本科论文冲压车间现场管理体系总结

1、长春汽车工业高等专科学校继续教育学院 毕业论文（设计）中文题目： 冲压车间现场管理体系总结 英文题目： Sum up the management system of Press Shop 毕业专业： 企业现场管理 学生姓名： 准考证号： 指导教师： 二零一四 年 八 月独创性声明本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 长春汽车工业高等专科学校 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。论文

2、作者签名： 签字日期： 年 月 日学位论文版权使用授权书本论文作者完全了解 长春汽车工业高等专科学校 有关保留、使用论文的规定。特授权 长春汽车工业高等专科学校 可以将论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。（保密的论文在解密后适用本授权说明）论文作者签名： 导师签名：签字日期： 年 月 日 签字日期： 年 月 日中文摘要摘 要在冲压车间生产领域消除浪费，提高效率，实现精益生产；开发有效、实用的方法与工具，为车间解决实际问题提供方法支持，以适应车间多品种混流生产的需要。在公司整个价值链上延伸和拓展（如产品、规划和销售），消除浪费，提

3、高效率，实现全系统的精益制造。向公司的上下游（供应商和经销商）输出管理援助和支持，实现伙伴式利益共同体的共赢模式。体系的核心是员工，根据公司的战略目标，集中精力实施重点突破，能够实现简便、迅速的信息传递和沟通，可以作为培训、指导员工的标准材料，使各要素达到互相融合，是跨部门的有组织的网络体系。生产现场管理体系是一个以员工为中心的、以生产现场为载体的、全员参与的、跨部门的、有组织的网络化体系。包括班组工作、全面效率维修、物料管理、标准化操作、工位组织、过程质量控制、目标管理、目视管理、改进工作九个要素。关键词：生产现场 ，管理体系 ，全员英文摘要A b s t r a c t Eliminate

4、 waste, improve efficiency in stamping shop production, lean production;The development of effective, practical methods and tools, provides support for the workshop to solve practical problems, in order to adapt to the plant varietyNeed of mixed flow production.Extension and expansion in the entire

5、value chain companies (such as product, planning and sales),eliminate waste, improve efficiency, achieveThe whole system of lean manufacturing. To the upstream and downstream companies (suppliers and distributors) output management assistance and support, realize win-win model partnership interest c

6、ommunity.System is the core of the staff, according to the companys strategic target, the implementation of the key breakthroughs and concentrate on, can realize the simple, rapid transmission of information and communication, can be used as standard materials for training, guiding employees, so tha

7、t the elements to achieve mutual fusion,Is a cross department organized network system.Production site management system is a cross department take the staff as the center, to the production site as the carrier, full participation, organized network system. Team work, including theoverall efficiency

8、 of repair, material management, standardized operation, work organization, process quality control, target management, visual management, improvement of nine factors.Keywords: Production, management system, all staff目录目录第1章 绪论1第2章 班组工作22.1什么是班组工作22.2为什么开展班组工作22.3如何开展班组工作2第3章 全面效率维修33.1.什么是TPM工作33.2

9、.为什么开展TPM工作33.3.如何开展TPM工作3第4章 物料管理44.1.什么是物料管理？44.2.为什么开展物料管理？44.3.如何开展物料管理工作？5第5章 标准化操作55.1.什么是标准化操作55.2.为什么开展标准化操作55.3.如何开展标准化操作5第6章 工位组织76.1.什么是工位组织？76.2 如何开展工位组织？76.3 5S76.4 人机工程7第7章 目标管理87.什么是目标管理工作87.1 什么是目标87.2.为什么开展目标管理工作87.3.如何开展目标管理工作8第8章 目视管理98.1.什么是目视管理98.2.为什么开展目视管理工作98.3.如何开展目视管理工作98.4

10、.技术办公室98.5. 工段9第9章 过程质量控制10第10章 改进工作11第11章 结论12参考文献14谢 辞151第1章 绪论第1章 绪论1.1生产系统中一共有九大要素，它们分别是标准化操作、目标管理、改进工作、目视管理、班组管理、过程质量控制、物料管理、工位组织以及全面效率维修。这九大要素始终都是我们每一项生产工作的标志，就像九面大旗，在冲压中心每一个生产岗位，指导我们处理各种各样的问题。1第2章 班组工作第2章 班组工作2.1什么是班组工作21.1 班组工作定义：班组工作是企业在空间或专业方面有相互联系的员工，为了独立完成内容明确和完整的工作任务而进行的紧密合作。2.1.2 班组工作特

11、点：班组工作是工作组织的一种形式和方法，在这里多名员工为了既定的目标共同完成一个任务。它能提高所有员工追求企业成功的责任心，并有助于确保工位的安全。同时，它创造了将不同素质和效率的员工集中在一个班组工作的条件。2.2为什么开展班组工作2.1.1.充分调动员工的积极性、智慧和创造力，不断改进，提高工作效率；2.1.2.保证和提高产品质量，降低成本，更好地组织生产，完成企业经营目标；2.1.3.提高工作满意度，同企业保持一致，增强企业的发展后劲和竞争实力；2.3如何开展班组工作2.3.1 建立班组园地 班组园地配备的目的：1.为班组提供休息和交流的场所；2.为班组提供培训员工和开展管

12、理工作的平台；3.展示班组工作目标和成果； 班组园地配备原则：1.班组园地的位置要设置在离工作地较近的地方，方便员工使用；2.班组成员要按照工位组织中5S标准，共同维护班组园地，保持整洁有序；3.班组园地涉及物品应包括：班组桌椅、目视板、文件柜、杂物柜。班组园地物品按照以下标准配备：班组桌椅：有小桌椅和大桌椅两种。10-15人配备小桌椅，15人20人配备大桌椅；目视板：每个班组1块；文件柜：每个班组配备2组文件柜；杂物柜：按照班组成员数量配备，每名班组成员占用一个柜门；4.车间现场物品协调人要及时收集全车间班组物品需求并上报给工业工程科班组工作负责人；5.目视板格式车间内统一，班

13、组应保持目视信息的准确、及时和完整性。班组目视板的内容至少应包括班组组织机构图、多技能率素质登记表和考勤表。岗位轮换表可以存放在班组文件夹中，不用展示；2第3章 全面效率维修第3章 全面效率维修3.1.什么是TPM工作3.1.1 TPM工作的定义?TPM是Total Productive Maintenance的缩写形式，即全面效率维修。全面指的是：全员参加的设备改进活动，它涉及管理的全过程，并改善设备寿命周期及降低寿命周期成本。效率指的是：通过不断改进设备的检查与维护的组织方式，开展计划性维修工作,即如设备的加油时能用一滴油润滑好即不用两滴油来润滑。以达到最经济的维修效率。并将所获得的生产及

14、维修经验应用到新设备的选择上，来不断提高产品质量及过程质量，达到提高设备总效率的目的。维修指的是：维修部门通过建立完善的设备管理系统，开展预防及预见性维修工作，提高维修工作效率。3.2.为什么开展TPM工作3.2.1 实施TPM的意义提高设备操作者的自主维修能力提高设备维修人员的机、电一体化维修能力提高维修技术人员预防性维修和改进维修能力能够有效的改善现有设备状态，使设备效率最大化能够使新增设备生产能力以最快速度的爬升能够改善设备运行环境，消除设备强制老化能够改善人员操作环境和安全条件，实现人机协调和谐3.3.如何开展TPM工作概述TPM与五大支柱的关系难点问题排除是TPM的基础，是降低顽固性

15、停台的一种有利方法；计划维修是预防故障停台的一种有效方法；自主维修体现了TPM中全员参与的原则，设备操作者与专职维修人员共同完成设备的维修与维护；自主维修率的不断提升，有利于专职维修人员有更多的时间投入在预防性维修、预测性维修和改进维修等工作上，从根本上防止故障的发生；设备前期管理体现了TPM中设备的全生命周期管理的原则，设备前期管理是为了更好，更快的发挥设备的最高效率，在前期管理阶段就不断的学习设备的操作方法，常见故障的处理方式等，做好设备的前期管理，能够减少设备的停台，降低难点问题的数量，为更好的计划维修和自主维修打好基础。3第4章 物料管理第4章 物料管理4.1.什么是物料管理？物料管理

16、是保障生产过程中物料供应的原则和方法。4.2.为什么开展物料管理？通过精益的、标准化的物料系统，降低物料库存、稳定生产流程、消除浪费、降低成本。符合人机工程的工位布置清晰的、透明的、一目了然的流程通过目视使供应链的每个环节透明化现场整洁有序通过快速反应，提高供给的可靠性节省生产区域面积是生产车间和物料供给系统提高效率的基础质量改进4.3.如何开展物料管理工作？4.3.1 拉动原则从生产工位开始的要货原则,即后道序的要货原则。要求从设计到执行满足从工位到供应商的要货原则。4.3 工位布置工位布置要满足安全、一目了然、符合人机工程等要求。4第5章 标准化操作第5章 标准化操作5.1.什么是标准化操

17、作标准化操作是跨班次制定的、统一的、目前条件下最优的工作步骤和工作方法。5.2.为什么开展标准化操作1) 是完成工作的可靠保证；2) 利于保证过程稳定；3) 易于指导和培训员工；4) 是开展改进的基础。5.3.如何开展标准化操作3.1制定标准化操作并存档3.2培训员工并实施标准化操作3.3检查员工标准化操作的实施情况3.4完善并及时更新标准化操作图15.4.标准化操作文件的日常管理(1)日常保管车间对纸版文件和电子版文件制定保管细则：有明确的保管人，存档方式，便于查找。(2)目视目视文件：操作方法卡和操作顺序卡（或操作组合表）草卡和正式文件按规定时间目视。(3)旧文件管理保留时间：至少一年。目

18、的：这是产品质量追溯的依据，也是班组开展改进工作的证据。5第6章 工位组织第6章 工位组织6.1.什么是工位组织？工位组织是本着“安全、整洁、人机工程、以创造价值为导向和持续改进”的原则，对与工位相关的人、机、料、法、环进行组织，创造安全、有序、合理的工作环境，使人、机、料、法、环有效结合的一种生产现场管理方法。6.2 如何开展工位组织？1.安全是开展工位组织的基本要求。2.5S是保证生产现场的重要手段。3.减少工人疲劳损伤，提高生产效率，提高员工的满意度。4.以创造价值为导向是工位组织的方向，也是工位组织的最终目标。5.标准化、目视化，不断完善，才能保证工位组织状态的先进性。按照推进原则，开

19、展工位组织从五个方面着手，逐步提高。6.3 5S“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写，同时也是开展现场环境管理的5个步骤。6.4 人机工程通俗的讲，人机工程就是通过对人与“机、料、法、环”的合理组织，最终达到提高员工工作舒适度、减少疲劳损伤、优化作业环境和提高生产效率目的的一种方法。人机工程是一门专业的学科，内容广泛，结合企业实际，在本手册中，主要讨论人与机器、物料的配合。优秀的人机工程设计，不仅着眼于提高生产效率，更加关注员工的健康，使员工拥有持续的长时间的工作能力。7第7章 目标管理第7章

20、目标管理7.什么是目标管理工作7.1 什么是目标目标是要想达到的最终成果。7.1.1 目标的层次性高阶层的目标，代表一个组织的整体目标；中层各部门的目标，代表为执行整体目标各部门业务所应完成的期望；基层工作单位目标，代表为贯彻各部门所期望的各项成果；个人工作目标，代表为完成基层工作目标的各项要素。7.1.2 可考核性1）量化目标就是用准确的数字将目标具体化。2）非量化目标许多目标不宜用数量表示，一个人在管理机构中所处的位置越高，为他规定的非量化目标就可能越多。非量化目标仍然具有可考核性。7.1.3 目标的多样性不同的管理层次，不同的工作类型，不同的职责分工都会有不同的目标，这些目标都是分别存在

21、而又相互关联的，这就是目标的多样性。7.2.为什么开展目标管理工作目标管理具有激励作用和导向作用；目标管理能够提高企业实现目标的可能性；便于上级测定和比较下级的实际工作业绩。7.3.如何开展目标管理工作开展目标管理的三个步骤：目标设定，目标跟踪，目标考核8第8章 目视管理第8章 目视管理8.1.什么是目视管理目视管理是把所有的标准、目标和结果利用形象直观色彩适宜的标识展示在人们眼前，让人们一看就明白、做到一目了然，并能识别和理解错误所在。8.2.为什么开展目视管理工作明确工作标准、沟通信息，便于员工集中注意力并识别错误；有效地展示各类目标并开展相关工作；促进员工的责任意识，保证员工的作业安全；

22、8.3.如何开展目视管理工作8.3.1 目视管理的形式和来源生产现场中目视内容主要来源于相关的职能部门，他们为目视内容规定了要求和标准；8.4.技术办公室4.1.1负责车间目视管理项目组日常管理工作，包括开发、完善目视管理手册，开展目视管理项目培训；4.1.2负责制定车间目视管理项目总体规划和推进计划，跟踪计划开展情况；4.1.3在车间推行目视管理的过程中提供支持，协助工段开展目视管理工作；4.1.4组织项目组开展目视管理车间内审。8.5. 工段4.2.1 按照车间目视管理项目总体规划，针对本工段的特点，确定目视管理工作重点。4.2.2 针对工作重点，同体系要素负责人共同制定方案、措施，并实施

23、、改善9第9章 过程质量控制第9章 过程质量控制9.1.什么是过程质量控制过程质量控制就是在生产过程中，通过对输入要素（人、机、料、法和环）加以控制，以实现预期的制造质量和产品质量。QRK（德文：Qualitaetsregelkreis；中文：质量控制环）是过程质量控制中的一种方法。QRK通过完成检验、记录分析和排除三项功能，确保对质量问题进行闭环处理，保证生产过程满足质量的要求。9.2.为什么开展过程质量控制及时发现缺陷，及时排除缺陷；提高质量，降低质量成本；为过程优化奠定基础。9.3.如何开展过程质量控制9.3.1 设立QRK 设立QRK的参考点QRK主要根据生产工艺、车间管

24、理组织机构等进行合理设计。QRK的数量与质量的期望状态和质量成本有关。QRK的位置和数量在经过实际生产检验后，存在着被不断优化达到最佳状态的可能。不一定要有专人从事QRK工作。 QRK的设置将随实际质量状态的变动而变化根据国家法律、法规及技术规范要求，QRK有一部分固定的工作内容。另外，QRK有一部分动态的工作内容。当人、机、料、法、环等发生变化，引起或有可能引起质量状态发生变化时，这部分工作内容将随之发生变化，以满足新的质量状态下的质量控制要求。9.3.2 QRK的运行 检验1）定义检验是指用恰当的检验方法和检具进行检验，将实际值和额定值进行比较。在QRK中，员工

25、按要求对整车或零件进行一定比例的抽检。另外，根据实际质量状态，员工对必要的工作内容进行自检和互检。2）检验的主要依据检验指导书：是指导员工进行检验的依据。需包括检验内容、检验方式（如目视、手摸、借助检具等）、检验频次、不同缺陷的处理方式。极限样件：是能够满足最低质量要求的零件或部件。样件通常不单独使用，而是与标准操作卡或检验指导书配合使用，目的是为了更好地说明质量标准，为员工判断质量状况提供直观依据。10第10章 改进工作第10章 改进工作10.1.什么是改进工作改进：为了使现状变成为理想状态而不断解决问题的过程。10.2.为什么开展改进工作对企业的意义1.推进企业内部的改进工作，培养企业内部

26、的改进文化，对公司生产经营各个领域，从成本控制、质量优化、效率提升、流程再造、产品设计、供应商管理等方面，进行全员参与的持续性改进，能够消除企业内部的各种浪费，从而降低成本，提高产品质量，提升企业运营效率，增强企业盈利能力是企业一项必要的、长期的基础性工作。2.改进是企业培养人才的重要手段之一，通过改进使人的能力和素质提升，从而企业长期发展奠定人才基础。对员工个人的意义1.通过增强改进意识，提高改进能力，最终获得自我素质的提升。2.改进可以为员工自身带来切实的益处。通过改进能够使员工的工作效率得到提高、安全性、操作便捷性等得到增强。3.通过改进，使得企业每一名员工有更多的机会.参与公司建设，节

27、约成本，提高质量，增强企业竞争力，为企业的发展做出贡献，增强主人翁责任感，分享改进给企业带来的成果。10.3.如何开展改进工作10.3.1 合理化建议10.3.2 KVP2小组活动10.3.3 KVP-KaskadeKVP-Kaskade改进活动起源于德国Audi公司，目前已经在德国大众集团范围内全面推广。11第11章 结论第11章 结论生产现场体系的应用对于我来说：第一，标准化操作在生产线现场是一种对岗位操作的实践总结和理论提炼。大家应该都记得，我们刚来到某一个岗位的时候，最想知道就是这个岗位的活儿是怎么干的，有什么样的注意事项，哪些关乎质量，哪些关乎安全，其实呢，每个岗位的标标准化与否，最

28、终影响的都是生产线的综合节拍。标准化操作要落实到实际工作之中，它或者是你装配的几个螺栓，或者是你测量工件时的一个动作。第二，目标管理是以人为中心，以成果为标准，而使整体和个人都取得最佳业绩的管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。在生产现场，这些目标会被分解到每一个岗位，或者每一个人的身上，并且在目标分解的过程中让权、责、利三者逐渐明确、相辅相成。这些分目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。目标不分大小，它的实现或者就决定着这个月你完成的产量增加的数目，再或者决定你这个月的岗位多技能率提高的幅度。第三，

29、大家对于改进工作印象最深的恐怕就是KVP平方，它表示的是不断改进的过程，针对的是生产、等待、搬运、加工、库存、动作，从而提高生产线整体的生产效率。改进工作不分大小，或者它就是你对于手中工位器具的一次完善，再或者就是一条你能为企业每年节约100元钱的合理化建议。第四，目视管理是利用形象，直观而色彩适宜的各种视觉，感知信息，从而来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段。大家都应该知道，我们所在的岗位都有工位代号，每条生产线也都有流程简图，并定置定位，大家一直都与之相伴。其实，在目视管理中，我们每个人也一直都参与其中，它或者就是装配线生产进度显示仪上的一个红字，再或者就是你及时挂在缺陷件

30、上的一张黄卡。第五，企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏，直接关系着企业的成败。我们每时每刻都工作在某一个班组当中，班组管理也是人人有份。班组工作不分大小，它或者就是班组长与员工一次语重心长的谈话，再或者就是员工在班组生产例会上，一个领会精神的眼神儿。第六，过程质量控制包括两部分：质量控制环和VDA过程审核。这都是我们已经变得日常化了的工作，企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，仅靠方向性的战略选择是不够的，残酷的现实告诉我们，任何企业间的竞争都离不开“产品质量”的竞争。如何有效地进行过程质量控制，是确保产品质量和提升产品质量，促使企业发展，赢得市场，获得利润的核心。我们作为第一线的执行者，就更应该立足本岗，更应该知道质量点再小也是大事，它或者就是拧紧枪上变动的一牛顿力矩，再或者就是试验台上一个十几分贝的异响。第七，大家都知道国际物流是第三方单位，但他们间接决定着一条生产线的效率和节拍。物料管理需要我们和他们相互配合，把事情做好。关于物料管理对于生产的意义，相信大家在自己的岗位上都有12深刻的体会，它或者是物料工对一个零件选择表的熟记，再或者就是你与物料部门就在制品数量的一次坦诚沟通。第八，工位组织的概念对于大多数人来讲可能有些抽象，其实它的意思就是说一个岗位的工作位置和周围区域是