临界值及风险等级划分方法及制定标准已排版

1、 广东火电工程总公司企业标准 QB/GPEC20402005-2005 风险等级划分方法标准2005-04-20 发布 2005-04-20 实施（试行）广东火电工程总公司 发布前 言本标准是广东火电工程总公司企业标准化导则系列标准之一，规定了相应的技术要求和方法，是企业标准的重要组成部分。只适合广东火电工程总公司企业工程建设标准编写的专用规定。本标准的附录1、附录2为规定附录。本标准由广东火电工程总公司标准化委员会提出。本标准由广东火电工程总公司工程部归口。本标准起草单位：广东火电工程总公司标准化委员会本标准主要起草人：甘亦中本标准主要审定人员：何宏森、白雪寒、刘龙武本标准批准人：刘成业本标

2、准以编号QB/GPEC 20402005于2005年4月首次发布目 录1目的42适用范围43定义44职责45标准的内容与要求46附录10临界值及风险等级划分方法及制定标准1 目的根据总公司进度控制体系管理规定的要求，为规范总公司P3e/c项目管理软件中的临界值和风险等级，充分发挥P3e/c项目管理软件和EMIS管理信息系统软件对工程施工管理中的进度风险预警和控制作用，有效加强临界值和风险管理工作，特制定本标准。2 适用范围本程序适用于广东火电工程总公司。3 定义临界值：是指项目管理与控制人员通过设置有关进度、费用方面的上下限值（可以接受的范围）来监控当前项目执行的状态。风险：指的是损失的不确定

3、性，对于工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。4 职责为使临界值和风险管理工作能有效的得到实施和完善，需通过各级组织层层落实。总公司工程部信息室：负责本制度的制定、发布、完善和升版，并定期检查实施情况，及时纠正实施过程中存在的问题。工程点计划信息室：负责按本制度要求落实各有关内容，同时及时向工程部信息室反馈执行过程中存在的问题，以便使本制度能得到不断完善。总公司其它部门或工程点其它部门和项目：严格按本制度要求开展各项有关工作，及时向总公司或工程点信息部门反馈存在问题。5 标准的内容与要求现在的施工建设项目越来越大，越来越复杂，而且随着项目管理需求和水平的提高，管理也

4、越来越精细和全面，因而项目计划所包括的作业的数量，作业上所加载的成本信息也越来越多，项目可能存在多条关键路径。这都对计划经理和项目经理的进度分析和进度控制提出了更高的要求。快速发现问题、解决问题是专业级软件必须要具备的功能。“跟着问题走”是P3E/C在项目控制阶段的一个重要思想，这点不仅在PM中通过临界值和问题来实现，在PV中通过健康指示器为高级决策层提供了更加直观的视图。在项目执行过程中，我们利用事先定义的临界值来监控项目的执行情况。可以定义临界值的上限和下限，使用临界值可以监控开始、完成日期的差值，总浮时（总时差）和自由浮时（自由时差），费用差值，工期差值等等，监控后可以自动生成问题，从而

5、引导项目计划管理与控制人员将精力集中关注当前项目已存在的问题或即将出现的问题，便于调整计划，避免计划出现的偏差而导致在将来难以调整而造成重大损失；同时利用EMIS管理信息系统中进度模块的WLU完成百分比来提前监控和预警，定出每一阶段的目标WLU完成百分比，然后在执行过程中对每一阶段的实际WLU完成百分比与所制定的目标WLU完成百分比进行对比分析，以达到控制进度的目的。5.1 P3e/c中临界值的定义由于临界值为项目级数据，因此只有在打开的项目进行定义与监控，而以下设定的临界值均是针对具体的项目进行，所以各工程点进行临界值设定时需按下列临界值标准设置对打开的具体项目设置。同时考虑到在实际操作中设

6、备和图纸资源均作为作业进行加载，因此作业、图纸和设备的临界值均采取工期临界值。（部分临界值设置内容视图）5.1.1 施工作业工期临界值：5.1.1.1 普通作业临界值设置，监控到整个项目的WBS级：施工作业开工提前/滞后超过7天，即临界值“Start Date Variance (days)”下限为“-7”，上限为 “7”；施工作业完工提前/滞后超过7天，即临界值“Finish Date Variance (days)”下限为“-7”，上限为 “7”；总浮时少于0天，即临界值“Total Float (days)”下限为“0”，上限为一任意大值，例如“3000”；总浮时少于5天，即临界值“To

7、tal Float (days)”下限为“5”，上限为一任意大值，例如“3000”；总浮时大于100天，即临界值“Total Float (days)”下限为一任意小值，例如“-3000”，上限为 “100”；施工作业实际工期比原定工期要长，即临界值“Duration % of Original (%)”下限为一任意小值，例如“-3000%”，上限为 “100.01%”；5.1.1.2 里程碑临界值设置，监控到项目中里程碑项目的WBS级：总浮时少于-1天，即临界值“Total Float (days)”下限为“-1”，上限为一任意大值，例如“3000”（主要针对主关键点，如冲管）；总浮时少于-

8、3天，即临界值“Total Float (days)”下限为“-3”，上限为一任意大值，例如“3000”；（主要针对次关键点，如厂用电受电）5.1.2 图纸交付临界值：主要图纸：图纸交付提前/滞后超过5天，即临界值“Start Date Variance (days)”下限为“-5”，上限为 “5”；一般图纸：图纸交付提前/滞后超过30天，即临界值“Start Date Variance (days)”下限为“-30”，上限为 “30”；5.1.3 设备到货临界值：主要设备：设备开始到货提前/滞后超过10天，即临界值“Start Date Variance (days)”下限为“-10”，上限

9、为“10”；一般设备：设备开始到货提前/滞后超过30天，即临界值“Start Date Variance (days)”下限为“-30”，上限为“30”；主要设备：设备到货齐全提前/滞后超过10天，即临界值“Finish Date Variance (days)”下限为“-10”，上限为“10”；一般设备：设备到货齐全提前/滞后超过30天，即临界值“Finish Date Variance (days)”下限为“-30”，上限为“30”；5.1.4 费用临界值：实际发生的总费用已超出目标完成时预算，即临界值“Cost % of Budget (%)”，下限为一任意小值，例如“-3000%”，上

10、限为 “100.01%”；实际费用超出计划费用，即临界值“AV - Accounting Variance ($)”，下限为“- ￥0.01”，上限为一任意大值，例如“￥3000000”；完成时差值，即目标完成时预算和当前项目完成预计费用的差值，即临界值“VAC - Variance at Completion ($)”，下限为“- ￥0.01”，上限为一任意大值，例如“￥3000000”；费用差值，即赢得值(BCWP)-实际费用(ACWP)，已发生实际费用已超出完成工作的价值，即临界值“CV - Cost Variance ($)”，下限为“- ￥0.01”，上限为一任意大值，例如“￥300

11、0000”；费用指数小于1，即赢得值（BCWP）/实际费用（ACWP）<1，已发生实际费用超出完成工作的价值，即临界值“CPI - Cost Performance Index (ratio)”，下限为“1”，上限为一任意大值，例如“3000000”；已完成工作少于原计划要完成的工作，进度差值小于0，赢得值（BCWP）计划费用（BCWS），即临界值“SV - Schedule Variance ($)”，下限为“0”，上限为一任意大值，例如“3000000”；5.2 EMIS中临界值定义EMIS管理信息系统中进度模块已根据P3e/c计划转入EMIS的进度统计并进行了进度的统计和分析，即量

12、化控制管理，首先根据计划值计算出每一阶段的目标WLU完成百分比，然后在执行过程中对每一阶段的实际WLU进行盘点自动生成WLU完成百分比，并与目标WLU完成百分比进行对比分析的过程。进度量化WLU完成百分比的临界值设置有：5.2.1 工程低峰期WLU%临界值设置：专项进度：WLU实际完成%与现行目标完成%的偏差为6%；专业进度：WLU实际完成%与现行目标完成%的偏差为8%；关键路线进度：WLU实际完成%与现行目标完成%的偏差为4%；机组进度：WLU实际完成%与现行目标完成%的偏差为10%；总体进度：WLU实际完成%与现行目标完成%的偏差为8%（如果是一台机组则与机组进度相同）；5.2.2 工程高

13、峰期WLU%临界值设置：专项进度：WLU实际完成%与现行目标完成%的偏差为4%；专业进度：WLU实际完成%与现行目标完成%的偏差为6%；关键路线进度：WLU实际完成%与现行目标完成%的偏差为2%；机组进度：WLU实际完成%与现行目标完成%的偏差为8%；总体进度：WLU实际完成%与现行目标完成%的偏差为6%（如果是一台机组则与机组进度相同）；5.3 风险等级划分方法标准对于大型的项目来说，风险是在所难免的，由于项目的一次性特征，项目的执行过程中总会发生各种各样的风险，有已知的风险、可预见的和不可预见的风险。承包商或者新的员工由于对场地、设施的不熟悉可能造成损失惨重的错误，工作现场的事故会降低生产

14、率并增加费用，不能及时得到工作安全许可可能会导致计划的拖期等等。这些潜在的风险可能与某个特定的WBS和资源有关。可以在P3E/C中定义风险类型、风险负责人、风险优先级、对风险进行说明、建立风险控制计划以及风险一旦发生的应急方案.在项目的计划阶段识别风险并在项目的执行阶段持续地监控风险。P3E/C使用风险发生概率、风险影响日期以及估算的风险影响的资源数量、其它费用来计算风险损失期望值。风险损失期望值用来确定风险对项目的费用、浮时和完工日期的影响风险等级分为很小风险、较小风险、一般风险、较大风险、很大风险五种，对应进度控制体系管理规定中五星级风险的界定，考虑到风险较复杂，涉及面广，故主要针对进度方

15、面的风险进行分析。5.3.1 风险等级定性标准划分1) 很小风险（一星级风险），几乎不会影响工程进度；或非关键路径上的作业滞后20天到30天之间，而又尚未影响到节点工期的。2) 较小风险（二星级风险），对工程进度所造成的影响可以轻易修正；或次要关键路径上的作业滞后7天以内时。3) 一般风险（三星级风险），对工程进度的影响较小，可以赶回，但需要花费一定的资源；或实际费用超出计划费用；已完成工作少于原计划要完成的工作，对节点工期有一定影响。4) 较大风险（四星级风险），对施工进度造成的影响较大，通过增加大量的资源和费用可以赶回工期，或者对工期的延误在可以接受的范围内；或关键路径上的作业滞后7天以内

16、；次要关键路径上的作业滞后20天以内；已发生实际费用超出完成工作的价值；对节点工期有较大影响。5) 很大风险（五星级风险），对施工进度造成了极大的影响，进度无法赶回，工期无法实现，所造成的工期滞后完全无法接受；或关键路径上的作业滞后7天以上；次要关键路径上的作业滞后20天以上；实际发生的总费用已超出目标完成时预算并无法接受时；对节点工期和总工期影响很大。5.3.2 风险等级定量标准划分1) 很小风险（一星级风险）：风险评分介于010分。 2) 较小风险（二星级风险）：风险评分介于1125分。3) 一般风险（三星级风险）：风险评分介于2635分。4) 较大风险（四星级风险）：风险评分介于3640

17、分。5) 很大风险（五星级风险）：风险评分大于40分具体评分标准见5.5节的风险定量评分标准5.4 P3e/c中的风险报告风险报告中应包括当前进度目标完成情况和分析、下阶段进度计划完成情况和分析、当前存在的问题和风险分析、下阶段存在的问题和风险分析、最终为实现目标采取的措施等，风险包括以下内容：1) 设备风险：由于设备滞后以及设备缺陷而造成的风险；2) 图纸供应：由于图纸供应滞后造成的风险；3) 设计变更风险：由于设计变更而造成的风险；4) 天气风险：由于天气的影响而造成的风险；5) 人力资源风险：由于人力资源不足而造成的风险；6) 土建风险：由于土建交安滞后而造成的风险；7) 材料风险：由于

18、市场上材料供应而造成的风险。对风险内容需逐一进行分析。以下是P3e/c中的风险设置界面。5.5 风险定量评分标准每个节点和里程碑的重要性由两方面因素决定，一是该节点和里程碑受到风险源影响的可能性大小，二是一旦该风险源影响变为现实，对整体工期的影响有多大，把耽误的进度赶回来的可能性有多少（越接近终点目标的节点，赶回来的可能性越小），我们对每个节点的工期风险来源进行辩识、并根据风险发生可能的大小和对总工期的影响程度进行评分，根据评分确定该节点的风险等级，主要评分标准如下：分析因素分值分项评分风险概率（识别时）（70分）施工图纸方面（20分）根据可能性评定得分设备方面（20分）资源配置方面（10分）外部环境方面（10分）调试配合方面（10分）对进度的影响程度（30分）施工计划不受影响0分施工计划受影响，有施工浮时，通过交叉作业可调整但对下道工序已构成一定影响的进度风险010分施工计划受影响，有施工浮时，通过交叉作业可调整但对下一个节点已构成较大影响的进度风险1020分严重影响施工计划，原有施工浮时已被用完，且变为关键线路，影响到里程碑进度2030分6 附录6.1 风险分析报告格式内容包括但不限于下列内容（如根据进度情况增