某公司第二年度绩效考核操作细则

1、纲要n日程安排nEVA第二年度绩效考核操作细那么n较往年相比的异同n归纳和总结日程安排n2003.09.24 工作目标和衡量标准提交HR部2003.09.30 向HR部提交考评表 n2003.10.20 nn下一EVA年度工作目标和衡量标准提交HR部截止时间：2003.10.202003.10.20下午下午1717：0000EVA第二年度绩效评估操作细那么适用范围此细那么只适用于EVA第二年度(即：2002年9月1日至2003年8月31日)的考核适用于所有2003年9月1日前转正的在职员工 EVA第二年度绩效评估操作细那么n考核与评估人员确实认 n 1 上级的考核：n原那么上由被考核人的现任直

2、属主管主持考核；n如果被考核人在EVA第二年度期间有多位直属主管或分别向多位主管汇报，都应对其进行考核，综合计算考核分。不超过两个月EVA第二年度绩效评估操作细那么n考核与评估人员确实认 n 1 上级的考核：n如果被考核人在EVA第二年度某一期间超过两个月的直属主管已经不在公司，应由其当时的再上级主管参与考核，如果再上级主管也已经离开公司，该被考核人的该期间的考核那么以其他考核期间的成绩为准。 EVA第二年度绩效考核操作细那么n管理绩效使用?管理绩效考核表?n由被考核人员的直属下级现有的和曾经管理时间超过两个月的评估，如果被评估人的直属下级已经离开公司，那么以现在的直属下级评估结果为准。 n行

3、为绩效使用?行为绩效考核表?n由本部门或其他部门与被考核人有业务关系的人进行评估，参与评估人原那么上不得少于5人，其中部门以外不低于两名。 EVA第二年度绩效考核操作细那么n工作绩效 使用?工作绩效考核表?n如果在EVA第二年度有工作目标的设定，且年内根本没有变更，那么以已定的工作目标及衡量标准进行考核。 n如果在EVA第二年度没有工作目标的设定或工作内容改变时没有重新设定目标和衡量标准的，应由当时直属管与其重新商定工作绩效考核的内容。 n上级对下级评估工作绩效在经过双方签字确认的工作目标和衡量标准设定表的复印件上进行。 EVA第二年度绩效考核操作细那么n180度评估 n评估人自行下载表单，对

4、应评估的人员进行评估； n评估的评价标准按?绩效管理制度?5.6.4.2执行；评为1、2、4、5份的应列出主要的事实依据； n评估分数不必和被评估人沟通，评估表由评估直接交人力资源部； n人力资源部应对评估人信息保密，只能告知被评估人评估结果，不能透漏该结 果是由谁评出。EVA第二年度绩效考核操作细那么n不符合重新评估n由上级考核的，没有双方签字认可的 n不符合?绩效管理制度?5.6.4.2的考核标准或评为1、2、4、5分没有写明事实依据的n人力资源部有权也有义务甄别明显不符合实际情况的考核结果，汇总后提交本公司最高管理层，对考核结果复议； EVA第二年度绩效考核操作细那么n奖惩 n公司所有员

5、工都有义务进行认真的考核评估 n拒绝对他人进行考核评估予以处分 n成心歪曲事实或考核评估不符合要求，经指出后不能改正的，除给予处分外，影响其考核成绩n人力资源部不得徇私舞弊，被考核人如认为结果有误，可向集团人力资源部举报，一旦查证有徇私舞弊行为的，集团人力资源部将对有关责任人予以辞退。 分析绩效管理体系分析绩效管理体系 优点：1、在绩效目标的设定上有比较成熟的经验； 2、全员在意识上已经接受了绩效考核的理念； 3、有比较成熟的绩效考核框架； 缺乏：1、把绩效考核等同与绩效管理，缺乏完整的绩效管理体系； 2、在角色分配上仍存在误区，直线主管没有有效利用该工具； 3、缺少绩效资料的记录和绩效沟通反

6、响体系； 4、绩效考核的考核指标不够明确； 5、绩效的考核，缺少客观性和公证性，得不到员工的认同； 6、考核结果的运用，仅仅用于年终的奖金分配 7、没有循环的绩效改进制度 结果：老板不满意，经理不乐意，员工不认同 如何解决 ？一个中心 两个根本点n以实事求是为中心n以员工的实际奉献率为立足点n以员工的成长和职业的开展为着眼点四项根本原那么n事实依据 5、4、2、1n有效沟通面对面、背靠背n双向反响告诉我你在想什么n持续改进决不秋后算帐绩效管理根本步骤一绩效管理根本步骤二 1、审视组织目标，并进行定量的绩效描述，如产量、本钱、产品 上市时间等。 2、描述组织特定领域的期望结果，领域包括财务、研发

7、、生产等 方面。 3、 保证特定领域的期望结果与企业总体目标一致。 4、 对特定领域的期望结果进行排序，赋以权重。 5、确定第一层度量指标如利润率、物料本钱等，用来评价领 域期望结果是否实现，以及实现程度如何。 6、如果第一层度量指标缺乏可操作性，还可以确定更具体的度量 指标。 7、确定评价标准，描述期望结果的实现程度，如“低于期望目标 、 “满足期望目标、“高于期望目标等。绩效管理根本步骤三8、 记录绩效方案，包括期望结果、度量指标和评价标准。记录绩效方案，包括期望结果、度量指标和评价标准。9、 通过观察和度量，进行绩效跟踪。通过观察和度量，进行绩效跟踪。10、 交换绩效反响信息。交换绩效反

8、响信息。11、 进行绩效评价。进行绩效评价。12、 如果绩效标准得到满足，那么进行绩效奖励。如果绩效标准得到满足，那么进行绩效奖励。13、 如果绩效标准未得到满足，那么制定绩效改进方案，进行弥补。如果绩效标准未得到满足，那么制定绩效改进方案，进行弥补。14、 重复重复9-13步，直到绩效可以满意或评价标准改变。步，直到绩效可以满意或评价标准改变。我们的绩效管理我们的绩效管理 目的目的 范围范围 职责权限职责权限 定义定义 内容内容 5.1 5.1 绩效管理的目的绩效管理的目的 5.2 5.2 管理者与被管理者的责任管理者与被管理者的责任 5.3 5.3 绩效目标的设定绩效目标的设定 5.4 5

9、.4 绩效管理沟通绩效管理沟通 5.5 5.5 绩效记录与稽核绩效记录与稽核 5.6 5.6 年度绩效考核与评估年度绩效考核与评估 5.7 5.7 绩效管理系统的诊断和提高。绩效管理系统的诊断和提高。1.0 目的目的n本制度规定了熙可集团绩效管理的目的、流程、本制度规定了熙可集团绩效管理的目的、流程、适用人员、职责权限等，目的是标准公司的绩效适用人员、职责权限等，目的是标准公司的绩效管理，通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效管理，通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，把员工的个人目标、工作绩效与与工作胜任力，把员工的个人目标、工作绩效与公司的经营战略、企业文化和客户需要紧密相连，公

10、司的经营战略、企业文化和客户需要紧密相连，帮助员工及团队找到改善工作绩效的途径及方法，帮助员工及团队找到改善工作绩效的途径及方法，使员工的奉献得到认可并提高组织的绩效。使员工的奉献得到认可并提高组织的绩效。 2.0 范围范围n本管理规定适用于熙可集团及各事业部本管理规定适用于熙可集团及各事业部/分公司分公司/办事处全体正式员工办事处全体正式员工(EVA 及及EVA Code目标的目标的设定方法另定设定方法另定)。 3.0 职责权限职责权限3.1 CEO3.1 CEO：? ?绩效管理制度绩效管理制度? ?的审核批准及修改、废止的审核批准；的审核批准及修改、废止的审核批准； 3.2 3.2 各事业

11、部总经理：本领业部各事业部总经理：本领业部? ?绩效管理实施方案绩效管理实施方案? ?、流程和工具的审、流程和工具的审 核批准及修改、废止的审核批准；核批准及修改、废止的审核批准；3.3 3.3 人力资源总监：人力资源总监：? ?绩效管理制度绩效管理制度? ?的拟订、修改；各事业部的拟订、修改；各事业部? ?绩效管绩效管 理实施方案理实施方案? ?、流程和工具的审核批准及修改、废止的审核批准与、流程和工具的审核批准及修改、废止的审核批准与 事业部总经理双批；事业部总经理双批；3.4 3.4 各事业部人力资源部门：设计、修订绩效管理实施方案、流程和工具，各事业部人力资源部门：设计、修订绩效管理实

12、施方案、流程和工具， 提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；绩效记录的稽核提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；绩效记录的稽核及及 奖惩；季度绩效反响记录、年度绩效评估记录的保管；奖惩；季度绩效反响记录、年度绩效评估记录的保管；3.5 3.5 直线经理：执行绩效管理方案；对员工的绩效进行辅导沟通；对员工直线经理：执行绩效管理方案；对员工的绩效进行辅导沟通；对员工 的工作绩效进行记录、考核和反响；对员工的绩效进行诊断，帮助员的工作绩效进行记录、考核和反响；对员工的绩效进行诊断，帮助员 工提高绩效。工提高绩效。3.7 3.7 员工：为自己设定绩效目标，并实现即定目标；在目标实现的过程员

13、工：为自己设定绩效目标，并实现即定目标；在目标实现的过程中中 提高自己自我绩效管理能力，按时提交自己的绩效报告提高自己自我绩效管理能力，按时提交自己的绩效报告. . 4.0 定义定义n略略5.1 绩效管理的目的绩效管理的目的5.1.1 5.1.1 战略目的：绩效管理就是要确保组织内的所有活动都支持组战略目的：绩效管理就是要确保组织内的所有活动都支持组 织的战略目标。织的战略目标。5.1.2 5.1.2 管理目的：为公司在多项管理决策薪资管理决策、晋升决管理目的：为公司在多项管理决策薪资管理决策、晋升决 策、保存解雇决策、临时解雇、对个人绩效的成认等策、保存解雇决策、临时解雇、对个人绩效的成认等

14、等等 提供决策信息。提供决策信息。 开发目的：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效开发目的：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效 地完成工作。绩效管理系统并不仅仅是要指出雇员绩地完成工作。绩效管理系统并不仅仅是要指出雇员绩效不佳效不佳 的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在，的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在，比方比方 说，存在技能缺陷、动机问题、或者是某些障碍抑制说，存在技能缺陷、动机问题、或者是某些障碍抑制了雇员了雇员 提高绩效等等，然后寻求改善。提高绩效等等，然后寻求改善。 5.2 管理者与被管理者的责任管理者与被管理者的责任管理者的责任：管理者的责任： 1

15、1、向部属沟通对他她的工作期望、向部属沟通对他她的工作期望 2 2、观察他们在达成工作期望的过程中所表现之行为或遭遇之、观察他们在达成工作期望的过程中所表现之行为或遭遇之 问题问题, ,并经常就观察的结果与部属做沟通讨并经常就观察的结果与部属做沟通讨 . .5.2.2 5.2.2 部属的责任：部属的责任： 1 1、追求卓越以达成或超过主管的希望、追求卓越以达成或超过主管的希望 2 2、了解自己的绩效对于部门及公司整体目标达成的奉、了解自己的绩效对于部门及公司整体目标达成的奉献献 3 3、展现达成工作方案的正面行为与成果、展现达成工作方案的正面行为与成果 4 4、定期向主管就本身工作表现寻求回馈

16、与建议、定期向主管就本身工作表现寻求回馈与建议5.2.3 5.2.3 共同的责任：共同的责任： 1 1、建立彼此认同的工作期望、建立彼此认同的工作期望 2 2、彼此经常就工作进度做沟通讨论、彼此经常就工作进度做沟通讨论 5.3 绩效目标的设定绩效目标的设定1、SMART原那么原那么2、?工作目标考核表工作目标考核表?、?绩效行动方案表绩效行动方案表?3、 绩效目标设定时应参照绩效目标设定时应参照4、 在员工绩效目标设定的过程中，要注意三个方面的内容：在员工绩效目标设定的过程中，要注意三个方面的内容： 该员工基于此岗位，应该担负起的责任。该员工基于此岗位，应该担负起的责任。 对上一级绩效的奉献。

17、对上一级绩效的奉献。 于流程的奉献。于流程的奉献。5、所有经审核同意后的、所有经审核同意后的?年度方案表年度方案表?的正本应在人力资源部留存。的正本应在人力资源部留存。 5.4 绩效管理沟通一绩效管理沟通一绩效目标设定时的沟通：绩效目标设定时的沟通：1、?绩效沟通记录表绩效沟通记录表1?2、最终形成：、最终形成：?岗位描述岗位描述?改进及职业开展方案改进及职业开展方案? ?年度方案年度方案? 主要是主要是?工作绩效考核表工作绩效考核表?绩效行动方案表绩效行动方案表?、 财务预算等财务预算等3、上述表单人力资源部留存、上述表单人力资源部留存绩效管理沟通二绩效管理沟通二绩效实现过程中的沟通：绩效实

18、现过程中的沟通：1、周报告不要求反响，特殊人员不需要写周报告的，应报人力资源、周报告不要求反响，特殊人员不需要写周报告的，应报人力资源部备案部备案 月报告必须书面点评和反响，但不要求单独面对面月报告必须书面点评和反响，但不要求单独面对面 季度反响必须单独面对面反响，并填写季度反响必须单独面对面反响，并填写?绩效沟通记录表绩效沟通记录表2?2、临时沟通可填写、临时沟通可填写?绩效沟通记录表绩效沟通记录表2?3、?绩效沟通记录表绩效沟通记录表2?由人力资源部门保存正本由人力资源部门保存正本4、奖惩单也是临时沟通的一种方式、奖惩单也是临时沟通的一种方式5.5 绩效记录一绩效记录一1、绩效管理的一个很

19、重要的原那么就是没有意外，即在年终考核时，、绩效管理的一个很重要的原那么就是没有意外，即在年终考核时， 经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。顺理成章的，经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。 2、绩效记录：、绩效记录： ?周工作总结周工作总结?及相关反响及相关反响 ?月工作总结月工作总结?及相关点评及相关点评 季度及临时季度及临时?绩效沟通记录表绩效沟通记录表2?的相关内容的相关内容 ?奖励单奖励单?和和?处分单处分单? 有关绩效的其他书面或电子文挡

20、资料有关绩效的其他书面或电子文挡资料 5.5 绩效记录二绩效记录二绩效记录的稽核：绩效记录的稽核：1、为保证绩效记录的完整、真实、有效，有关职能人员和职能部门有、为保证绩效记录的完整、真实、有效，有关职能人员和职能部门有权力和责任对绩效记录情况进行稽核。权力和责任对绩效记录情况进行稽核。2、各公司人力资源部为各公司的绩效记录进行稽核的部门，各级、各公司人力资源部为各公司的绩效记录进行稽核的部门，各级 主管主管有权对下属人员的绩效记录情况进行稽核。有权对下属人员的绩效记录情况进行稽核。3、每季度的第一个月人力资源部门对各部门的绩效记录情况情形抽查，、每季度的第一个月人力资源部门对各部门的绩效记录

21、情况情形抽查，对绩效记录不完整、不真实等状况，稽核人员将提交给被稽核部门对绩效记录不完整、不真实等状况，稽核人员将提交给被稽核部门的上级主管，由被稽核部门的上级主管对有关人员予以处分；的上级主管，由被稽核部门的上级主管对有关人员予以处分； 5.6 年度绩效考核与评估一年度绩效考核与评估一 1 1、 有有EVA Code EVA Code 的员工：的员工： EVA EVA核算核算 工作绩效考核评估：考核工作绩效考核评估：考核EVAEVA目标以外的工目标以外的工作业绩，也是作业绩，也是 硬性考核局部其中主管类员工的工作绩效总分为：硬性考核局部其中主管类员工的工作绩效总分为：70%70% 工作绩效工

22、作绩效+30%+30%管理绩效。管理绩效。 行为绩效考核评估：主要评估员工行为是否符合企行为绩效考核评估：主要评估员工行为是否符合企业的业的 价值观和用人标准，是软性考核局部价值观和用人标准，是软性考核局部 2 2、 无无EVA Code EVA Code 的员工：的员工： 工作绩效考核评估含管理绩效考核：工作绩效考核评估含管理绩效考核：同上同上 行为绩效考核评估：同上行为绩效考核评估：同上5.6 年度绩效考核与评估二年度绩效考核与评估二 上级考核上级考核1 1、每年度结束，直属主管应对下属人员的、每年度结束，直属主管应对下属人员的EVAEVA目标达成、工作绩目标达成、工作绩 效效含管理绩效、

23、行为绩效进行考核含管理绩效、行为绩效进行考核2 2、绩效标准是什么就按什么标准考核，有绩效记录的才可以作为考、绩效标准是什么就按什么标准考核，有绩效记录的才可以作为考核依据。核依据。 3 3、在直属主管对其下属进行考核时，先由被考核者本人进行自评，、在直属主管对其下属进行考核时，先由被考核者本人进行自评，然后由其直属主管对其进行面对面考核，考核结果应由双方签字然后由其直属主管对其进行面对面考核，考核结果应由双方签字认可，如果被考核者对考核结果不认同，那么应由考核人提交再认可，如果被考核者对考核结果不认同，那么应由考核人提交再上一级经理签字认可。上一级经理签字认可。 5.6 年度绩效考核与评估三

24、年度绩效考核与评估三多角度评估：多角度评估：1、主管人员的年度管理绩效应由其所有下属根据、主管人员的年度管理绩效应由其所有下属根据?管理绩管理绩效考核表效考核表?进行评估，评估为记名方式，但每个下属对其进行评估，评估为记名方式，但每个下属对其评估的具体情况不得泄露给被评估者本人及其他无关人评估的具体情况不得泄露给被评估者本人及其他无关人员，只可由被评估人的上级到人力资源部查阅。员，只可由被评估人的上级到人力资源部查阅。2、公司员工的年度行为绩效应由其同事、下属主管类人、公司员工的年度行为绩效应由其同事、下属主管类人员适用根据员适用根据?行为绩效考核表行为绩效考核表?进行评估，参加评估的进行评估

25、，参加评估的同事名单由被评估人与其主管共同协商确定，一般不得同事名单由被评估人与其主管共同协商确定，一般不得低于低于5人。评估为记名方式，每个下属或同事对其评估的人。评估为记名方式，每个下属或同事对其评估的具体情况不得泄露给被评估者本人及其他无关人员，只具体情况不得泄露给被评估者本人及其他无关人员，只可由被评估人的上级到人力资源部查阅。可由被评估人的上级到人力资源部查阅。 5.6 年度绩效考核与评估四年度绩效考核与评估四评分标准：评分标准：杰出：远远高于标准，有值得表彰的具体事例，没有不符合标准之处杰出：远远高于标准，有值得表彰的具体事例，没有不符合标准之处超过预期：经常性高于要求，能找出值得

26、表彰的具体事例，没有大的超过预期：经常性高于要求，能找出值得表彰的具体事例，没有大的 不符合标准之处不符合标准之处 符合预期：根本到达要求，符合预期：根本到达要求，需要改进：经常低于要求，有不符合要求的具体事例，但不多或不严重需要改进：经常低于要求，有不符合要求的具体事例，但不多或不严重不满意：有较多的不符合要求之处或有非常严重的不符合要求之处不满意：有较多的不符合要求之处或有非常严重的不符合要求之处杰出：因该考核工程获得过二次以上含嘉奖以上含或者一次以上记功奖杰出：因该考核工程获得过二次以上含嘉奖以上含或者一次以上记功奖励，且不得因该考核工程得到过任何书面处分励，且不得因该考核工程得到过任何

27、书面处分超过预期：因该考核工程获得过一次嘉奖奖励且不得因该考核工程得到过任何处超过预期：因该考核工程获得过一次嘉奖奖励且不得因该考核工程得到过任何处分分需要改进：因该考核工程得到过一次警告含以下书面处分且不曾因该考核工需要改进：因该考核工程得到过一次警告含以下书面处分且不曾因该考核工程得到过任何奖励程得到过任何奖励不满意：因该考核工程得到过两次警告含以上或者一次记过处分且不曾因该不满意：因该考核工程得到过两次警告含以上或者一次记过处分且不曾因该考核工程得到过任何奖励考核工程得到过任何奖励 5.6 年度绩效考核与评估五年度绩效考核与评估五分数统计：分数统计：1、主管类员工的工作绩效总分为：主管类

28、员工的工作绩效总分为：70%工作绩效工作绩效+30%管理绩效管理绩效 2、项目项目 上级主管上级主管 同事同事 下属下属 合计合计 工作绩效工作绩效 100% 100% 100% 100% 管理绩效（主管类）管理绩效（主管类） 70% 70% 30% 30% 100% 100% 行为绩效（非主管类）行为绩效（非主管类） 70% 70% 30% 30% 100% 100% 行为绩效（主管类）行为绩效（主管类） 70% 70% 10% 10% 20% 20% 100% 100% 5.6 年度绩效考核与评估六年度绩效考核与评估六行为绩效考核表：行为绩效考核表：是否符合企业价值观和用人标准：主要为是否

29、符合企业价值观和用人标准：主要为4个个E和和SCRIP4个个E：Energy，具有迎接并应对变化速度的个人活力；，具有迎接并应对变化速度的个人活力； Energizes，有能力创造一个气氛以鼓励他人；，有能力创造一个气氛以鼓励他人； Edge，面对艰难困境勇于做出果断决定的锋芒；，面对艰难困境勇于做出果断决定的锋芒； Execute，始终加一的执行能力。，始终加一的执行能力。SCRIP：自我管理、自信、责任心、聪明、激情：自我管理、自信、责任心、聪明、激情最终为：活力和热情、决断力和速度、执行能力、自我管理能力、最终为：活力和热情、决断力和速度、执行能力、自我管理能力、 责任心、团队合作、创新

30、责任心、团队合作、创新/变革变革5.6 年度绩效考核与评估七年度绩效考核与评估七管理绩效：管理绩效：管理要素：管理要素： 方案方案 组织、协调组织、协调 控制控制/追踪追踪/执行执行 决策决策/指导指导 部属培育部属培育5.6 年度绩效考核与评估八年度绩效考核与评估八申诉：申诉： 1、在被考核人的直属主管对其进行考核或评估时，被考核人有权、在被考核人的直属主管对其进行考核或评估时，被考核人有权利表达自己的意见，对于考核人和被考核人的意见不能达成一致的利表达自己的意见，对于考核人和被考核人的意见不能达成一致的情况下，考核结果应由考核人报再上一级主管核决，核决结果一般情况下，考核结果应由考核人报再

31、上一级主管核决，核决结果一般为最终结果。被考核人对于核决结果仍不认同的，可向人力资源部为最终结果。被考核人对于核决结果仍不认同的，可向人力资源部门提出申诉。申诉时需要提交门提出申诉。申诉时需要提交?绩效评估申诉表绩效评估申诉表?及相关说明材料。及相关说明材料。 2、人力资源部在、人力资源部在5个工作日内，对员工的申诉做出答复，如无大个工作日内，对员工的申诉做出答复，如无大的出入，一般不得改变核决结果。的出入，一般不得改变核决结果。3、 如员工的申诉成立，必须改正申诉者的绩效评估结果，同时被考核如员工的申诉成立，必须改正申诉者的绩效评估结果，同时被考核人的上级主管、核决人的个人绩效也将因此受到影响。人的上级主管、核决人的个人绩效也将因此受到影响。 5.6 年度绩效考核与评估九年度绩效考核与评估九考核结果的应用：考核结果的应用：1、A、B、C员工的评选：员工的评选： 1根据每年考核结果，按职务等级分级评选出根据每年考核结果，按职务等级分级评选出A、B、C类员工，类员工， A、B、C类员工的比例为：类员工的比例为：20：70：10； 2考核成绩为考核成绩为等的为当然的等的为当然的A类员工，如缺