某公司工业经营总部薪酬及KPI考核方案

1、中远工业经营总部经营总部中远工业经营总部经营总部薪酬及考核方案薪酬及考核方案2方案将包括五个局部方案将包括五个局部 经营总部部门设置及人员结构经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案 经营总部考核方案经营总部考核方案 考评鼓励方案考评鼓励方案 方案实施建议方案实施建议3经营总部部门设置及人员结构经营总部部门设置及人员结构目前经营总部下设目前经营总部下设5个部门、个部门、7个销售大区，人员个销售大区，人员35人不包括总监人不包括总监2人人经营总部经营总部管理部管理部市场部市场部应用技术部应用技术部商务部商务部大客户部大客户部7个销售大区个销售大区北京、天津、华北京、天津、华南

2、、山东、江苏、南、山东、江苏、两湖、山西两湖、山西销售支持管理部门销售支持管理部门销售业务部门销售业务部门中远朝晖加工厂中远朝晖加工厂4经营总部部门设置及人员结构经营总部部门设置及人员结构销售业务类人员销售业务类人员20人，销售支持管理人员人，销售支持管理人员15人人5方案将包括四个局部方案将包括四个局部 经营总部部门设置及人员结构经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案 经营总部考核方案经营总部考核方案 方案实施建议方案实施建议6经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案一、经营总部一、经营总部2002年工资、奖金预算年工资、奖金预算二、经营总部薪酬方案二、经营总部薪酬方案7经营总

3、部经营总部2002年工资、奖金预算年工资、奖金预算固定人员工资预算：81.25万元，占52%奖金及其他预算：73.78万元，占48%经营总部预算员工人数为30人预算时间为2002年5月12月人员平均工资本钱为6460元注：预算数据为含各项税款及人员各项保险基金8经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案一、经营总部一、经营总部2002年工资、奖金预算年工资、奖金预算二、经营总部薪酬方案二、经营总部薪酬方案9一、一、 对原有薪酬结构的进行调整对原有薪酬结构的进行调整奖金奖金/ /提成提成年奖年奖根本工资根本工资新的薪酬构成新的薪酬构成年奖年奖岗位工资岗位工资+ +业绩奖金业绩奖金现有薪酬构成现有薪酬构成

4、由岗位工资由岗位工资 和业绩奖金两个和业绩奖金两个 局部组成局部组成 考核结果联系考核结果联系 不紧密不紧密 员工认为根本工资偏低员工认为根本工资偏低 与业绩联系与业绩联系 不紧密不紧密 年终奖没有与年终奖没有与 经营总部利润联系经营总部利润联系半半年年奖奖季季度度奖奖 目前的业绩奖金和岗位工资目前的业绩奖金和岗位工资合并为根本工资合并为根本工资 根本工资年度根据考核结果根本工资年度根据考核结果调整调整 在年度内不与绩效直接联系在年度内不与绩效直接联系 可以考虑在两个考核周期内可以考虑在两个考核周期内给予一定的调整，如半年度给予一定的调整，如半年度绩效考核联系在后绩效考核联系在后10%10%内

5、内 奖金密切与绩效考核结果联系奖金密切与绩效考核结果联系 拉开差距拉开差距 奖金试行季度奖金奖金试行季度奖金 年奖分别与经营总部的利润年奖分别与经营总部的利润和经营总部利润联系和经营总部利润联系10二、建立适合经营总部情况的新职级序列二、建立适合经营总部情况的新职级序列根据现实情况和将来的开展，建议将经营总部所有人员分为四个职级序列：并划分职级专业管理人员序列：根据技能及资历分级经理人员序列：根据管理职位上下分级 初级经理高级经理中级销售人员初级销售人员见习销售人员销售人员序列：根据技能及资历分级中级经理资深销售人员序列划分：序列划分：工作性质工作性质专业领域专业领域职级划分职级划分应负责任应

6、负责任职位对经营总职位对经营总部的奉献部的奉献知识、技能知识、技能初级技工见习技工中级技工技工序列：根据知识、技能和操作熟练程度高级技工中级专业人员初级专业人员见习人员资深专业人员专家11二、建立适合经营总部情况的新职级序列二、建立适合经营总部情况的新职级序列根据工作性质将岗位与职级序列进行对位。专业管理人员序列专业管理人员序列经理人员序列经理人员序列 初级经理高级经理中级销售人员初级销售人员见习销售人员销售人员序列销售人员序列中级经理资深销售人员初级技工见习技工中级技工技工序列技工序列高级技工中级专业人员初级专业人员见习人员资深专业人员专家应用技术部职员应用技术部职员 销售支持管理部销售支持

7、管理部门管理部、应门管理部、应用技术部、市场用技术部、市场部、商务部职部、商务部职员员 各销售大区地区各销售大区地区经理、地区主管经理、地区主管及销售代表及销售代表大客户部部门主大客户部部门主管、职员管、职员 销售支持管理部销售支持管理部门经理、主管门经理、主管各销售大区经理各销售大区经理产品经理产品经理 12三、依据不同职级序列以及序列中不同层级，三、依据不同职级序列以及序列中不同层级， 设计收入结构设计收入结构设计收入结构的根本原那么：设计收入结构的根本原那么：不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例表达不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例表达工作与业绩实现的挂钩程

8、度比值为根本工资工作与业绩实现的挂钩程度比值为根本工资/奖金奖金依据不同职位对经营总部业绩的奉献及影响力决定其奖金局部依据不同职位对经营总部业绩的奉献及影响力决定其奖金局部比例，奉献越大奖金比例越大，到达有效鼓励目的薪酬管理比例，奉献越大奖金比例越大，到达有效鼓励目的薪酬管理浮动比例较高的职位，其收入与经营总部业绩关联性高，收益浮动比例较高的职位，其收入与经营总部业绩关联性高，收益和风险同比上升。和风险同比上升。13技工序列技工序列三、依据不同职级序列以及序列中不同层级，三、依据不同职级序列以及序列中不同层级， 设计收入结构设计收入结构销售序列销售序列初级经理初级经理高级经理高级经理中级专业中

9、级专业初级专业初级专业见习人员见习人员专业管理专业管理人员序列人员序列中级经理中级经理资深专业资深专业专家专家经理人员序列经理人员序列初级技工初级技工见习人员见习人员中级技工中级技工高级技工高级技工基本工资基本工资奖金奖金/提成提成82 273 364 446 637 7初级销售初级销售见习销售见习销售资深销售资深销售中级销售中级销售销售序列人销售序列人员提成是决员提成是决定收入的关定收入的关键因素。键因素。14四、经营总部完整的职级序列四、经营总部完整的职级序列 职级序列职级序列职级序列职级序列职级序列职级序列职级序列职级序列经理人员经理人员销售人员销售人员专业管理人员专业管理人员技工人员技

10、工人员M117000M126500M136000M215500M225000S113000M234500S122700A115000M244000S132400A124500M253500S212200A134000M313000S222000A213600M322500S231800A223300M332000S311500A233000T112600S321350A312600T122300S331200A322400T132000S411000A332200T211700 S42900A342000T221600S43800A411600T231500A421400T3114008：2

11、A431200T3212007：3A511000T3310006：4A52900T418004：6A53800T427003：7T43600基本工资基本工资中级经理初级经理薪酬序列薪酬序列基本工资基本工资高级经理薪酬序列薪酬序列基本工资基本工资薪酬序列薪酬序列见习销售人员薪酬序列薪酬序列中级销售人员资深销售人员基本工资基本工资初级销售人员专家高级技工初级技工中级技工资深专业人员见习技工中级专业人员初级专业人员见习专业人员该序列中的根本工资为净值，不含税，不含各项保险基金，单位：元该序列中的根本工资为净值，不含税，不含各项保险基金，单位：元15五、按以上数据试算经营总部工资总额预算五、按以上数据

12、试算经营总部工资总额预算 人数 对应工资序列 月薪 比例 年收入净值 工资成本 合计大区经理7 M244000 6:480000104000728000销售类 地区经理0地区主管4 S222000 3:780000104000416000高级业务代表3 S231800 3:77200093600280800中级业务代表6 S321350 4:64050052650315900初级业务代表0部门经理5 M253500 6:47000091000455000管理类 产品经理3 M253500 6:47000091000273000部门主管2 M332000 7:3342864457289144高级

13、职员3 A342000 7:33428644572133716普通职员2 A411600 7:3274293565871316352762876合计职位总结：该薪酬方案与总结：该薪酬方案与2002年经营总部工资、奖金预算相比略有增加，但差异不大。年经营总部工资、奖金预算相比略有增加，但差异不大。1.按照目前经营总部人员规模计算，全年工资预算为按照目前经营总部人员规模计算，全年工资预算为276万元，平均人员工资本钱为：万元，平均人员工资本钱为：6500元。元。2.销售业务类人员月平均工资本钱：销售业务类人员月平均工资本钱：9148元，销售管理类人员平均工资本钱：元，销售管理类人员平均工资本钱：5

14、678元。元。16方案将包括四个局部方案将包括四个局部 经营总部部门设置及人员结构经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案 经营总部考核方案经营总部考核方案 方案实施建议方案实施建议17一、在经营总部建立关键业绩指标考评体系一、在经营总部建立关键业绩指标考评体系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定定 量量 地地 实实 现现 绩绩 效效 考考 核核 随随 时时 间间 进进 步步 的的 情情 况况 分分 析析 、 计计 划划 分分 析析 工工 作作 问问 题题 的的 工工 具具 计计 划划 工工 作作 的的 重重 点点 汇汇 报报 、 指指 导导 向向 上上 汇汇

15、 报报 的的 重重 点点 向向 下下 指指 导导 的的 方方 向向 业绩考评体系定义业绩考评体系定义 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和方案、汇报和指导、考键业绩指标管理系统，是从分析和方案、汇报和指导、考核等三个方面实现管理标准化，提高业务水平。核等三个方面实现管理标准化，提高业务水平。18关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面经营总部个人季度计算评估提出调整措施确定各岗位关键业绩指标制订经营总部年度方案部门方案方案方案指标指标计算计算根据考核结果计算奖金或提成季

16、度评估改进需要解决的问题、支持制订季度KPI及需要达成的目标计划计划辅导辅导评价评价奖惩奖惩经营总部管理体系以年度方案为开始，经营总部制定年度经营目标，分解到各部，并形成经营总部和各部方案表个人绩效管理以季度为周期，每个环节都需要主管与员工面对面沟通个人绩效管理是经营总部管理体系实现的根底，经营总部管理是个人绩效管理的方向经营会议经营会议核心领导小组小组19二、经营总部关键业绩指标考评体系主要步骤二、经营总部关键业绩指标考评体系主要步骤根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对经营总部价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程

17、度每年初，工业经营总部下达下年度经营总部经营目标和预算编制要求，相关部门制定年度预算大纲并发布各部门根据大纲编制部门经营方案和预算上报，由相关部门汇总上报高层领导召开年度预算会议，确定经营总部及各部门经营方案和预算考核期末根据关键业绩指标的表现实施奖惩制定奖励的比例根据不同的人员确定不同的奖惩政策以指标为中心进行奖惩和后续管理工工 作作要要 点点定期计算指标并制作报表确定各岗位关键业绩指标制订经营方案与财务预算每个约定考核期末，经营总部管理部负责生成当期业绩考核报表将报表作为经营总部上下级讨论业绩的依据召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段方案方案方案指标指标计算计算奖

18、惩奖惩20经营总部方案经营总部方案经营总部方案年度制定建议半年度调整经营总部方案应该形成明确的目标管理类财务类运营类短期长期21经营总部方案分解到部门，形成部门的考核指标经营总部方案分解到部门，形成部门的考核指标需完善的工作：管理部销售人员的职位开展管理举列举列管理部考核指标管理部考核指标注由部门经理承担，每个季度分解为部门经理季度考核指标注由部门经理承担，每个季度分解为部门经理季度考核指标22经营总部销售人员指标：销售区及经理经营总部销售人员指标：销售区及经理*：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。*：部门建设是100分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标

19、23经营总部专业辅助人员指标：商务部及商务部经理经营总部专业辅助人员指标：商务部及商务部经理定性指标评分以5分为根本单位。需完善的工作：商务部及管理部客户投诉处理的流程制度客户满意度流程制度及问卷24经营总部考核体系执行过程需要注意的要点经营总部考核体系执行过程需要注意的要点召开月度召开月度/季度经营总结会，总结上一阶段经营总部经营季度经营总结会，总结上一阶段经营总部经营情况，并制定下阶段工作的具体安排，并将经营情况公情况，并制定下阶段工作的具体安排，并将经营情况公布布根据经营总部实际经营情况，需阶段性调整经营目标和方根据经营总部实际经营情况，需阶段性调整经营目标和方案，使其更符合实际案，使其

20、更符合实际25员工绩效管理程序：方案、辅导、评价、鼓励员工绩效管理程序：方案、辅导、评价、鼓励方案辅导绩效管理制定季度考核指标、目标由主管与员工填写季度方案表定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进方案计算提成、奖金提出晋升、个人开展、工资、调整建议鼓励评价26员工绩效管理程序操作要点员工绩效管理程序操作要点1.季度考核，考核时间明确在每个季度的第一月的前季度考核，考核时间明确在每个季度的第一月的前10日，完成日，完成上季度考核表填写，同时完成下季度方案沟通上季度考核表填写，同时完成下季度方案沟通2.二级考核，明确管理层级，防

21、止多头考核二级考核，明确管理层级，防止多头考核3.管理者与员工深度参与，倡导沟通管理者与员工深度参与，倡导沟通4.评价结果可以用比例作为控制参考，提倡有挑战性的目标，防止评价结果可以用比例作为控制参考，提倡有挑战性的目标，防止考核结果考核结果“大锅饭，树立优秀典范，区别落后者，鼓励主要人大锅饭，树立优秀典范，区别落后者，鼓励主要人员。薪酬相关员。薪酬相关5. -建议比例：建议比例：20：40：30：106.半年度进行管理者进行半年度进行管理者进行360度评估，有效的管理和监督管理者的度评估，有效的管理和监督管理者的行为行为7. -评估要点：是否主动承担任务评估要点：是否主动承担任务8. 对待员

22、工对待员工9. 管理风格管理风格27员工方案表员工方案表需要完善的工作：管理部客户管理制度周报、月报表格设计举列举列销售人员方案表销售人员方案表管理部签字28员工评分表员工评分表举列举列销售人员评分表销售人员评分表83系数29进行年终评价，对员工长期奉献和开展进行评估，并提进行年终评价，对员工长期奉献和开展进行评估，并提供年终奖分配依据供年终奖分配依据实施奖惩实施奖惩方案方案沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据人事部负责平均本年度常规考评分值,形成年度分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核表相关局部部门经理负责填写本部门员工局部，上报给人事

23、部部门经理、员工分别对本年工作进行小结，并对考核中的问题进行解释由直接上级与各被考评的经理人员进行个别交流听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述初步决定该部门或个人的奖惩方案人事部汇总各奖惩方案编写经营总部总体奖惩方案由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定经营总部的奖惩方案总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准人事部记录并实施奖惩结果，撰写各部门经理人员本年度的考核报告，并存档由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通30年度评价应该包括年度评价应该包括2个内容，及评价个内容，及评价举例举例工作绩效工作绩效组织能力组织能力团队精神团队精神职业道德职业道德开展潜力开展潜力关键业绩

24、指标评价关键业绩指标评价特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩素质及潜力指标评价素质及潜力指标评价特点：对未来的能力进行评价 评价周期一般较长目的：岗位 提升 鼓励 全面开展解决现实问题关注未来开展31年度评价：年度考核报告举例年度评价：年度考核报告举例举例举例年终评价的权重，职位越高越大，但还是应该以工作业绩为主年终评价的权重，职位越高越大，但还是应该以工作业绩为主年终评价是经营总部建立骨干队伍的重要途径，应该给予重视年终评价是经营总部建立骨干队伍的重要途径，应该给予重视32年度评价结果的应用年度评价结果的应用业绩表现潜力和能力高低失败者淘汰出局好坏超级明星-晋升-调薪-奖金表现尚

25、可表现尚可保存原位保存原位表现尚可考虑开展业绩不佳者-学习能力-思维能力-解决问题-影响能力-团队意识-管理意识潜力和能力的评估潜力和能力的评估提出警告，提供针对性开展支持中坚力量-调薪-奖金中坚力量-调薪-奖金业绩表现的评估业绩表现的评估- -关键业绩指标体系关键业绩指标体系33管理流程管理流程根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对经营总部价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度每年初，董事会下达下年度经营总部经营目标和预算编制要求，经营总部相关部门制定经营总部年度预算大纲并发布经营总部各部门根据大纲编制部门经营方案

26、和预算上报，由相关部门汇总上报经营总部高层召开年度预算会议，确定经营总部及各部门经营方案和预算每年初由年度方案会议下发经营总部、各部门、各职位指标及考核目标每季度生成经营总部及部门报告每半年度在经营总部方案调整会议上，经营总部检视及目标的合理性，进行调整，需要变更的指标进行审批指标必须经过一个季度以上的考核周期，才能申请变更确定管理部门管理及变更管理及变更工工 作作要要 点点定期计算指标定期计算指标并制作报表并制作报表确定各岗位关键确定各岗位关键业绩指标业绩指标制订经营方案与财制订经营方案与财务预算务预算每个约定考核期末，经营总部人力资源部门负责生成经营总部当期业绩考核报表将报表作为经营总部上

27、下级讨论业绩的依据经营总部召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段方案34指标的制定原那么指标的制定原那么经营总部年度经营方案部门职责工作职责工作流程指标及目标的来源导向业绩导向责任导向行为导向35经营总部销售人员指标：销售人员经营总部销售人员指标：销售人员需要完善的工作：管理部客户管理制度周报、月报表格设计36经营总部销售人员指标：销售经理经营总部销售人员指标：销售经理*：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。*：部门建设是100分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标37经营总部销售人员指标：高级经理经营总部销售人员指标：高级经理38经

28、营总部专业辅助人员指标：管理部及管理部经理经营总部专业辅助人员指标：管理部及管理部经理定性指标评分以5分为根本单位。需完善的工作：管理部销售人员的职位开展管理39经营总部专业辅助人员指标：商务部及商务部经理经营总部专业辅助人员指标：商务部及商务部经理定性指标评分以5分为根本单位。需完善的工作：商务部及管理部客户投诉处理的流程制度客户满意度流程制度及问卷40方案将包括五个局部方案将包括五个局部 经营总部部门设置及人员结构经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案经营总部薪酬方案 经营总部考核方案经营总部考核方案 考评鼓励方案考评鼓励方案 方案实施建议方案实施建议41考评鼓励方案由以下内容组成考

29、评鼓励方案由以下内容组成 销售人员提成计算方案销售人员提成计算方案 经营总部专业人员奖金计算方案经营总部专业人员奖金计算方案 总部人员奖金计算方案总部人员奖金计算方案 年奖金计算方案年奖金计算方案42提成计算公式提成计算公式=当期回款额当期回款额*提成点数提成点数*考核系数考核系数-不合理超不合理超支费用支费用6080100120提成点数根据销售额目标、利润情况、提成点数根据销售额目标、利润情况、行业情况及员工总收入预算进行试算、行业情况及员工总收入预算进行试算、调整薪酬鼓励调整薪酬鼓励季度计算提成季度计算提成累进计算提成累进计算提成提成底线提成底线底线额度底线额度经营总部盈亏平衡点经营总部盈

30、亏平衡点提成底线一般为销售目标额度提成底线一般为销售目标额度4060% 提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、市场部、大客户部提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、市场部、大客户部销售额销售额提提成成比比例例43提成底线及基准提成点根据财务数据进行计算，并根据提成底线及基准提成点根据财务数据进行计算，并根据员工收入总额进行平衡员工收入总额进行平衡M1=固定本钱总额M2=提成底线M1经营总部最低利润目标 提成底限M1 M2目标销售额目标利润额销售收入曲线总本钱曲线固定本钱变动本钱基准提成点数基准提成点数=经营总部目标销售额提成点数经营总部目标销售额提成点数

31、目标销售额对应的提成点数a由以下因素确定：经营总部利润目标员工收入平衡行业惯例44提成应该根据以下的因素不同而有不同提成应该根据以下的因素不同而有不同确定不一致的主要考虑因素：经营总部利润经营总部开展方向有效牵引销售行为需要付出的努力承担的风险产品因素与销售联系程度45考核系数是目标完成率考核系数是目标完成率由于在业务刚启动，在方案方面会存在比较大偏差，为了防止偏差，有效激由于在业务刚启动，在方案方面会存在比较大偏差，为了防止偏差，有效激举列举列销售人员评分表销售人员评分表83系数46提成的计算提成的计算根据基准提成点数，讨论确定累进提成点数扣除当期不合理超标费用提成提成=回款额回款额*提成点

32、数提成点数*考核系数考核系数不合理超标费用不合理超标费用根据经营总部方案，确定季度考核目标，在季度末确认考核系数提成累进表20-3010%30-4012%40-5016%50-6018%60-8020%47销售经理在提成的计算方面的考虑销售经理在提成的计算方面的考虑随着销售经理的管理责任不断加大，业务提成应该逐渐取消，采取综合提成或年薪制等方法销售经理业务目标提成与销售人员一致操作建议管理责任职位工资在管理区域内提成业务目标管理责任职位工资业务提成在管理区域内综合提成销售经理提成=个人业务提成+综合提成综合提成点数经过核算确定48销售费用管理是销售管理的重要方面，应根据不同的业销售费用管理是销售管理的重要方面，应根据不同的业务不同销售额制定不同的销售费用标准务不同销售额制定不同的销售费用标准销售费用实行标准预算申报制销售费用实行标准预算申报制固定类费用严格按照标准固定类费用严格按照标准实际销售过程发生费用根据标准实际销售过程发生费用根据