3.虚拟经营  

11、60; Poirer（2003）指出供应链管理的高级阶段是网络经营一体化，供应链将出现虚拟组织与虚拟经营（Virtual Operating）。Christopher and Towill（2000）提出了一个适合于供应链运作中的转变模型。这个转变的模型考虑了四个阶段：    第一阶段，产品驱动型的供应链是一种传统的刚性的供应链；    第二阶段，供应链开始转向受市场驱动，逐渐向供应链管理的方法接近；    第三阶段，市场成熟，需求多样

12、化，供应链开始呈现敏捷的特征；这是一个中间的过程，而这之后是第四阶段；    第四阶段，供应链将完全受顾客需求驱动的影响而呈现柔性的特点，此时供应链将具有虚拟企业（VE）的全部特征。    在特定的情形下，供应链可以完全转变为一个适合特定的市场机遇的动态的临时组织，并具有VE的结构。具有VE特征的供应链完全可能出现，而且这类供应链需要更优秀的供应链管理能力，但这类供应链将不存在供应链战略，企业关系不是长期、长远性的伙伴关系，而是机会主义者。笔者认为供应链发展到虚拟组织阶段，相应的供应链理论必将得到进一步发展。1.&

13、#160;      虚拟经营Poirer（2003）指出供应链管理的高级阶段是网络经营一体化，供应链将出现虚拟组织与虚拟经营（Virtual Operating）。Christopher and Towill（2000）提出了一个适合于供应链运作中的转变模型。这个转变的模型考虑了四个阶段：第一阶段，产品驱动型的供应链是一种传统的刚性的供应链；第二阶段，供应链开始转向受市场驱动，逐渐向供应链管理的方法接近；第三阶段，市场成熟，需求多样化，供应链开始呈现敏捷的特征；这是一个中间的过程，而这之后是第四阶段；第四阶段，供应链将