如何制订高效流程

1、.如何制订高效流程如何制订高效流程流程管理介绍流程管理介绍流程调研确定流程梳理范围 流程描述 明确流程的目标及关键成功因素流程描述是流程优化的前提 整理流程整理流程第一阶段第二阶段规范流程规范流程流程优化流程优化 流程规范流程规范 流程再造流程再造 第三阶段画出流程图画出流程图描述各环节规范 流程收集成册，作为日常工作的指导依据 流程优化前提流程优化前提流程优化流程优化组织流程调研 确定再造的流程范围确立标杆 新流程设计 流程管理方法与工具 重新审视企业的流程和再设计利用流程管理工具流程优化 流程的持续优化过程优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据 流程再造流程再造为什么要做流程？为什么要

2、做流程？2、假设你是该部门的新员工，你能依据流程开展工作吗？为什么？、假设你是该部门的新员工，你能依据流程开展工作吗？为什么？1、我们在工作过程中有没有做过流程？做了流程是不是就能解决我们工作、我们在工作过程中有没有做过流程？做了流程是不是就能解决我们工作中的矛盾？问题出在哪里呢？中的矛盾？问题出在哪里呢？3、依据各位目前所在的岗位，看到这个流程，你会依据流程开展工、依据各位目前所在的岗位，看到这个流程，你会依据流程开展工作吗？为什么？作吗？为什么？课程目的课程目的 了解流程管理的基本概念 流程图绘制关键点 学习绘制流程图内容大纲内容大纲流程管理概述流程管理概述流程图的种类流程图的种类流程定义

3、流程定义流程关键要素流程关键要素流程管理的作用流程管理的作用流程管理的目的流程管理的目的流程规范流程规范整理流程整理流程规范流程规范流程流程优化改善案例交流流程优化改善案例交流.6流程图流程图介绍介绍 是一种依照作业发生顺序，简明的叙述流程中每一事件的图形 流程图的种类 系统流程图-FUNCTION LEVEL 事务流程图-ACTIVITY LEVEL,TASK LEVEL 流程图的符号：简单、易懂、完整为原则.接接收收來來文文擬擬回回覆覆稿稿審審核核內內容容製製成成回回函函寄寄發發回回函函結結束束開開始始系统流程图系统流程图-FUNCTION LEVEL 系统流程图又称上下流程图：上下流程图

4、是最常见的一种流程图，它仅表示上一步与下一步的顺序关系。.收收發發室室行行政政部部經經辦辦部部門門總總經經理理室室收收文文分分送送文文公公文文處處理理公公文文審審核核打打字字核核對對用用印印編編號號發發文文事务流程图事务流程图-ACTIVITY LEVEL事务流程图又称矩阵流程图：矩阵流程图不仅表示下下关系，还可以看出某一过程的责任部门。流程的定义流程的定义l流程：为了达到某一特定结果所必须之一系列作业活动之串连，这些作业活动集合了所须之人员、设备、材料并运用特定的作业方法，以达成该预期之结果。l流程的特征- 可衡量的投入- 可增加附加价值的作业活动- 可衡量的产出- 可重复的过程流程的基本模

5、式流程的基本模式投 入资 料物 料顾客须求资源设备说 明标 准教 育产 出(硬 体)产 品 (软 体)服 务资 讯增加附加价值的作业活动作业活动作业活动作业活动衡量衡量衡量衡量投入投入投入产出产出产出流程的关键要素流程的关键要素 认识流程 四原则：所有权、需求、衡量、改善活动 三角色：顾客、执行者、供应者流程管理四原则流程管理四原则 所有权/责任(OWNERSHIP/RESPONSIBILITY) 流程所有人的重要性 需求(REQUIREMENT) 明确/双方同意/可衡量/书面化 衡量(MEASUREMENTS) 衡量项目/频率/方法/负责人/相关单位认可/定期检讨 改善行动(CORRECTI

6、VE ACTION) 克服缺陷/改进质量/提高生产力/简化操作/满足企业变动需求流程所有人的重要性流程所有人的重要性l为何要流程所有人为何要流程所有人 所有权=责任=权力 组织的运作 分工与协调 确保流程的维持与持续改善l流程所有人甄选原则流程所有人甄选原则 必须从流程中的关键部门挑选出来 阶层必须不低于所有相关人员,最好是部门主管 必须能为流程的成败负责 他的权力不能转授,要全权负责 必须具备协调能力l流程所有人责任流程所有人责任-了解整个流程-建立流程并维持运作-确保流程管理l流程所有人权力流程所有人权力-流程资源分配-流程小组成员绩效考核流程管理三个角色流程管理三个角色供应者了解顾客需求

7、提供顾客需求的产出执行者-计划流程活动以符合需求-预防问题发生-恒量控制与改善流程绩效顾客-了解供应者能力-对供应者提出明确需求-对供应者投入提出回馈流 程执行者供应者顾客投入产出需求需求障 碍障 碍回馈衡量系统流程管理的作用流程管理的作用1、通过精细化管理提高受控程度通过精细化管理提高受控程度 2、通过流程的优化提高工作效率通过流程的优化提高工作效率 3、通过制度或规范使通过制度或规范使隐性知识显性化隐性知识显性化4、通过流程化管理提高资源合理配置程度通过流程化管理提高资源合理配置程度 5、通过合理的流程可以实现通过合理的流程可以实现授权，实行根本性的改善授权，实行根本性的改善6、快速实现管

8、理复制快速实现管理复制 流程管理的目的流程管理的目的 1、保证管理流程面向企业目标保证管理流程面向企业目标 (品质品质 技术技术 成本成本 速度速度)2、保证业务流程面向客户保证业务流程面向客户 3、流程中的活动都是增值的活动流程中的活动都是增值的活动 4、员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分 5、流程持续改进，永不过时流程持续改进，永不过时 从企业管理提升角度看：从企业管理提升角度看：流程管理的目的流程管理的目的 1 1、梳理、梳理工作顺畅，信息畅通工作顺畅，信息畅通 ；2 2、显化、显化建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作建立工作准

9、则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于公司对流程的管理沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于公司对流程的管理 ；3 3、优化、优化不断改善工作，提升工作效率不断改善工作，提升工作效率 ；4 4、监控、监控找到监测点，监控流程绩效找到监测点，监控流程绩效 （绩效管理（绩效管理）；5 5、监督、监督便于上级对工作的监督便于上级对工作的监督 ；从部门工作效率角度看：从部门工作效率角度看：流程流程设计中设计中易犯的错误易犯的错误1、不可单纯的预先设限问题的定义与流程不可单纯的预先设限问题的定义与流程涉及涉及的范围的范围 流程流程设计设计是从源流思考的角度来重估是

10、从源流思考的角度来重估工作工作流程，当然不可限定是哪一单流程，当然不可限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策位的流程，也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策；2、不要单靠由下而上的提倡不要单靠由下而上的提倡设计设计的方式的方式 流程流程设计设计是治本性的改革，并不是在日常作业的零散改善而已，没有管是治本性的改革，并不是在日常作业的零散改善而已，没有管理者强而有理者强而有力力的参予是无法达成的的参予是无法达成的；3、不要太早放弃不要太早放弃 流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方式不同，受流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方

11、式不同，受到各部门的反对的机会也较多，所以不要太早放弃到各部门的反对的机会也较多，所以不要太早放弃；4、不要以小小的成果为满足不要以小小的成果为满足 全面活用信息流通技术全面活用信息流通技术，实现，实现根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善善；5、绝不能只重新设计工作过程而已绝不能只重新设计工作过程而已 系统性的思考，来达到整体性的改善系统性的思考，来达到整体性的改善，工作流程设计要体现全流程观念，工作流程设计要体现全流程观念，实现业务流程形成闭环管理实现业务流程形成闭环管理 ；内容大纲流程管理概述流程管理概述流程图的种类流程图的种类流程定义流程定义流程关键

12、要素流程关键要素流程管理的作用流程管理的作用流程管理的目的流程管理的目的流程规范流程规范整理流程整理流程规范流程规范流程流程优化改善案例交流流程优化改善案例交流流程管理介绍流程管理介绍流程调研确定流程梳理范围 流程描述 明确流程的目标及关键成功因素流程描述是流程优化的前提 整理流程整理流程第一阶段第二阶段规范流程规范流程流程优化流程优化 流程规范流程规范 流程再造流程再造 第三阶段画出流程图画出流程图描述各环节规范 流程收集成册，作为日常工作的指导依据 流程优化前提流程优化前提流程优化流程优化组织流程调研 确定再造的流程范围确立标杆 新流程设计 流程管理方法与工具 重新审视企业的流程和再设计利

13、用流程管理工具流程优化 流程的持续优化过程优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据 流程再造流程再造整理流程整理流程-流程调研流程调研对现有日历进行改变管理日历提供秘书服务行政管理举行变更委员会会议工程变更活动硬件设计工程开发流程建立外部供货商之文件调查供货商选择供货商采购流程任务任务(文件窗文件窗体体)活动活动(SOP)子流程子流程基本流程基本流程Process Decomposition第第1层层第第2层层第第3层层第第4层层流程层次流程层次整理流程整理流程-流程调研流程调研 流程伞建立 建立方式 按现有流程系统 按应有流程系统 依据完整的流程系统 用系统图表达流程伞的展开流程伞展开流程

14、伞展开财务管理系统预算作业管理流程应收帐款管理流程费用管理流程应收帐款帐务处子流程呆账处理子流程应收票据处理子流程企 业 经 营 管 理 系 统催收作业程序备抵呆账提列程序流程盘点案例：流程盘点案例：credit limit&payment term 申请流程overdue AR 预防处理流程overdue AR 催收流程Invoice 管理流程呆账处理流程消退&消折处理流程营收管理系统订单管理系统客户管理流程盘点案例：流程盘点案例：新inquiry订单NEW RFQ处理流程样品需求处理流程量产订单处理流程新品订单处理流程合约审查流程客户主文件申请流程RMO处理流程订单变更处理

15、流程成本分析新产品导入管制程序设计开发流程设计管制之产品试作流程质量记录管理流程合约处理作业流程客怨不良处理流程客退品处理流程客运申请流程新产品试作管理流程客诉处理流程重工流程报废处理作业流程订单管理系统营收管理系统客户管理流程盘点案例：流程盘点案例：生产样品检验流程烙铁,锡炉,烤箱,冰箱,温度管制流程回焊炉,隧道烤箱管制流程成品抽样计划实施流程SMT首件管理流程SMT零件拉力测试流程SMT模后量测管理流程质量异常处理流程MRB处理流程SCAR发行管制流程产品周期管理流程SHOP-FLOOR管理流程打印卷标管理流程制程检验流程矫正与预防作业流程产品鉴别与追溯流程品质管理流程盘点案例：流程盘点案

16、例：制程管理流程制程变更管理流程制程检验管理流程治工具及设备管理流程测试软件管理流程重工处理管理流程教育训练管理流程生产管理作业流程O/I管制流程制程变更试做联络单规格传签表治工具管理流程设备管理流程硬件管理流程厂内模具管理流程治工具环境物质管理管制流程测试软件管理流程重工流程重工作业指导书生产管理流程盘点案例：流程盘点案例：供货商质量划分管理流程原材料进料检验制程中原材料不良客怨原材料不良供货商质量评鉴流程新供货商评鉴流程现供货商再评鉴流程取消或恢复协立厂商资格评鉴流程供货商请款作业流程供货商选择与评鉴供货商管理部门进行流程盘点请各部长与本部门成员一起列举本部门至少3个流程：第一组：质量部、

17、技术部、销售部组长：第二组：管理部、财务部、采购部组长：第三组：生产部1组组长：第四组：生产部2组组长：第五组：计划物流部组长：.流程基本数据建立1.流程名称2.流程定义3.流程使命4.流程范围5.流程小组6.顾客、供应者7.产出、投入8.改善计划期间 整理流程整理流程-关键流程描述关键流程描述整理流程整理流程-关键流程选定关键流程选定 考虑因素 使命导向：成功关键因素 顾客导向：顾客满意因素 问题导向：重大显著问题 选出关键流程 其它考虑因素 最易完成 最复杂 范围最大 成本、工作量、执续性、人数 绩效现况整理流程整理流程-关键流程描述关键流程描述 各部长选定关键流程，并与本组成员一起填写流

18、程基本资料关键流程管理小组建立关键流程管理小组建立重新分组重新分组5分钟：分钟：建议本小组选择的关键流程所属部门的负责人为流程负责人，位置不调动；部长在作为流程支持人，位置不调动；其他小组成员按照另外四个小组的需要自行组合；.规范流程规范流程常用的流程图符号常用的流程图符号椭圆符号：开始和结束矩形符号： 用来表示在过程的一个单独的步骤。菱形符号为：用来表示过程中的一项判定或一个分岔点，判定或分岔的说明写在菱形内，常以问题的形式出现。对该问题的回答决定了判定符号之外引出的路线，每条路线标上相应的回答。 箭头，符号为： 用来表示层层步骤在顺序中的进展。连线的箭头表示一个过程的流程方向。文挡标志符号

19、：用来表示属于该过程的书面信息，生成的任何供人阅读的信息，例如打印结果。圆圈符号： 用来表示流程图的待续。圈内有一个字母或数字。在相互联系的流程图内，连接符号使用同样的字母或数字，以表示各个过程是如何连接的。 预定义过程符号：用来表示图表中已知或已确定的另一个过程，但未在图表中详细列出平行四边形，符号为： 用来表示数据任何种类的输入或输出，例如接收或发布信息，,其中可注明数据名来源用途或其它的文字说明，此符号并不限定数据的媒体。 规范流程规范流程-绘制流程图绘制流程图 建立、绘制流程图应注意下列事项： 是否真实显示流程现状的实际状况，而不是应该如何或过去如何 是否确实包括所有每个步骤 是否与实际工作者以及有关人员讨论并确认过 绘图原则绘图原则 画流程图基本要求画流程图基本要求l复杂流程图请分主、分流程图来绘制，不要画在同一流程图中。l流程不能在同一页绘制，可使用连接符连接到下一页中。l流