通用汽车公司资产重组案例剖析——分拆

1、通用汽车公司资产重组案例剖析分拆2003-04-14 )【编者按】     企业通过资产重组，可以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力的目的。资产重组的方式可分为兼并（）、收购（）及解散（）、分拆（）、放弃（）五种形式，其中兼并与收购统称为并购或购并（）。一直以来，西方企业热衷于通过资产重组，或并购、或分析、或放弃，以达到优化资源配制，增强竞争力的目的。特别是年代以来，西方企业、金融界面对逐步一体化的世界市场，掀起了一股并购浪潮，以达到占领市场、多角化经营和获取高技术的战略目的。     

2、60;  并购或分拆、孰优孰劣，并无绝对标准，需视企业战略目标及市场情况而定。通过对通用汽车公司资产重组案例的剖析，我们希望能从中得出一些有益的启示。 一、通用汽车公司资产重组案例剖析        通用汽车公司（）是一直位居“幸福强”之首、遥遥领先于其它企业的美国最大公司。年其销售额达到亿美元，利润额为亿美元，创下了及其它美国公司历史最高纪录。形象地说：即年底生产了万辆轿车和卡车，如果它们一辆接一辆，将排列成一条英里的汽车长龙，可绕地球一周。        这些销

3、售和利润成绩，是过去从来未能达到过的水平，它将来也很可能无法再创这样的佳绩了。目前这家全美最大企业正悄悄地、逐步地、小心翼翼地将自己分拆为四个部分。超过另一家一分为三的大公司美国电报电话公司（）。        经营计算机业务的电子数据系统公司（）、从事卫星与防御系统业务的休斯电子公司（ ），及集中生产多种汽车零部件的德尔福（）公司都将陆续从中分拆出去。导致分拆的原因是多方面的。        从年代的辉煌时期以来，就投入多而产出少。其衡量资金运用效率的指标资产回报率一路滑坡

4、。从年的降到最近几年的零以下，直到年上升到。的股票价格在过去的年中仅仅上升，而标准普尔信用等级排名的前家大企业的股价却上升了。从年以来每年的“幸福强”中榜上有名的家公司中，表现平庸，它给股东的回报是最低的。        有时似乎将被它自身的庞大所压垮。规模经济一直是汽车工业的基本法则，年在美国销售了万辆客车，却亏了本。        的每一个健康的部分看起来都比其雍肿的整体更强些。的计算机业务，电子数据系统（）已运用于商业零售；而从事卫生与防御系统的休斯电子公司（）也在行业

5、中处于领先地位；集中生产汽车零部件的德尔福（）子公司同样如此。如果通用汽车公司分拆为四个部分的话，其股价将是原来的一倍半，的市值将比目前增加。风险在于：重新回到以汽车制造为核心的经营战略可能使其永远停留在落后的行列。将陷入低速增长的汽车工业的泥坑中，缺乏快速成长的高科技因素来帮助其顺利渡过不可避免的周期性衰退。这个问题虽然困扰着所有行业，但对汽车制造业来说更为残酷。        迄今为止，分拆的最初阶段已经过去，正处在将独立出去的最后阶段。是由 创建，于年被以亿美元收购的。给带来了高科技的思维，同时也为开发了一套独立而统一

6、的计算机系统。但是收购后不仅本人与董事会之间存在冲突，在整个公司里，这两种文化之间也到处充满矛盾，它们从来没能很好地融合在一起。然而在对外业务方面，有着骄人的成绩。它为劳斯莱斯（ ）、施乐公司（）及英国国内税收局（ ）开发出了复杂的信息系统。年的销售额为亿美元，盈利亿美元。        分拆的方案是：将它所持有的股份转让给了独立的养老基金。带给股东的好处则是将付给亿美元以换取自由。而且还要背负起一个由带来的沉重负担：必须履行其职责，负担现在及以后几十万退休职工的退休金。      &

7、#160; 在年以亿美元收购了公司。希望先进的电子技术能帮助它制造出更好、更安全的汽车。但结果不尽如人意。确实开发出一些汽车装置，但总的来说，技术转化的收益微乎其微。“把和绑在一起并无协同作用，毫无经济价值。”        与一样，的对外业务也有不俗的成绩。年的营业额为亿美元，利润亿美元。主要是向中国、日本及其它国家出售通讯卫星的收入，同时它也为五角大楼制造洲际导弹及其它武器。已向社会出售了手中持有的万股的非普通股。根据最近一次交易的每股美元的股价，在的的股份价值亿美元，这相当于现在整个市值的一半。   

8、0;     第三部分，即生产刹车、车灯、传动器及其它几百种汽车零件的公司。 年的营业额为亿美元，其中的四分之一来自与福特、本田、丰田及其它的竞争者的业务中，从分离出来后，将向这些客户出售更多的汽车零配件。而福特及其它公司则很可能更愿意向它们最大的竞争对手的供应商买货。估计独立出来后，的市值约亿美元。        愿意丢掉还有另外一个原因。的产品价格高。如果从分拆出去的话，则可以自由地从世界各地采购所需零部件。卸掉了购买昂贵的零部件的包袱，则可以降低成本；而且它属下的大量退休工人的退休及养老基

9、金也随之分离出去。        问题是：应当把和与一道从分拆出去吗？那么留下来的的基本核心应该是：设计车辆和卡车，制造它们的动力部分和框架，并将它们用供应商提供的零部件组装起来，然后，把这些汽车销往世界各地。        回归基本产业经营战略的支持者们认为在自身劳动生产率不断提高的基础上，海外市场销售的快速增长，证明了致力于汽车的生产是使繁荣兴旺以报答股东的最为可靠的途径。斯美尔董事长甚至认为“增加股东权益的唯一途径就是将上帝交给我们的事情做得更好制造出更好的汽车。” &

10、#160;      现实果真如此吗？汽车工业是一个成熟、资本密集、高度周期化、长期以来被世界性的交通拥挤制约着的充满激烈竞争的行业。在法国、意大利、韩国及日本的对手们被其国内的产业政策支持、保护起来。更为主要的是汽车一直占有市场份额的主要市场北美对汽车的需求在过去的十年中增加甚少，而且很难改善。每一个有驾驶执照的人已拥有一辆以上的汽车。美国市场趋于饱和，而欧洲也好不了多少。短期内，汽车行业是一个险恶、紧张的行业。        没有人怀疑坚持改进其汽车生产的必要性，这使人感到确实应当

11、将公司分拆出去。问题是现在全力投入的是发展前景相当暗淡的汽车工业，而不象致力于全球火爆的通讯业务。为什么不尽可能抓住方兴未艾的高技术产业呢？拉回为时未晚，还应该牢牢控制住。        任何大企业都必须有着更高的目标，而不是仅仅为股东服务。“一个公司是一个有人格的，有活力的企业”，斯美尔董事说，“它不仅是资产的集合。管理的责任是使企业永远充满活力，这也是对股东的责任。”因此，永远充满生机的机会在于它的产品除了发动机和传动器，还有计算机和卫星。 二、通用汽车公司资产重组案给我们的启示     &

12、#160;  、避免陷入“并购”“搞活”的误区，大不一定等于好。党的十五大以来，通过资本经营搞活国有企业已成为人们的共识，“资产重组”越来越成为各界人士讨论的焦点话题。各级各类企业都在积极探讨资产重组，盘活存量资产，使国有资产保值增值这一重大课题。        目前在企业资本经营、资产重组的浪潮中似乎存在一个误区，即谈资本经营必并购，一哄而上进行并购，误以为一旦兼并或收购，企业就能搞活。都搞企业集团，误以为“大”等于“好”。实则不然。企业采取兼并、收购，还是分拆、放弃，均要视企业、市场的实际情况与企业的发展战略而定，并购并非灵丹妙药。通用汽车公司之所以逆潮流而动，选择分拆，是因为分拆后的将更具活力。        、并购不是单纯为扩大规模，而应注意结构的调整。特别是对于一些夕阳产业，如钢铁、纺织、汽车等行业，除通过并购达到规模经济之外，更应该考虑通过并购完成企业内部的结构调整，以获取高新技术，给企业未来发展带来新的动力。而不单纯是简单的扩大规模，或建立产品链。面对市场，具体对象，具体分析，该并