水利工程分公司年度述职报告.doc

1、水利工程分公司年度述职报告水利工程分公司年度述职报告一、怀柔分公司 9 20 年重要工作完成情况20 年怀柔分公司在公司党总支和指导班子带着下，在各部室的大力支持下，以“练内功，提才能”为抓手，稳步推进了分公司的各项管理工作。一经营指标完成情况 20 年怀柔分公司共承建了 16 项工程，完成产值 6985.2 万元，实现利润 807.7 万元，综合完成了公司年初下达的指标。二调整分公司组织架构，全面推行分公司管理形式年初，按照总公司统一部署和分公司管理思路，分公司调整了组织架构，成立了两科一室，即工程管理科、技术质量科和综合办公室。在两科一室的管理下，分公司将承建工程分配给两个工程部进展组织施

2、行。通过推行分公司管理形式，使分公司管理人员的分工更加明确，职责更加明晰。分公司、工程部互相协作，共同负责，做到了事前有人提醒，事中有人检查，事后有人跟踪的全过程管理，降低了管理风险。三改变思路，扩大业务范围 20 年分公司在继续保持与区水务局良好合作关系的同时还加大了与区国资公司的联络以及同社会资的横向联络。通过这种方式全年增加合同额 6100 余万元，进步了公司在怀柔市场的占有率，同时也进步了分公司的收益。( ( 四强化制度建立，为工程管理保驾护航平安管理推行平安检查清单制度。为加大隐患排查频次和治理力度，分公司推行了平安检查清单制度，由工程部平安员结合每个施工员的管理区段、作业内容，编制

3、不同的、针对性的每日平安检查清单。施工员每日到现场后根据清单内容进展逐项检查，发现不符合项及时采取措施。做到了平安隐患及时发现，及时整改，及时上报，杜绝了消费平安事故的发生。本钱控制推行本钱测算制度。工程中标后由综合办公室根据中标清单及施工图纸对施工内容进展统计、分析p ，计算出人、机、料所需数量，通过询价、比照进展工程本钱分析p ，确定人、材、机的采购及分包价格，从而实现了对工程本钱的预控，同时提早锁定了工程利润率。采用技术交流制度，预防质量事故发生。在每个工程开工前，根据各个工程的情况，技术质量科组织工程部全体人员进展交流活动，以以往类似工程图片举例，增强工程实体感观认识。交流各工序易发生

4、质量通病部位及防控措施，降低质量通病的发生。对以往工程不合格项进展总结，汲取经历教训。通过开工前的技术交流活动，使现场管理程度及工程质量有了进一步进步。坚持例会制度，强化过程控制。由主管工程副经理组织工程经理每日召开晨会，工程部汇报昨天工程管理情况、存在问题，今天的工作安排。主管指导进展必要的提醒和工作布置。每周一按时召开工程例会，会上通过幻灯片形式展现现场的平安、环境、质量状态，群策群力及时解决施工中存在的问题。二、9 20 年存在问题1、业务过于单一，经营风险较大。20 年虽然通过与社会资的横向联络获得了一些业务，但还是没有摆脱过渡依赖水务部门的场面，不尽快摆脱这种场面将直接影响分公司今后

5、的生存。2、管理人才短缺，上不来、下不去现象严重。真正有管理才能又有担当精神的人才没能形成老、中、青的格局，重点缺少年轻有为的一线管理人才。3、团队整体缺乏“狼性”，工作不能积极、主动、全面，缺乏敢闯、敢拼、舍我其谁的担当精神。4、工程管理方案性不强，没能形成标准化、标准化、系统化的管理体系。5、形式化严重，执行不彻底，落实不到位。如农民工实名制问题，平安、环境问题反复情况，现场质量控制不严格问题，这些平时都在做，但没有一样能保证完全经得起认真的推敲和上级部门严格的检查。6、工程完工验收、结算拖拉，造成人力、物力的极大浪费和资金不能及时回拢。三、0 2022 年工作方案一标准两科一室管理职能，

6、助力工程管理将原来的工程管理科、技术质量科、综合办公室的职能进展重新调整，调整后为消费科、经营科和办公室。消费科的主要职能是负责分公司所管理工程的平安、环境、劳务、进度、验收、协调等与施工现场联络相对严密的工作，主要做好工程在确保平安、合格的前提下，快速推进、按期完工、顺利验收。经营科的主要职能为负责分公司所管理工程的投标、招标、合同、结算、核算、财务等与施工现场联络相对松散的工作，主要是做好工程所需材料设备及时供给、本钱可控、进步工程的盈利才能，保证工程顺利完成分包结算和评审结算，维护公司的合理利益。办公室的主要职能是维持分公司后勤的正常运转，为员工在分公司办公、生活提供平安、舒适环境。二调

7、整工程局部工，适应工程管理需要在工程经理统一指导下将工程部人员分成两个管理小组，即技术验证组和消费管理组。技术验证组主要负责工程部的技术、质量、验收和计量工作。如施组、施工方案、技术交底的编制，关键技术、质量的验证等。技术负责人任组长。消费管理组主要负责工程部的平安、环境、劳务、协调等现场管理工作，组长由工程经理兼任。根据工程部人员构造根本工资+岗位工作和管理工程绩效工资对工程部管理本钱进展总额控制。工程部人员工资除根本工资、和职称、证书补贴外，其它薪酬由工程部自行确定，报分公司核备。三努力拓展业务范围，扩大经营成果持续关注水务市场的开展、变化，保持稳定关系，将水务工程作为分公司经营工作的压仓

8、石。司将根据合作工程的平安风险情况采取两种合作方式。对于低风险工程将只负责完善相关手续，不参与工程的实际管理。对于高风险的工程将派驻管理团队，完全参与到工程的管理。关注涉水工程，加大与国资公司、农业农村局、环保局及个别乡镇的沟通力度，争取在园林绿化和环保业务方面有所打破。重点加强对EPC总承包和PPP工程的搜集和跟踪，努力实现董事长提出的由“乙方”变“甲方”的转变。完善奖励机制，使分公司全员参与到经营工作中。对于普通员工按所争取工程的利润给予一定的奖励。对于工程经理以上人员下达一定的经营指标，全年完成经营指标的全额发放绩效工资，超额、不能完成的绩效工资相应增减。四建立、完善各项制度，使工程管理

9、向系统化、标准化推进平安、环境管理继续推行检查清单制度。由工程部平安管理人员结合施工现场实际情况分段、分工序编制平安、环境检查清单，由施工现场负责人每天进展检查并签字确认也可利用小程序，于每日下班时报工程经理进展存档。将一岗一清单的详细内包容入到每个员工的月度考核中，催促员工履行平安管理职责。劳务管理，严格落实国务院第 724 号令，将劳动合同签订、进场教育、平安交底、班前讲话、进出场记录、工资发放有机联络，形成闭合管理，同时探究微信、小程序等信息化手段的运用，将劳务管理推向标准化。技术质量工作参照平安管理的检查清单制度，由技术验证组对施工段、工序编制检查清单，明确应检查的部位和合格标准。施工

10、过程中现场管理人员按清单内容和标准进展逐项检查、落实，发现问题及时整改、上报。坚持完工总结制度。分部、单位工程完工由主管消费副经理组织进展平安、环境、技术、质量等方面的管理总结、讨论，讨论结果形成记录，在分公司范围内共享。典型问题、做法作为分公司内部培训资料。工程验收情况及上述工作的完成情况作为消费科对工程部考核的根据，直接与工程部绩效工资挂钩。坚持关键节点旁站制度。消费科于每项工程开工前同工程部共同进展危险识别并组织召开技术、质量难点分析p 会，确定重大危险和技术、质量重点控制点，上述节点施工时，消费科必须进展现场旁站。通过以上做法，真正做到控制有预见、过程有检查、完工有总结，使分公司对工程

11、的管理贯穿于整个工程的施行过程中，逐步推进分公司工程管理向流程化、标准化、信息化、体系化迈进。五加强本钱控制，进步工程盈利才能工程投标时经营科进展材料、设备市场询价，组织分公司人员进展现场勘查、熟悉工程图纸和清单，讨论投标施组，确定投标策略，同公司经营部一起确定投标总价。工程开工前经营科与工程部共同对工程施行本钱进展测算，测算的利润率作为考核工程部经营情况的根据。严格落实公司招采方法和材料管理方法，确定合理分包价格，减少材料浪费。强化过程计量、结算管理。由经营科对阶段完工计量进展交底，阶段工程完工经营科监视工程部进展完工计量并与材料采购情况进展统计分析p ，发现偏向及时通知工程进展防控。阶段完

12、工计量确认单作为支付施工队材料费、机械费的根据，由经营科负责监视，未完成此项工作不予支付上述款项。公司招采、材料管理方法执行情况和计量、结算完成情况作为经营科对工程部考核的根据。六建立工程问题存档制度对于工程实体已经完工，但由于个别原因未验收、未结算的工程，由消费科负责工程验收、结算、移交、存在问题等内容的搜集并专门建档保存。保存资料要求原始、真实、齐全、详细。七完善员工考核，建立员工考核公示制度分公司实行分级按月考核，分公司消费科、经营科对工程部整体进展考核，考核分值与工程整体绩效挂钩。科室、工程部对员工每月进展考核，考核分值与员工绩效工资挂钩。结合平安管理“一岗一清单”编制其它管理系统的“一岗一清单”，将各系统“一岗一清单”的内容进展叠加，形成每个员工的详细考核内容，真正做到员工考核标准看得见、摸得着。明确考核结果比例，优秀占比不得大于 20，良占比为 60，合格、不合格比例不得小于20。优秀所得绩效工资不低于良的 1.5 倍，良的绩效工资为部门