零售业薪酬系统的构成与分析

1、零售业薪酬系统的构成与分析在现代市场经济环境下，对于竞争异常激烈的零售企业，常常面临一个两难的选择：在有限的资源条件下，如何 既能控制人工成本，又能保持竞争优势，提高员工士气和工作满意度，提高企业吸引和留住人才的市场竞争力。薪酬 设计本身具有一定的难度，又受到宏观环境、行业环境和企业内部环境的多重影响。因此，作者将通过对零售业岗位 特点和价值创造进行分析，来详细阐释零售业的薪资改革问题。遵照薪酬分配原则设计薪酬体系薪酬分配应秉承四项原则： 一是公平性原则，实现薪酬的外部平衡、内部平衡、自我平衡，实施按劳分配、薪随岗变、动态管理，充分体现 奖勤罚懒、奖优罚劣；二是激励性原则，不同岗位实施管理层级

2、工资、绩效工资、技术等级工资等不同的分配方式，加大 “活”工资的比 重，按岗位为公司创造的效益与业绩大小浮动员工收入；三是遵循效益支撑的原则，薪酬总量增长低于实际产生的经济效益的增长，按税后利润的百分比计取不同经营部 门的奖金额度，根据绩效考核情况分配奖金，即所有人力成本之和按利润比例发放，亏损部门单独确定工资，对业绩 有提升但仍旧亏损的部门要按业绩增幅给予一定奖励；四是物质激励与精神激励相结合的原则。如：给予参与决策的机会； . 给予更多责任，更多授权，如指导员工，助 理、协助等；工作多样化，允许轮岗；成长机会：进入后备人才梯队，给予更多培训，提拔机会；办公设施：办公条 件、环境；保险：商业

3、保险、住房公积金；头衔：如值班经理、技术能手、技改创意星等；忠诚奖：员工足 3 年工龄 工资晋级外，发放一次价值 1000 元的“大礼包 ”；员工足 5 年工龄工资晋级外，可出外旅游；企业工作 20 年以上人 员退休予以反聘 5 年或一次性补偿金等。假定人才环境稍差或企业为战略扩张，人才竞争激烈或补充不足，还应采取 行业领先原则，以吸纳高素质的人才，保证后备人才充足。总之，薪酬分配的原则主要是将企业效益与个人利益紧密挂钩，兼顾内外公平、个体间均衡，多途径、多样化的 采取激励机制，力图体现岗酬结合、技酬结合、劳酬结合，体现 “为企业创造多大价值则拿取多少报酬 ”的特点。零售业薪资构成与工资计算方

4、法一、公司薪资构成：工资= 基本工资 + 绩效奖金 + 福利+ 津贴+年末奖金中层以上管理人员享有年薪制。各层级年薪与工资水平从四个方面综合考虑核定：岗位价值评价；素质技能评价；市场人员供求状况；绩效评估不同岗位依据的原则各有侧重：行政职能部门主要按岗位价值评价、素质技能评价、市场人员供求状况确定；利 润部门管理岗位主要按绩效状况、对企业的贡献度大小、管理难度来确定；技术维修工人增设技术层级划分，不同层 级增加技术等级工资；营业员主体是基本工资、提成工资二、高管经理（利润部门负责人）工资核定：让管理者的收入与业绩完成情况挂钩，激励效果比较明显，同时可使企业的战略目标得到保证。为体现公平性，高层

5、经理的薪级主要根据各部门在企业发展中承担的责任大小、各经营部门管理难度不同，核定 不同的职位系数，以系数来划分并确定经营管理人员的薪级图。计算公式为（以下项目选择与权重可由公司根据企业特点自行选择）：系数=产值占比X35%+利润占比X35%+员工数占比X10%+费用额占比X10%+分摊费用X10%备注：1 、以上数字可按过去三年财务数据平均，用占比计算更为科学和稳定；2、同岗位副职按正职薪酬的 25% （10% ）下调，每一层级间下调 10%;3 、各部门协理、助理、各连锁店副店、便民店店长由于占比较小，即贡献度小，不享有年薪，但享有较高的部门 利润超额奖；4、年薪浮动部分的发放依据绩效考核表

6、确定，如果公司安排的当年工作任务和经济指标全部完成，享受全部 年薪；未完成者按差额比例由浮动年薪奖金中按未完成比例扣除。5、超额完成全年计划者，除得到全额年薪外，还享有利润提成奖。由于利润提成很大程度上取决于计划指标的高低，计划指标的设定又与每个人的薪酬有直接关系，由此需要慎重设定来保持其公平性。 建议公司使用“ HU理论”共同设定计划，以激发经营者的承诺，改变 “要我完成 ”为“我要完成 ”，避免怨言或在不能完成时找理由推诿责任。6、经理除得到年薪外，公司按利润超额部分的百分比奖励。利润奖励分配办法：当超额利润较大时，可采取下列（1 ）的奖励办法；当超额利润较小，不足以形成激励效果时，采取（

7、2 ）奖励办法，如下：（ 1 ）超额奖给副总、经理、柜组、员工，以加强部门内人员的合作，平抑员工间业绩竞争，避免只考虑个人绩效所产生的内部不良竞争、不 合作情况发生。同时可使部门自动约束用人情况，避免超员超编；假设比例： 1-2 级： 30% 、25% 、45% ；3-5 级： 40% 、20% 、40% ；6 级： 60% 、10% 、30% 。（ 2）超额利润只奖给副总、经理，具体为：超额完成利润指标 20 （含 20）以下的，按超额部分的 30奖励部门领导班子；超额完成利润 20-30 （含 30）的，按超额 部分的 40 奖励部门领导班子；超额完成利润指标30 （含 30 ）以上的，按

8、超额部分的 50 奖励部门领导班子。分配办法：超额奖金部分按 100% 计算，副总得 30% ，其余部分由部门领导班子分配。经理正副职利润分配按 55% 、45% 分配，部门有三位以上管理人员时，正职高于副职的 25% 分配，计算方法为：假设副职应得奖金为 x， 部门副职人数为y，则奖金总金额为h，计算公式：h=x （100+25 ） %+yx7、岗位层级一经确定，薪酬即按层级发放，现月工资发放水平高于层级薪酬者，由年薪浮动部分调整。无年薪者，按 岗位层级下调工资，或由奖金中调节至现水平。三、职能部门工资核定方法对于职能部门管理人员，主要根据岗位责任大小，综合考虑岗位对人员专业知识、能力工作量

9、、经验、任务复杂 性、工作环境条件等要求，以岗位人员的市场供求状况进行排序定级，配置薪酬。在配置薪酬时主要依据下面几个要素：确定职级要素；利用职级要素评估表组织相关人员对不同岗位评分， 确定职级图；对岗位职级划分，确定岗位薪酬等级与级幅度；根据级差进行调整合理，做出内部合理的中点薪级，使 内部薪资平衡；根据外部市场价格调整，做出内外部合理的中点薪级，使外部工资平衡；确定薪级图四、营业员与外贸业务人员工资核定办法对于经营部门的人员，主要根据绩效情况核定薪酬。其意义在于避免干好干坏一个样。从另一个角度来说，企业 在整体绩效不好时也可以节省人工成本。缺点是长期金钱刺激下会产生不良导向，当企业增长缓慢

10、时，一旦拿不到高 的报酬，激励效果就会下降，可能导致员工的消极或离职，难以和企业共度低谷，这是需要关注的。核定业务员计划指标，如果属于自己新开发的客户，按超额净利润的 30% 提取，每季度一次。如果是公司交付的老客户，按产生的超额净利润的 10% 提取，每季度一次。新业务员由于没有能力完成计划，设定三个月培养期，在此 期间付予固定工资，不予提成。五、各部门薪资计算方法营业员每月工资 = 基本保底工资 + 销售提成 + 绩效奖金 +福利+ 津贴+年末奖金职能部门每月工资=本岗位工资薪级/20.92 X实际工作天数X绩效考核系数-应扣款项+津贴+福利享有年薪者 = 固定年薪部分 -应扣款项 + 津

11、贴+ 福利 + 年末一次性浮动年薪 + 年末超额利润提成六、每位员工薪资的获得根据各自不同的绩效考核方式进行，基本生活费部分不受影响，奖金、提成等部分会根 据绩效考核结果调整相加为员工实得薪资。如果表现很差，进入淘汰期，福利也会停止。七、提成奖金每月发放，绩效奖金根据考核期考核层级的不同，每月、半年或一年发放一次，根据业绩指标完成 情况发放。八、薪酬等级的每一等级可按照 “小步快跑、大步慢跑 ”的规则设立，即越底层升级越快，级差较小，越往高层由 于晋升越慢，责任越大，级差越大。九、年薪浮动部分直接与业绩挂钩，建议当出现亏损时，分析个人原因还是市场原因，如为市场原因，浮动部分 扣除额不应超过 4

12、0% ；如为个人原因可全面考虑浮动部分的扣发。十、绩效挂钩实行半年预算、年终决算制。基本原则是：在计划执行年度如果上半年利润指标不能完成公司下达 的进度计划，本单位要扣发所有人员的半年奖金；当净利润比前一年下降时，除扣发奖金外，还要按利润薪资率调减 其下半年的薪资总额。当全公司的利润指标下降或增长速度下降时，全公司所有员工都要调减薪资或扣发奖金。十一、副总以上高层管理人员和各经理不参与奖金发放，根据经营管理合同 + 绩效考核表年末发放，其 奖金发放每年一次。十二、原则上公司不允许兼职。如果业余时间确可兼职，经公司允许，并对岗位工作任务完成无不良影响者，可 以全额取得兼职岗位薪资，但不享有双重福

13、利或其他待遇。如果兼职时间不需要占用非工作时间，即使从事两个岗位 业务工作也不享受任何兼职工资。十三、特聘人员如社会热门人才、特殊才能人才或其他公司需要的急需人才，薪酬方面可以有所补偿，补偿幅度 为该员工应聘岗位全部薪酬与当期此类劳动力市场价格的差额。十四、由于企业重能力而非学历、资历，由此学历、工龄不计入工资。技能工人可按在岗位上专业技能应用的程 度核定级别，一年评定调整一次。基本工资可分为三级：试用工、熟练工、优秀工。三级按绩效考核状况可进行转换，优则晋升，劣则下调技能工资的确定由部门主管副总每年审核确定，报公司审批，技能评级不只看职称或技能证书，而必须看技能在 为企业工作的过程中使用的程

14、度，在目标完成中的贡献大小、工作投入度等，必须由部门按工作量的大小评定等级。 技能工资的设定可以缓解管理途径压力，增加了发展机会，促使员工注重专业能力的提升，利于企业适应环境变化， 多元化发展，但也存在其缺陷，即同岗不同薪。十五、特殊情况下的岗位薪酬调整：第一，一般重点培养人员在培养阶段只给予相应的责任，工资不予调整，待 正式任命后享有岗位工资。第二，对于调转中出现高工资人员向低工资岗位过渡时，按低工资岗位的薪酬设计执行。 原因是调转人在原岗位可能胜任得到该工资，到新岗位不一定胜任时要按新岗位工资执行。第三，作为吸引优秀人才 的薪酬策略，对部分替代性强的人员工资适当降低，来调高市场供给较少但企

15、业特别需要的人才工资；第四，对于部 分市场供应较少的特殊技术人员或高校毕业生，试用期可按企业情况给予稍高于同岗位人员的工资，试用期后根据岗 位设定的薪酬水平支付，如果岗位薪酬水平低于试用期水平，为避免对整体薪酬形成冲击，其基本工资仍需按岗位已 设定的薪酬水平统一支付，不得擅自改动，可由技术等级或浮动奖金中按贡献大小或其他项目支付；第五，享有特殊 高薪的人员必须符合职业化要求，避免人为因素导致的分配不公。零售业薪资管理规则一、薪资分配方案与调整统一由人力资源部执行并监督，薪资发放由财务执行。薪资方案每年针对市场状况进行 小调整，每 3 年进行一次大调整。二、各分公司薪资分配办法执行总部分配办法，

16、由分公司根据本地区、本单位实际需要，自行调节确定。由公司 人力资源部监督监控。三、公司薪资总额由人力资源部拟订、分解，由董事会研究确定后执行，薪资总额与公司年度经济效益指标挂钩， 实行浮动管理。四、各分公司对其所属部门进行绩效考核管理，均需执行工资奖金与效益、业绩挂钩的原则，总部对其考核情况 进行监督管理。五、薪资变动流程：第一，公司实行薪资总量管理，对各部门进行人力成本预测。各部门人力成本作为核算部门 利润时的指标之一（需要对工资与实发人数审核确认，否则难以控制）；第二，当部门需要进行调薪时，需要在 12 月 25 1 月 5 日期间进行，平时不予受理调薪申请；第三，人力资源部核定部门工资总

17、额和增幅，设定调薪矩阵或核 算现有 CR 值，确定 CR 增幅；第四，根据部门实际状况调整新的总额与发放办法。六、薪资增长幅度依据：第一，公司业务增长水平；第二，劳动力市场价格；第三，居民消费品价格指数；第四， 绩效评估结果。七、公司整体年度薪资总额计划及各项预算由人力资源部核算，报总经理审定，经董事会批准后实施总量管理。 经批准后的薪资总额基数一般不再调整。特殊情况下需要调整时须报总经理审定，经董事会确定后，由人力资源部修 订。八、部门要求员工薪资总额增长必须以经济效益的较大增长为前提条件。1 、行政职能部门年末奖金根据公司整体计划完成情况确定，如果完成计划，奖金与基本工资的分配比例约为 2

18、0% ： 80% ；人力资源部对职能部门绩效考核定期抽查，作为工作分析与人员定编、奖金发放的依据。当工作量不满、人员轻闲时，需由人力资源部测定裁撤冗员，同时扣减部门管理者奖金。2、为充分调动关键岗位（利润部门）积极性，需将其收入与企业效益挂钩，超计划净利润分配方案为：未完成利 润计划，按未完成比例扣除年薪，最高扣除不超过浮动年薪，无奖金；超额 10% ，部门分享超额部分的 20 % ，经理 x%，员工y% ;超额20%，部门分享超额部分的30 %，经理x%，员工y% ;超额30%，部门分享超额部分的 40 % ，经理 x% ，员工 y%四、延期收入激励方式延期收入激励目的是激励经营者对其行为负责，使其在任期内甚至任期后都与企业利益形成所谓的利益共同体， 方法一般是将他们的收入延迟到若干时期后再分期兑现，主要针对高层人员。如对于年薪10 万以上的人员，可每年拿出年薪的 20% 作为在限定年限后或在离职、退休时延期支付。延期收入可在财务上划拨资金用于未来支付，或者不划拨，即