洗煤厂在洗煤系统现场管理工作会议的汇报材料

1、洗煤厂在洗煤系统现场管理工作会议的汇报材料洗煤厂在洗煤系统现场管理工作会议的汇报材料从小入手 严细岗位过程管理 不断创新 确保实现奋斗目标各位领导、同志们：根据集团公司的安排,在洗煤厂召开洗煤系统现场管理工作会议,这是对我们工作的极大鞭策和促进。在此 ,我谨代表焦煤分公司洗煤厂全体员工向参加会议的各位领导和同志们表示热烈的欢迎 ,并对给予我们关怀、理解、支持的领导、部门和兄弟单位表示衷心的感谢！在过去的八个月里,我们认真落实两级职代会和经济工作会议的安排部署,以经济效益为中心、以结构调整为主线、以岗位流程为切入点、以精细化管理为手段,依靠技术进步、管理创新,围绕既定工作目标,严密组织 ,使整体

2、工作运行平稳有序,取得了良好的效果。1-8 月份主要指标呈现出 “四创、 三降、一实现 ”的态势： 即外运总量创历史同期最高水平 （外运总量 81.0515 万吨 ,完成计划 78.60 万吨的 103.12%,同比多运 8.0503 万吨 ,增幅 11.03%）;洗煤产量创历史同期最高水平 （精煤产量 54.3194 万吨 ,完成计划53.40 万吨的 101.72%,同比增加9.3442 万吨 ,增幅 20.78%） ;洗煤人效创历史同期最高水平（135.05 吨 / 人 ,同比提高了32.18吨 / 人 ,增幅 23.83%）;精煤产率创历史同期最高水平（49.41%,比计划 47.39

3、 提高 2.02%,同比提高了 5.38%）。洗煤加工费下降（ 17.88元 / 吨 ,比计划 19.58元 /吨下降 1.70 元/ 吨 ,降幅9.51%,同比 19.34 元 / 吨下降 1.46 元 / 吨 ,降幅7.55 元 / 吨） ; 销售损失下降 ,(21.2 万元 ,比计划46.67万元下降 25.47 万元 ,降幅 54.57%）;生产成本下降 （ 179.79 元 / 吨比计划 177.41 增高 2.38元/ 吨 ,同比下降 9.23 元 / 吨 ,降幅 4.88%）。实现了安全生产 ,杜绝了人身事故和二级以上非伤亡事故。我们之所以能够取得一定的成绩 ,归纳起来 ,主要的

4、作法表现在五个方面：一、围绕市场 ,积极优化生产 ,调整产品结构 ,实现产销两旺今年以来 ,煤炭市场骤起骤落,乍暖还寒 ,我们经过冷静分析,不断调整思路,确立了 “优化生产、调整结构、提高质量、取信用户”的生产经营指导思想,实施了一系列技术创新和管理措施,应对了变化的市场 ,取得了良好的效果。一是开发新产品 ,开拓肥煤市场。积极配合运销分公司开发新余钢、马钢、合肥煤汽化等肥煤用户以及武汉制汽等高灰精煤用户,主动了解用户需要,仔细研究各项指标,全力生产出了适应用户需求的新产品。二是细化内部生产过程。在内部生产组织管理上,创造性地实施 “四个按级 ”工作法 ,即：通过狠抓质量多变的入洗原煤的分储、

5、分运与合理配洗 ,发挥仓下配煤优势 ,实现按级入洗 ,严把了生产合格产品第一关 ;通过精细组织洗煤生产中跳汰、浮选环节的规范管理、规范操作,实现了按级生产与级差生产的最佳配合;通过充分发挥在线测灰仪和各种生产检测数据的及时控制指导作用 ,详细把握每时、 每段入仓生产产品质量和储存仓位,做到了按级贮存 ;通过严格控制装车外运 ,充分利用多仓多点 ,指标的准确配合 ,实现按级销售。三是副产品生产及装车管理精细化。在电煤市场大起大落的情况下,我们严格了对各级付产品的指标监控 ,精细分堆分存 ,根据各类用户要求,严格实施了装车工作票制度,认真落实了4500 、4800 、5300 大卡的三类用户的配煤

6、装车销售方案,按用户要求 ,适时配入了高低热值煤,做到每批有方案 ,形成了装车许可、监护负责的一条龙精细管理机制,最大限度地满足用户的需求 ,实现了付产品效益最大化。四是积极优化生产组织方案 ,根据产品仓小、储量少 ,销售品种多 ,难以适应的劣势 ,利用仓多 , 能实现多仓配装的优势 ,采取了减少生产品种 ,实施配煤装车的生产方案 ,只生产一个高灰、 一个低灰、一个高硫产品 ,实现多个灰分级别、多个硫分级别、不同煤种的对外销售需要 ,适应了不同品种的连续突击外运 ,抓住了每一个宝贵的外运机遇。五是强化了售后服务 ,抽调了专业人员拨发了工作经费 ,完善了管理制度 ,做到了批批销售有信息反馈 ,有

7、力的保证了售后效果。通过以上一系列措施的实施 ,1-8 月份肥煤销售比例达到 50.75%,中煤优价量（ 4800 大卡以上的销量）达到 59.32%,较好的适应了市场 ,使生产外运出现两旺 ,实现两创 ,确保了各项目标的实现。二、围绕产率、质量,广泛开展技术攻关,经济效益显著在产率、 质量管理上 ,依靠技术进步 ,以岗位流程为切入点 ,开展 qc 攻关 ,取得较好的效果。 1-8 月份 ,精煤回收率达到 49.41%,比计划 47.39%提高 2.02%,同比提高 5.38%,商品煤合格率达到96.85%,同比提高0.17%,商品煤质级相符率达到90.55%,提高0.19%,销售损失比计划降

8、低25.67 万元 ,降幅 54.57%。1、在提高精煤回收率方面主要抓了三方面工作：一是精细了入洗原煤管理。根据各种原煤的特性 ,优化组合 ,使本矿煤、李雅庄、赤峪煤、团柏 10 煤得到了有效配合 ,确保了精煤产率极限化 ,达到了最大产率原则 ,即：生产方案的实施可满足在精煤灰分一定条件下 ,实现精煤产率最大化 ,在满足精煤回收率一定条件下实现精煤灰分最低。二是实现跳汰浮选的最佳配合,实施了 “级差生产 ”方案 ,使占精煤总量10%左右的浮选精煤灰分,提高半级生产 ,与跳汰精煤配合 ,提高浮精抽出率 15%,影响精煤总产量 1%,达到最大限度提高浮精产率的目标。三是实现跳汰精煤产率的最大化,

9、调整了跳汰操作方案 ,采取了保精煤合格 ,保矸石污染最低 ,放开中煤的操作 ,使跳汰机精煤提高产率 1%,中煤产率提高 1%,实现了跳汰分选达到最大回收率的目标。2、在质量管理上主要抓了四方面的工作：一是强化了生产过程操作质量责任考核,严格执行了生产班质量超标全部否决产量,低指标否决 5%产量的班算帐 ,班考核、计件工资制。二是细化了产品储存的过程控制,严格执行了入仓、场产品质量上台帐,便于有关部门准确掌握各仓、场质量 ,准确指导装车销售。三是依靠科技进步 ,充分发挥自动化监测调控设备的作用,很好地发挥了原煤的定质、均质入洗,在线测灰仪及时监控精煤灰分的应有效果,确保了产品质量的合格与稳定。四

10、是依靠 iso9002 质量管理体系的科学管理,实现了从原料煤入厂、 生产过程到最终产品销售的全过程的质量控制 ,充分发挥了管理体系中52 种作业指导书、 120种质量记录的指导、控制作用 ,确保了质量管理过程的稳定和体系的正常运行。三、围绕高产、高效 ,严细岗位、过程管理,各项指标得到确保1、紧紧牵住满负荷生产达到设计入洗能力这个牛鼻子,确立了小时入洗量达设计能力430t,精细生产组织管理 ,加强各生产环节配合的整体组织配合方案,采取了 两个生产班断开生产,早班 11:00-18:00 小时 ,晚班 23:00-8:00 小时生产 ,以确保有时间保养设备,净化煤泥水 ,充分准备原料煤 ,保证

11、开机洗煤实现满负荷,达设计能力 ,同时达到了用电的避峰填谷。 短路环节流程运行 ,矸石系统外排运输,能力不足时 ,临时落地 ,煤泥处理不及时 ,先存放浓缩机 ,确保大系统的正常运行 ,满负荷生产。 实施了以小时生产效率和班生产计划达标的浮动单价责任考核管理机制 ,充分调动了广大职工组织高产高效生产的积极性。2、时时把握了现场动态。一是长年坚持组织了和生产班一致的,一天早晚两次的科队长调度生产会 ,做到了对每个小班生产情况,及时总结 ,及时安排 ,及时协调解决问题,确保生产的主动。二是每天实施了生产现场 ,各级管理者 24 小时不间断的督查制,车间做到三班有跟班领导。 调度室主任、调度员、各业务

12、科室做到了对关键环节,关键时间段的现场有效把关。3、完善了过程控制指标责任考核,覆盖了月、旬、日、班、时、分钟的六个时间段20 项考核内容。即：月考核：管理、工程、工效。旬考核：车间文明生产、成本、质量标准化。日考核：岗位文明生产、岗位成本、各车间的工作量。班考核：各车间生产管理,尾煤 ,矸石污染、洗煤班计划。小时考核：生产技术检查,生产快灰 ,精、中煤产率 ,洗煤产率、产量。分钟考核：生产环节配合,快灰、快浮指导,各车间的设备运行。整个考核呈现出,大指标实施了班日计划目标联责考核,对精煤产量、产率、质量等综合指标做到了班日考核,随时把握 ,随时整改。小指标实施小时分钟的联责考核,小时入洗量实

13、施了,430 吨指标考核 ,影响生产时间实施了1 分钟罚 1 元钱的联责考核。 坚持 “两个生产会 ”及时通报考核结果 ,及时准确传递到各个岗位、各个环节,起到了生产过程有效控制。通过以上一系列措施的实施 ,1-8 月份开车时间为 2257.53h, 同比减少 310h;小时入洗量达到 441.45t/h, 比计划 430t/h 提高 11.45t/h, 同比提高 70.8t/h, 达到了超负荷、高产高效的目标。四、围绕成本费用,推行 “岗位核算、全员理财”,达到降耗目标通过全方位细化责任 ,全过程有效监督 ,全员联责考核、 突出工效 ,着重电耗等工作 ,使成本费用管理达到了预期的目标。一是全

14、方位细化责任 ,推行了岗位核算 ,全员理财的管理模式。 在原有的 “成本否决、 工资负亏、分类核算、工资兑现 ”的基础上 ,再细化责任、分解指标 ,使指标费用分解到 117 个岗位 ,真正做到了人人头上有指标 ,将责、权、利有机地结合起来 ,形成了人人算帐。在成本考核体系中 ,以分公司二级经济责任制为主线完善了三级考核,即：车间到班组的经济责任制考核;四级考核,即：班组到个人的经济责任制考核,形成了涵盖全厂上下每个岗位的考核体系。二是实现全过程的有效监控 ,认真落实好各类费用指标的从计划审批、领发、使用、验收等的全过程管理 , 做到了配件使用有周期表 ,材料有监控通报 ,钢材使用有图纸 ,使各类消耗管理到岗位 ,控制在过程。在费用指标的宏观管理上,坚持了周总结、周分析,时时把握消耗动态专用材料做到日耗、日清、日通报。三是采取工效激励考核,定死单价工资,弹性生产 ,严控加班 ,充分减少用人用工,用工同比减少4785 个,用人减少39 人 ,人头效率达到135.05 吨 / 人 .月,同比提