评析戴尔商业模式成功七法

1、评析戴尔商业模式成功七法 自1984年戴尔计算机公司创立以来，它一直是电子商务领域的开拓者和领导者，截止2003年底，戴尔在全球PC市场上的份额已经达到了17%，是全球最大的直销个人电脑公司。 大部分人都认为戴尔成功的原因在于坚持贯彻直销，所以戴尔模式一般也被称为直销模式。但迈克尔戴尔却说：“直销手段不是戴尔模式的全部内容，直销成功掩盖了戴尔的核心经验戴尔是在研究、发展与制造三个部门同步发展下才有今天的成绩。”笔者认为戴尔成功的商业模型可以用下图来加以简要描述，戴尔模式的成功经验归纳为以下七条：建立贴近顾客的直接关系贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系，而戴尔则是根

2、据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。事实证明，这样的关系已成为戴尔公司最大的竞争优势。戴尔主要是从三个方面着手建立与顾客的直接联系： 关注需求而不是关注产品 电脑业不断在科技上推陈出新，许多新技术会不断进入戴尔的产品当中，但对顾客而言，科技的份量很容易就会超过他们所能承受的程度和预期。在这一点上，戴尔力图做顾客的顾问，帮助顾客做正确的决策。在戴尔，主要科技人员经常以撰写报告、介绍新科技的方式来向顾客介绍电脑业的发展趋势；其员工会帮助顾客了解Pentium微处理器为什么超越前一代产品，帮助他们了解最新的微软作业系统中哪些功能有助于把个人电脑管理得更好；戴尔还要求最顶尖的软件和硬件

3、工程师必须定期或不定期地与顾客举行研讨会，讨论未来科技发展趋势。显然，戴尔不希望仅仅成为电脑供应商，还想成为顾客在制订科技策略时的顾问。如此一来，公司与顾客建立起信任、诚实的伙伴关系，让科技真正为顾客创造更大的价值。 直线销售和直接提供资源 直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。戴尔建立了这种直线销售模式，通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。 同时，戴尔也将直线销售模式引入服务领域。如果顾客的机器出了问题，他只需拨一个

4、全国统一的免费电话，戴尔的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题。如果是硬件问题，戴尔可以直接到顾客那里去为他维修，而且戴尔的这种服务是全国性的。 注重客户反馈 产品发展的策略，应该基于顾客意见并进行调整，在戴尔公司看来，最好的顾客不见得是最大的顾客，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。“所谓最好的顾客，是能给我们最大启发的顾客；是教导我们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的顾客。”迈克尔戴尔称这种状况为“机壳外”增加价值，“我们的最佳顾客扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精。”提供专人客

5、户负责制戴尔为所有戴尔用户设立客户档案，他们可以随时随地联系到专门的戴尔的客户代表。在戴尔，还建立了客户账户团队，它通常由技术销售专家、产品市场专家、产品服务专家、服务客户经理组成，能根据客户的不同需求，制定出最适合的IT解决方案。这种“单一客户负责人”制度避免了传统营销模式“售前”与“售后”服务脱节的现象，极大地完善了戴尔所提倡的“最佳客户体验”。采用行业标准技术Dell模式的一个含义就是依靠工业标准。迈克尔戴尔解释说：“这就像热力学第二定律，是事物发展的必然规律，你别无选择。从长远看，所有技术都朝着低成本的标准发展。”戴尔公司只想向外界传达这个信息：标准化是进入经济全球化市场的入场券，标准

6、化将改变IT行业的全球化竞争。只有标准化的产品和技术，才能最大限度的降低IT投资风险，为客户带来最优化的投资回报。戴尔的标准化为其全球用户带来极大的价值：节约成本、具有更佳的可控性及可管理性、提高服务标准及运营效率、提高应用及可获性。按需定制在计算机行业，绝大多数厂商不提供整机更改配置，产品选择余地较小。而戴尔对客户承诺实行按需定制，按单生产。戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，这样每台计算机都是不同的，整个销售过程就好像直接在电脑城里随心所欲地组装一台完全属于自己的系统。在为客户提供更好服务的同时，公司由于是根据订单订购配件，无需囤积大

7、量配件，公司也获得了更多的利润。实行精细化管理低成本一直是戴尔模式的核心。迈克尔戴尔最为看重的是公司市场销售的运营利润，他认为为了戴尔公司的长期利润，公司必须使自己的产品有足够的价格优势，但价格的竞争力并不等于要做赔本买卖，这就要求公司管理阶层在压缩开支方面想尽办法。戴尔全球首席运营官罗林斯表示：“在别的公司，发明新产品的人将被视为英雄，但在戴尔公司，那些能够做到有效节约开支的人将被当成英雄。” 低成本必须通过高效率来实现，力求精简是戴尔提高效率的主要做法。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。而这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。 为尽可能多地降低成本增加利润

8、，戴尔在每种新产品推出的各个环节上都严格计算以保证自己始终在生产最赚钱的产品，而且戴尔会量化在媒体上所作广告的直接效果。戴尔公司在每个媒体上所刊登的电话不同，从电话打入量上，来检验媒体的传播率，从而选择那些最有效的媒体上进行持续广告刊登。这种“精细化管理”，是戴尔能够在极短的时间内从一家默默无闻的小公司成长为IT界巨擎的主要原因。建立供应链管理由于计算机产品价格下降很快，库存压力很明显，戴尔选择与供应商合作，通过为他们提供长期产量预测以便进行制造预测，将整个系统中的库存量保持在最低。戴尔的供应商将仓库建在靠近戴尔的后勤中心，仅在需要的时候从这里供货，使库存保持在最低水平。戴尔挑选供应商非常严格

9、，都是在同行中选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系。零库存、快速制造模式缩短了供求距离，没有库存风险和成本，因此戴尔的产品价格很不错。 在选定供应商之后，戴尔会要求供应商长期派驻技术人员在戴尔的生产线上。因为戴尔认为：供应商最了解自己的产品质量，知道应该怎样把关；自己再配备检查人员和设备是一种浪费。戴尔把供应商的技术人员当作自己的技术人员，和他们进行设计数据库和设计方法，这大大加速了把新技术推向市场的速度，并创造了买方和卖方可共同分享信息的价值，使供应商与戴尔融为一体。坚持多元化经营战略作为戴尔公司的另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。戴尔通常会在某个市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入，并以较低的价格迅速抢占地盘。实践证明，在某一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能在相应市场上占得有利地位。 根据这个“市场介入”理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个“多元化”扩张战略。近年来，戴尔陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交換机、掌上