销售管理制度

1、 事业部内控体系文件ICS-WQ.A7-001销售管理修 订 页编制/修订原因说明：章节号修订（内容）说明修订人/时间编制/日期： 梁日松/2014.3.7审核/日期： 郭锐/2014.3.7会签： 批准： 温峻此文件审批发布流程：编制部门（营销中心）审核（营销中心总经理）批准（总经理）发布（人力资源与营运部） 事业部销售管理制度第一章 总 则第一条 目的：为加强对 事业部（以下简称“公司”）销售业务的内部控制，预防销售过程中的各种风险，根据财政部企业内部控制基本规范、深圳证券交易所相关规定等法律法规，特制定本制度。第二条 适用范围：本制度适用于 事业部。第二章 管理职责第三条 营销中心总监负

2、责公司销售管理的领导工作。第四条 部门职责1、营销中心（1）负责制定公司年度营销策略和措施，并对营销工作进行评估和监控；（2）负责制定每月（季度或年度）销售计划，进行目标分解，并执行实施；（3）与客户协商沟通，确定产品报价，签订合同等日常销售管理工作；（4）受理销售订单，跟进产品生产进度，做好产品发货准备工作；（5）负责建立客户档案资料，做好销售服务工作；（6）负责产品的销售数据的录入、统计分析、定期上报及与财务对接工作；（7）与客户建立良好的关系，并积极开拓新客户；（8）负责定期催收货款等工作。2、财务部（1）负责核算产品生产成本；（2）负责应收款对账函的编制及对账工作；（3）负责收款结算与

3、发票开具；（4）参与客户信用条件的审核。3、仓储部门：负责产品销售出库、发货、退仓等具体事宜。4、品质部（1）负责产成品销售出库、退仓检验；（2）负责公司产品的售后服务与退换货管理工作。5、技术部：负责对产品技术标准的确定，并负责客户样品的制作。第三章 销售计划制定第五条 年度销售计划的制定及审批营销中心每年末根据公司发展战略、中长期规划、生产能力等情况，结合往年销售情况，在预测市场需求的基础上，制定下一年度销售计划大纲，相关的审批流程参照公司的管控手册执行。第六条 月度销售计划的制定及审批业务员每月初制定月销售计划，经营销中心汇总形成月度销售计划，月度销售计划审批流程参照公司管控手册执行。第

4、七条 销售计划的调整营销中心每半年对销售计划和实际销售情况进行对比分析，结合生产现状，按需调整销售计划。调整后的销售计划按上述同样的程序执行审批。第四章 客户开发与信用管理第八条 新客户开发1、业务员通过上门走访、实地调研等方式，积极开发新客户；2、对于有合作意向的客户，业务人员应收集客户加盖公章的有效营业执照、税务登记证、组织机构代码证等相关资料的复印件（现结客户除外），填写新客户开拓审批表，经营销中心、技术负责人、财务部评审通过后，总经理审批后由应收会计在财务系统中编录客户编码；3、业务员填写送样审批表，按公司管控手册相应权限审批后给客户送样试用或送成品进行检测，检验合格后客户下订单。第九

5、条 授信管理客户授信按公司管控手册中的客户信用额度审批流程进行，由业务员根据了解到的客户信息，填写客户授信审批表后提交审批，并对客户进行信用评级。第十条 信用政策1、客户享受信用结算基本条件：月均需求量不低于10吨；2、客户信用的控制方式：信用期限与信用额度双重控制,适用一般大中型企业、经营状况良好的客户；信用期限控制：最长信用期为月结60天。信用额度不设上限的仅为集团内部客户或关联企业，无经营风险的客户；信用额度控制:适用于大型企业，公司的目标客户、长期合作伙伴，经营、资金状况良好，付款及时的客户。另外业务人员需定期对客户的信用额度进行评估，根据交易情况适时调整信用额度。第十一条 信用评级标

6、准A级长期合作伙伴级，信用期限控制B级值得信赖级，最长信用期为月结60天，最高授信额度铜线RMB1500万元，铝线500万元C级需要关注级，最长信用期为月结30天，最高授信额度铜线RMB800万元，铝线200万元D级控制风险级，最长信用期为月结，最高授信额度铜线RMB200万元，铝线RMB100万元E级筛选对象级，最长信用期为15天，最高授信额度铜（铝）线均为RMB50万元F级无合作价值级，现金现算第十二条 客户信用档案管理新客户开发完毕后一个月内，营销中心为每一位客户建立信用档案，搜集记录其有关信用方面的详细资料，包括客户的基本情况，客户与本公司的往来情况，客户的资信情况等，客户信用档案正本

7、移交财务部，副本留底备查。建立客户信用档案后，营销中心应定期对客户信用档案进行审查，不断更新，以保证所获得的信用资料及时、完整和可靠，并及时将更新的信息反馈至财务部，为公司制定或调整信用政策提供有用的信息。第五章 销售定价第十三条 定价方式公司产品定价采用加工价加上铜铝价的方式进行：1、加工价定价方式：营销中心先预报价，财务部再测算加工成本、边际利润，经财务部部长审核，总经理审批。2、铜、铝定价方式：销售人员根据客户要求，提出报价，明确铜、铝定价方式，经营销中心总监审核后，报送财务部会签，总经理审批。第十四条 定价方式变更定价方式一旦确定后，原则上不允许随意变更，确需进行变更的，应按上述同样的

8、流程执行。第六章 销售订单与合同管理第十五条 订单评审1、营销中心根据订单评审管理办法实施订单评审。2、对于评审未通过的订单，应及时提出不能通过的具体原因，由销售人员对此原因进行协调处理。对于特殊的订单，应按相关的规定办理审批手续。3、铜线无订单备货：原则上所有的生产订单必须按客户订单排产，但特殊的情况下需为客户备库存的，应由业务人员提出申请，营销中心总监审核，财务部提供意见，特殊情况需由技术部提供意见；单次备库存量大于10T的，由营销中心总监审批后方可下达生产订单，具体操作流程及内容详见无订单备库存申请表。4、铝线无订单备货：营销管理岗每月提出铝线安全库存限额，经营销中心总监审核，财务部会签

9、，总经理审批。当低于安全库存限额时，营销管理岗下生产订单；当超过安全库存限额时，无订单备货申请由业务员提出，营销管理岗提出意见，经营销中心总监审核，财务部会签，总经理审批。 5、订单作为合同的附件，营销中心应指定专人对销售订单进行归档管理，并将订单原件交于应收会计存档。第十六条 销售合同的签订赊销客户必须签订书面的销售合同，对无法确定具体数量、金额的合同，签订销售框架合同，约定除订购数量、销售金额外的条款，并注明具体交易以订单为准，订立合同时，使用公司的销售合同范本，特殊情况需使用客户合同文本的，业务人员认真审阅合同条款，对不明的条款，及时咨询相关法律人员意见；对新业务需启用其他合同范本时，由

10、营销中心起草，并咨询法律人员意见。第十七条 销售合同的审批1、所有的销售合同必须填写销售合同审批表审批流程参照公司管控手册的审批流程执行，同时在合同上加盖合同专用章后，方可对外发；2、 所有销售合同必须取得客户签章确认的原件，副本或复印件交应收会计处存档。 第十八条 销售合同的日常管理、变更和解除严格按照公司合同管理制度的相关规定执行。在合同履行过程中，由于国家政策、法律、法规的变化或由于不可抗力的原因以及客户提出的价格变更要求，导致合同需要变更时，营销中心及财务部保存变更结果的记录，并将变更信息及时上报总经理。合同变更参照新合同签订的流程执行。第七章 销售发货第十九条 发货流程1、要发货时，

11、业务员根据销售合同，填写备货通知单，订单管理员将相关信息录入信息系统。收到系统通知后，物流管理员联系物流公司办理出运，成品物管员负责备货及安排包装，成品仓管员打印产品出仓单交予送货员。产品出仓单一式七联，第一联（白色）为成品仓管员存根联，第二联（红色）为销售财务存联，第三联（黄色）为销售统计存存联，第四联（绿色）客户收货签回联、第五联（淡黄色）为客户记账联、第六联（本色）客户结算联，第七联（蓝色）门卫放行联。（其中：第二联和第四联作公司增值税发票附件装订入记账凭证。）2、送货员根据客户类别进行处理：（1）非现结客户：送货员核对货物数量无误后，在产品出仓单的第一联（存根联）上签名确认，将已签名的

12、产品出仓单第一联交回成品仓管员，由成品仓管员在第二至七联盖 “成品发货专用章”后，送应收会计在第七联“放行联”盖上“发货专用章”，并按产品出仓单联次的用途分派各相关岗位人员。（2）现结客户:客户对货物的数量核对无误后，在产品出仓单的第一联（存根联）上签名确认，到财务部出纳处交款，由出纳员在第七联“放行联”盖上“ 电工现金收讫章”后，将产品出仓单第一联交回成品仓管员，由成品仓管员在第二至七联盖 “成品发货专用章”，并按产品出仓单联次的用途分派各相关岗位人员。3、货物出厂时，保安根据以下规定放行：（1）非现结客户：根据同时盖有仓储部门“成品发货专用章”及财务部“发货专用章”的产品出仓单“放行联”与

13、实物核对无误后，方可放行。（2）现结客户：根据同时盖有仓储部门“成品发货专用章”及财务部出纳“ 电工现金收讫章” 的产品出仓单“放行联”与实物核对无误后，方可放行。4、公司如遇特殊情况需延期发货时，若未打单的，业务员与营销管理岗联系在系统中取消发货安排；若已打单的，业务员与营销管理岗联系，超过48小时不能发货的，需告知仓储部门进行冲单处理。第二十条 物流公司的选择与考核（仅对方客户不提供的）1、物流公司的选择（1）营销中心根据业务发展的需要，选择多家符合国家政策合法经营，与公司产品业务要求相适合的物流公司，填写物流公司登记表 ，经营销中心总监审核，总经理审批后纳入合格物流公司名录。（2）每年初

14、，营销中心采用招投标方式选聘当年合作的物流公司。2、物流公司的考核 （1）每月初，营销中心组织物流管理相关人员成立考核小组进行对上月物流公司的服务质量考核。 （2）考核主要从收到货运代理单据的及时性、货物配仓及出运的及时性、货物的破损状况及物流公司的服务配合度及服务性价比等方面进行。考核结果由考核小组记录于物流公司考核表中。 （3）对于不合格的物流公司，由营销中心提出申请，经营销中心总监审核、总经理审批后，取消其合格物流公司的资格。第八章 发票开具与管理第二十一条 开票流程按与客户约定的时间，应收会计根据产品出仓单及客户签回联并结合各客户的具体要求，与客户核对当月销售发货情况，经客户确认后，开

15、具增值税专用发票。第二十二条 送票1、应收会计将专用发票第二、三联加盖发票专用章后，附上发货单客户签回联（第五联）（如有），并填写一式三联的发票传递凭证交业务员签收后，由其安排派送到各客户。2、送发票时，经办人员须要求客户收票人在发票传递凭证上签收；用快递寄送的，须在邮寄单上注所寄发票的号码，并由邮递员签名确认；业务员每周应将客户签回的发票传递凭证或邮寄单交回应收会计处。3、应收会计应及时核对客户发票签收情况，并及时反馈给业务员进行跟踪。第九章 收款与对账第二十三条 应收账款对账每月月末，财务部对应收款项进行对账。应收会计根据客户的对账日期编制当月发生交易明细，经核对无误后，打印客户对账单，签

16、名盖财务章后传真至各客户，及时回传经客户签字盖章的对账单原件或传真件。发生对账有异议时，业务员应配合财务部做好与客户对账工作。第二十四条 应收账款催收1、每月初，应收会计编制账龄分析表交财务部部长，并呈报总经理。2、应收会计根据账龄分析表编制月度资金回笼计划，由业务员填制，应收会计复核后交由营销中心总监复核，财务部审核，总经理审批后分发给各业务人员。3、财务部每周最后一个工作日上午出具应收账款跟踪表交业务员，业务员负责与客户沟通，跟催应收账款。如应收账款不能及时收回，按相关方案对业务员进行考核。第二十五条 应收账款坏账处理如应收账款被确认为坏账，财务部应提请总经理召集营销中心等部门进行评审，分

17、析原因，按评审结果对相关人员进行考核。第二十六条 离职移交1、财务部负责追踪、监督调换或离职的业务员完成经手的应收账款交接手续，监督业务员把经手的逾期应收账款全部收回或取得客户付款的承诺担保。若在一个月内未能收回或取得客户付款承诺担保的，财务部通知营运发展部不予办理离职手续。2、财务部应监督接替的业务员交接时与客户核对对账单，如有疑问或账目不清时必须在1个工作日之内向营销中心总监汇报。若接替业务员未立即呈报，有意代为隐瞒者与离职人员同负全部责任。3、财务部在监督接替业务员办理交接过程中发现有贪污公款，或导致物品、票据或其他资料有缺损者，除监督其限期赔还外，情节重大时应呈报总经理并依法追诉相关责

18、任。4、财务部监督接替业务员对交接的应收账款账目进行逐一核对，无异议的账款由接替业务员负责接手清收。有关交接项目概以应收账款移交清单为准，移交清单若经交、接、监三方签署盖章即视为完成交接，日后若发现账目不符时由接替业务员负责。5、离职业务员经手的理赔事宜如已取得客户的书面确认，则不影响离职手续的办理，其追诉工作由接替业务员接办。理赔事宜不因经手业务员的离职而失效。6、应收账款移交清单至少一式四份，由移交、接替人核对内容无误后双方签字，并由财务部部长审核签字后交营销中心总监审批。应收账款移交清单由移交业务员、接替业务员、财务部与营销中心各保留一份。第十章 客户投诉与质量退货第二十七条 客户投诉处

19、理客户以传真、电话或邮件等方式提出产品或服务质量投诉时，售后服务客服应及时与客户沟通，确认客户提出的问题，并与客户协商确定解决方案，具体执行参照公司管控手册。第二十八条 产品质量退货客户提出质量退货要求时，售后服务人员收集退货信息，业务员将退货信息录入系统，提出退货申请，经销售部门主管审核，售后服务人员确认，经品质部部长审核，营销中心总监审批后执行。具体流程参照公司管控手册。第二十九条 客户索赔处理因退货给客户造成损失，客户提出罚款要求的，由售后服务人员先与客户协商解决，协商不成的，按照管控手册中客户罚款的相关权限进行审批执行。第十一章 风险预警管理第三十条 限制发货1、当客户出现以下情况之一时，